ProCon

書いてあること

• 主な読者：飲み会をうまく利用してビジネスの可能性を広げたい経営者
• 課題：店選びや会話のペースがうまくつかめない
• 解決策：飲み会といえども礼節をわきまえる。遊び心も忘れずに

１　一昔前のスタイルでは嫌われる

「上座に深々と座り、左右は“ごますり隊”で固める。誰かがお酌をしてきたら応じるが、自分からは動くことはない」。一昔前の飲み会で見かけたかもしれない社長の姿です。今、このような態度を取ったら、座がしらけるのは明白です。

その宴席が社外でも社内でも、社長は最高のエンターテイナーであり、セールスマンでなければなりません。相手を自分のファンとし、オフィシャルだと話しにくいことも酒のさかなにしてしまう。そんなすてきな宴会術を紹介します。

２　下見は決して手を抜かない

自分がホスト役の場合、なじみの店を使うのが基本です。そのため、和食・中華・イタリアン・バーなどでなじみの店を幾つか確保しておきたいものです。なじみになるためには定期的に訪れる必要がありますが、その飲食代は自分への投資です。

一方、新規の店を使う場合は、下見が必要です。店のこだわり、お酒の種類、おすすめの料理はもちろん、トイレの位置なども把握します。店長や料理長などにも挨拶をして、「○○日はよろしくお願いします」などと伝えるようにします。

そして当日は、相手に「大切な飲み会なので、最も良いお店を準備した」ことをさりげなく伝えます。例えば、「この街で飲むのなら、ぜひ、このお店にお連れしたくて」などと特別感をアピールするのです。

下見は物事に向き合う真摯な態度の表れです。きちんと下見をして、真剣に店を選んでいることは相手にも伝わります。特に、同じように人をもてなす立場にいる人は、こちらの真摯な姿勢に好感を抱いてくれるでしょう。

３　聞くことを基本にする

人は「自分の意見を聞いてほしい」という欲求を持っており、飲み会でも変わりません。そのため、社内の飲み会といえども社長の独演会は好ましくありません。また、やたらと自分の得意分野に話題を振りたがる人は、次に誘ってもらえないかもしれません。

飲み会では、自分がホスト役であっても、ゲストであっても、相手の話を聞くスタンスで臨みます。さらに、ホスト役の場合は周囲を気遣い、飲み会の雰囲気になじめない人がいたら率先して話しかけ、その人が主役になれる時間をつくりましょう。

「ちょっといいですか。この方の経歴、とても面白いですよ」など、ホスト役の権限で参加者の時間を少しだけもらうのです。ホスト役は、全ての参加者が主役になれる時間をつくり、置いてけぼりになる人をつくらないことが大切なのです。

お店の状況によりますが、カジュアルな居酒屋などの場合は、同じ席にとどまらずにいろいろな人の隣に座るのがよいでしょう。社長といえども、今どきはフットワークの軽さが大事です。

なお、相手との話が盛り上がらない場合は、お互いの共通項を探して話題を膨らませるようにします。仕事、地域、学校、家族構成、趣味など、共通項が多ければ多いほど、親近感が湧くものです。

４　真面目なだけでは目立たない

大勢が参加する飲み会では、皆の印象に残らなければなりません。どんなに礼儀正しく振る舞ったとしても、それだけでは特徴がありません。何か一つでも「この人は面白い」と印象付ける“ネタ”が必要です。

まず、ベタですが「自己紹介」は工夫したいものです。多くの人は自己紹介で自分の名前を覚えてもらおうと努力します。しかし、お酒の入っている状況で、そう何人もの名前を覚えることはできません。

名前は後で名刺を見れば分かります。大事なのは、顔と名前を一致させてもらうこと、つまり名刺の裏に書き込んでもらう内容のインパクトです。仕事内容を淡々と説明しても印象に残りにくいので、インパクトのあるフレーズが欲しいものです。

例えば、○○市場の10％を占める会社の代表を務めている場合、自分の名前よりも「『10％の男』と覚えてください」などと自己紹介します。自分の本名はその場では覚えてもらえないかもしれませんが、「10％の男」は印象に残るでしょう。

また、個別に話すときのために、“鉄板ネタ”を一つは持っておきたいものです。仕事でもプライべートでもよいのですが、真面目になりすぎず、“毒がある”ところをうまく見せると、人間の面白みを感じてもらえます。

ちなみに、経営者同士の飲み会でよくあるのは社員に関するネタです。ただし、相手に真に受けられると困るので、毒のある話をするときはタイミングに注意し、すぐに笑い話にすることが不可欠です。

仕事は真面目にするものですが、宴席で真面目な話ばかりをしていると、相手は退屈になります。それは「この人と仕事をしても面白くない。可能性を感じない」という印象に変わってしまうことがあるからです。

５　真剣トークの時間を設ける

社長の場合、人脈形成や商談のきっかけづくりとして飲み会に参加することが多いものです。とはいえ、その場で商談の話ばかりをしていたら嫌われてしまうでしょう。飲み会は、あくまでも相手を知る場であると割り切ります。

特に、誰かから紹介を受けた場合はなおさらです。行儀の悪いまねをすれば、紹介してくれた人のメンツを潰してしまいます。そうした場では、紹介してくれた人に進行を任せ、前述した通り、自分が何者であるかをうまくアピールします。

一方で、今後のために相手が話したことも覚えていなければなりません。とはいえ、目の前でスマートフォンやメモ帳にメモを取るわけにはいきません。そうした場合は、自分がトイレに行って（あるいは相手がトイレに行っているときに）メモを取ります。

また、ちょっとしたテクニックですが、相手の話を聞くときはうなずき、別れ際には「今日は楽しかったです」などと伝えるのがポイントです。ただし、相手に「楽しかった。また会いましょう！」と言ってもらうには、こちらに光るものがないといけません。

その光るものを示すために、飲み会の中に真剣トークの時間をつくります。長い飲み会の間にほんの数十分でいいのですが、自分がどのようなことに真剣に取り組んでいるのかを伝えます。これが相手に伝われば、そこから関係が深まります。

６　当日にお礼を。信頼は飲み会後に強まる

飲み会が終わったら、その日のうちにお礼をするのが基本です。FacebookやLINEなどでつながっている相手なら、「本日はありがとうございました」など、簡単なメッセージを送ります。

当日にお礼ができなかった場合は、翌朝、相手が出社してメールを確認したときに、こちらからのお礼のメールが確認できるようにします。礼儀正しく接しているうちに信頼関係が強まり、そこからビジネスの話につながっていきます。

飲み会の場で意気投合し、ビジネスの話で盛り上がることもありますが、その場の雰囲気と勢いによる約束は、後日、有名無実化することがよくあります。一緒に仕事ができるほどの信頼関係は少しずつ構築されるものです。

また、飲み会に誘われることもあるでしょうが、その際は「大いに飲み、食べ、笑う」ようにします。相手は、自分がホスト役を務める飲み会を楽しんでくれる人を好むものなのです。

飲み会では相手の本音が分かることがあります。ただし、飲み会だけで信頼を得ることはできず、その後の付き合い方が重要です。飲み会とそれ以外の場を上手に使って、相手との信頼関係を築くことが大切です。

以上（2018年6月）

pj10013
画像：pixabay

書いてあること

• 主な読者：自身の健康リスクに備えたい経営者
• 課題：ケガや病気で経営に携われなくなったときの備え方が分からない
• 解決策：後事を託せる人物を確保するなど、事前策を講じておく

１　企業のリスクとして捉えたい経営者の健康

人は誰しも突発的な事態に直面する可能性があったり、加齢に伴って心身が衰えたりします。例えば、交通事故、急性疾患（脳梗塞、心筋梗塞など）、認知症の発症などが考えられます。

企業にはさまざまなリスクが存在しますが、経営者が「突然の死亡や高度障害」「判断力や認知力の低下」の事態に陥ることで任に堪えなくなることも想定しておかなければならないでしょう。

経営者の業務は激務であり、代わりとなる人物がいないため、体調を崩しても「忙しいから」「一時的な疲れでたいしたことはない」と判断して、通院や治療が先送りになりがちです。その結果、経営実務に携われないほど深刻な症状を招くこともあるのです。

改めて経営者の健康を、経営上のリスクという観点から考え、その対応を検討してみましょう。なお、以降では会社法に関する記述もあります。ここで紹介するのは原則論であり、例外となるケースが多いことにもご注意ください。

２　経営者の権限と責任

1）経営者の権限

経営者（代表取締役）は、会社の業務に関する包括的な代表権を有します（会社法第346条第4項）。そのため、取締役が1人のみで、経営者に万一の事態が生じた場合、資産の売却や多額の借り入れなどの重要な決定が下せなくなる恐れがあります。

経営者が株主総会の議決権の過半数を握る「オーナー（大株主）」でもある場合、事態は一層深刻になります。株主総会の成立や決議が、一定数の議決権を持つ株主の出席・投票を要件としているためです。株主総会における決議の方法は次の通りです。

経営者に万一の事態が生じた場合、会社の定款や経営者の保有株数などによっては、取締役等の役員に欠員が生じた場合の新たな役員の選任（注1）、取締役等の役員や会計監査人の解任、その他重要事項についての株主総会の承認など、株主総会の決議が必要な事項について定足数を充足しない（注2）ために、決議を実施することが困難になる可能性があります。

（注1）利害関係人が申し立てることで、裁判所に「一時役員の職務を行うべき者（仮取締役等）」を選任してもらうことが可能です（会社法第346条第2項）。

（注2）身体に障害が生じているものの、判断力が正常な場合であれば、議決権の代理行使の委任状を取り付けることで、株主総会の定足数を充足させることができます（会社法第310条）。

2）経営者の責任

経営者に万一の事態が生じ、責任が果たせなくなった場合に生じる影響の例は、次の通りです。「あの経営者だから」という属人的な信用や能力でビジネスを成り立たせることはある意味で、かけがえのない経営者の能力です。しかし経営者に万一の事態が生じた場合、社内外に大きな影響を及ぼしかねないことも覚えておきましょう。

３　対策

1）事前の対策を講じて混乱を最低限に

経営者に万一の事態が生じた場合、事前に対策を講じていなければ、企業経営に大きな影響を及ぼし、企業の存亡にすらかかわりかねません。そのため、経営者に万一の事態が生じないようにし、万一の事態が生じてもそのリスクを低減し得る事前の対策を講じておきましょう。

2）会社としての事前対策

1.後継者の指名や育成、または後事を託せる人物の確保

経営者、特にオーナー経営者であれば「生涯現役」でありたいと考え、「誰かに引き継ぐのはまだ先」と思っていることが少なくないでしょう。しかし、加齢による心身の衰えを避けることはできません。また、経営者が加齢による心身の衰えを心配する年齢でなくても、疾病にかかったり、事故に遭遇したりするリスクがあります。そして、経営者に万一の事態が生じた場合、経営に空白が生じる可能性があります。

任を果たせない場合でも経営に空白がないよう、後継者となる人物の指名や育成、いざというときに後事を託せる人物の確保を進めなくてはなりません。そして、情報共有を進め、経営者に万一の事態が生じた場合でも、スムーズに経営を引き継げるようにしましょう。

2.定款の見直し

会社法では、「定款に別段の定めがある場合を除き」とする規定が多くみられます（いわゆる定款自治）。逆にいえば、定款に定めがない場合、会社法の規定に従って会社組織を運営することになります。

そのため、会社法で許容されている範囲で定款を見直してみることも一案でしょう。主な定款見直し例は次の通りです。

図表3から分かる通り、定款の見直しは、会社の機関設計や株主構成などによって効果が大きく異なります。そのため、弁護士など専門家と相談し、会社法の規定の範囲内で、定款の規定を万一の事態に備えられる内容に整備するようにしましょう。

なお、定款の変更には、株主総会における特別決議（会社法第309条第2項11号）が必要となるため、早めに対策をしておくとよいでしょう。

3）経営者個人としての事前対策

1.自分の健康に対する意識を高める

経営者の業務は、ただでさえ激務であり、心身に負担がかかりやすいものです。そのため、身体や心に不調を来してしまい、業務を続けるのが難しくなったり、判断が鈍ったりすることもあるでしょう。

また、加齢によって心身は衰えるものですが、自分が思っているより早く衰えがくることもあります。例えば、認知症といえば高齢者が発症するイメージを持っているかもしれませんが、若年性の場合は40～50歳代に発症することがあります。

疾病の場合、症状が進行した後では対応策を検討・実施するのは難しい場合があります。そのため、経営者は自身の健康に対する意識を高め、予防や早期発見に努めて、万一の事態に陥らないようにしておきましょう。

具体的な取り組みとしては、「食生活のバランスを取る」「可能な限り規則正しい生活を送る」「ウオーキングなど有酸素運動をする」などといった生活習慣病の予防、定期的な人間ドックの利用、心身の異常を感じたら速やかに専門医療機関で受診、などが挙げられます。また、自己診断して誤った対応をしないよう、正しい知識を身に付けておくのもよいでしょう。

2.サポート役を確保する

経営者は孤独なものです。そのため、心身に不調を来したとしても、ついついそのままにしがちです。

そこで考えたいのが、会社経営にあっては後継者や参謀役、家庭にあっては家族といった、サポート役の確保です。そして、万一の事態における判断の手助け、経営者の健康にかかわる助言や行動のサポートなどをしてもらい、健康状態の変化が会社経営に影響を与えることがないようにしておきましょう。

また、経営者が健康なうちに、後継者や顧問弁護士など、信用のおける人に任意後見人となってもらうのもよいでしょう（任意後見契約の公正証書の作成などが必要）。これにより、経営者の判断能力が認知症などにより低下した場合でも、財産管理に関する事務などを自身で選んだ信用のおける人に委任でき、後継者への株式の譲渡などの対応策を講じられるため、混乱を最低限に抑えることが期待できます。

3.「万一の事態」に備えるのは経営者に課せられた重要な役割

万一の事態は、どの経営者にも訪れる可能性があります。「自分は大丈夫」と過信せず、「自分に何かあったとき、経営にどのような影響が生じるのか」「自分の健康状態は良好なのか」などといったことに気を配るとともに、万一の事態への備えを万全にして、企業経営への影響を最小限にしたいものです。これも、経営者に課せられた重要な役割の1つといえます。

以上（2019年11月）
（監修　ベリーベスト法律事務所　弁護士　長野良彦）

pj60151
画像：pixabay

書いてあること

• 主な読者：起業するときや既存の企業が新規事業への参入を検討している経営者
• 課題：綿密な収支シミュレーションを作成する際のポイントを知りたい
• 解決策：業種別のポイントや、事例を用い作成手順を解説する

１　収支シミュレーションとは

1）収支シミュレーションを作成する目的

収支シミュレーションは、起業するときや既存の企業が新規事業への参入を検討するときなど、新たに事業を開始する場面で必要なものです。コスト削減など、経営改善策を検討するときにも有効です。

完成した収支シミュレーションは、経営者が思い描く事業の将来像を数値で表現したものです。結果はもとより、その数値を導いた思考プロセスも大切です。まだ見えない収益や費用を数値化していく過程で、事業の実現性や難所を改めて整理・チェックし、事業計画をブラッシュアップすることができます。

なお、外部からの資金調達を必要とする際は、資金提供者を説得するために欠かせない資料の1つでもあります。

2）損益計画と収支計画の違い

ここで、「損益計画」と「収支計画」の違いを押さえておきましょう。

損益計画とは、売上、売上原価、経費、利益を見積もることで、決算書の「損益計算書」を予測するイメージです。

販売先との取引条件が「月末締め翌月末入金」の場合、売掛金の入金は翌月になりますが、売上は当月に計上します。また、店舗物件の取得資金など、設備投資に該当するものは、貸借対照表の固定資産に計上するので、損益計画には反映されません。

それに対して収支計画は、売上は入金される月に収入として計上し、設備投資の資金は支出として計上します。実際の資金の入出金と現預金残高を予測することで、資金ショートを防ぐ方策の必要性を把握できます。「資金繰り表」や「キャッシュフロー計算書」をイメージした計画だといえます。

新規事業を始める際などには、損益計画に加えて収支計画を作成することで、より綿密な検討が可能になります。

3）業種ごとのポイント

収支シミュレーションは、業種ごとの特徴を反映したものでなければなりません。ここでは、業種別に主なポイントを紹介します。

２　事例で見る収支シミュレーションの作成手順

実際の作成手順を理解するために、ここではイタリアンレストランの新規開業を例にとって説明します。

A法人は事業多角化の一環として、飲食業への参入を決め、新たにイタリアンレストランを開業（20XX年10月1日）することにしました。

東京都台東区の▲▲駅徒歩7分の雑居ビルの1室、15坪程度の広さの物件で開業を検討中です。本ケースの開業計画における収支シミュレーション（1年目）について考えていきましょう。

1）前提となる投資計画を立てる

収支シミュレーションを作成する前提として、開業するには何にいくらの資金がかかるか（かけるべきか）、資金調達はどうするか、といった投資計画の検討が必要です。

投資計画は、開業当初にかかるイニシャルコストに加えて、開業後半年～1年の間に予想される資金不足を賄うためのランニングコストも含めて検討します。具体的には、店舗の敷金・保証金、内装工事費、厨房設備や備品などの設備資金と、当面の人件費、家賃、広告宣伝費、水道光熱費などの運転資金に分けて考えます。

さらに、これらの資金調達方法の計画も不可欠です。自己資金、融資、出資など、考えられる方法をピックアップして、投資総額の調達が可能かどうか検討します。

事業の成功確率を高めるための基本的な姿勢は、当初の投資金額が過大にならないようにすることです。投資金額が大きいと、元を取るために必要な売上が増えることになります。かといって投資を削りすぎると、顧客を確保できない原因になることがあります。投資金額は、実現可能な売上から逆算して見積もる必要があります。

そのために投資計画は、収支シミュレーションを検討しながら、適正と判断できる内容に修正することで、事業の成功確率を高めることができます。

本ケースでは、次のような計画を立てました。

2）損益計画を作成する

先に損益計画を検討すれば、収支シミュレーションを作成しやすくなります。ここでは、損益計画の各項目の検討方法について解説します。

1.売上高

飲食店の場合の売上予測は、「お客様の平均単価×座席の数×回転数」で算出するのが一般的です。

• （ランチタイム）　単価1,000円×36席×2回転／1日＝7万2000円
• （ディナータイム）単価3,000円×36席×1回転／1日＝10万8000円

このように、1日の売上を算出して、月の売上を予測します。なお、ウイークデーと週末に分ける、2月や8月など一般的に飲食店の売上が低下する月は予測を下げるなど、事前調査や経験などに基づいた変動要因（季節指数など）を加味することで、より現実的な計画に近づきます。

なお、本ケースでは、12月は忘年会シーズン、3、4月は送歓迎会シーズンであることから、季節指数を高めに設定しています。

2.売上原価

飲食店の売上原価は、食材やドリンクの仕入れなどが該当します。本ケースでは、原価率を飲食店の平均的な水準である35％と想定しました。つまり、月商が300万円だとすると、原価は300万円×35％＝105万円になります。

原価率など経営指標の業界平均は、中小企業庁「中小企業実態企業調査」や日本政策金融公庫「小企業の経営指標調査」などを参考にするとよいでしょう。

3.販売費および一般管理費

販売費および一般管理費（以下「販管費」）は、家賃、人件費、水道光熱費、減価償却費などの費用を想定していきます。販管費は、売上の増減にかかわらず一定の「固定費」と、売上の増減によって変動する「変動費」とに分けて検討すると、より精緻な計画になります。主な固定費には家賃、人件費、減価償却費などがあります。また、主な変動費には広告宣伝費、消耗品費や、前述の売上原価などがあります。

ただし、固定費と変動費の分類は会社ごとに異なるため、費用ごとに自社の売上の増減と連動する費用かどうかの判断が必要になります。

• 給与・賃金：正社員2人 30万円と25万円、パート（1人当たり）10万円×2名＝20万円
• 家賃：42万円（木造2階建の物件。1階15坪、2階15坪）
• 広告宣伝費：販促物製作費やポスティング費用で、初月に60万円、2カ月目に40万円を見込む。3カ月目以降も、継続的にチラシ配布や飲食店サイトへの広告出稿を行う費用として月に20万円を見込む
• 水道光熱費：水道料は月5万円、光熱費を月10万円と見込む
• リース費：一部備品のリース費用として月5万円を見込む
• 通信費：電話料、Wi-Fi使用料などで月3万円を見込む
• 備品・消耗品：布ナプキンや割り箸などの消耗品の他、備品の補修料として月に10万円を見込む
• その他：諸会費や突発的な費用が掛かることを予想して月に5万円を計上

4.営業外損益

本業以外での収入が見込める場合は、営業外収入として計上します。例えば、受取配当金などがあります。また、営業外費用としては、主に借入金の利息が考えられます。本ケースでは、利息の支払いが2万円／月としています。

5.損益分岐点売上高

売上と費用項目が出そろったら、損益分岐点売上高を計算しましょう。損益分岐点売上高とは、事業が黒字になるか赤字になるかの境界、つまり採算が合うか合わないかの売上高をいいます。損益分岐点は次の計算式で算出されます。

• 損益分岐点売上高＝固定費／（1－（変動費／売上高））

3）収支シミュレーションの作成

損益計画ができたら、実際の資金の出入りを反映した収支計画を作成しましょう。融資金が入金されるタイミング、設備投資の支払いのタイミングなどを考慮し、表に落とし込んでいきます。

Excelなど表計算ソフトを活用すれば、「売上原価率が38％になった場合」など、数値が変動したときを想定したシミュレーションが簡単にできます。

損益計画と収支計画について、「何年くらい先まで作成すべきか」ということは、事業内容によって変わってきます。ベンチャー企業でプロダクト開発に数年を要する場合は、5年以上先までが必要となるでしょう。飲食店の場合は、開業後3年先まで作成すれば通常は十分と考えられます。

A法人の事例では、次のような収支シミュレーションを作成しました。

３　収支シミュレーションにおいて留意すべきポイント

1）収支計画の根拠を明確に

収支シミュレーション作成時に陥りがちな過ちは、「数字の遊び」になってしまうことです。収支をプラスにすることだけを考えて、希望的観測で数字をいじっていても、「絵に描いた餅」の計画になってしまいます。

「事業はやってみなければ結果は分からない」のは事実ですが、根拠をより明確にすることで実現可能性は高まります。ディナータイムで1日1回転することを見込むとすれば、その根拠がどこにあるかがポイントです。

飲食店の場合に根拠となるのは、店舗の立地条件（人通り、顧客層の数、競合店の分布と繁盛ぶり）、自店のコンセプト、提供する料理、サービスの魅力や競合優位性などです。こうした分析と検討が、売上見込の算出根拠として説得力を持ちます。

売上見込の算出方法は、業種や事業内容によって異なります。法人向けのサービス業などBtoBの事業であれば、すでに見込取引先があるかどうか、これまでの人脈などからアプローチできる先がどれくらいあるか、といった点が根拠になり得ます。これまでにない斬新なビジネスでブルーオーシャンを狙うベンチャー企業は、市場規模を想定したうえで、市場占有率から予測する方法も考えられます。

事業内容に応じて、多面的な視点から収支の妥当性を検証することが、成否を左右するといえます。

2）3つのケースで予測する

収支シミュレーションは、環境変化や不測の事態も想定して、3つのケースで予測しましょう。

1つ目は「ベースケース」で、必ず達成したい水準の計画です。「これくらいはいかないとやる意味がない」といえる数字で策定するものです。多くの創業者や経営者は、ベースケースを甘く立てがちな傾向にあります。慎重に根拠を検証して、保守的な計画にすることが重要です。

2つ目は「ポジティブケース」で、予想以上にいい条件が重なったとした場合に想定できる希望的観測値です。これを策定するメリットは、チームが達成意欲を向上できることです。

3つ目は「ネガティブケース」で、ベースケースを下回ることを想定した計画です。悪条件が重なったとしても、最低でも達成できると思う水準です。ネガティブケースも想定したうえで、余裕ある資金を準備できることが望ましいといえます。

収支シミュレーションを運用するうえでは、それぞれのケース間で異なるポイントを整理し、一定期間（例えば、四半期・半期など）ごとに実績がいずれのケースで進んでいるのかをチェックすることが大切です。なぜポジティブケース、あるいはネガティブケースになっているのか、その原因を詳細に検証していくことで、収支シミュレーションは日々の経営判断を支える重要なツールとなります。

3）数字以外の計画との整合性

とかく「事業計画＝数値計画」と認識されがちですが、数字以外の事業計画を練り上げてこそ、収支の実現可能性を高めることができます。

数値計画が「定量計画」といわれるのに対して、数字以外の事業計画とはビジネスモデル、コンセプト、マーケティング、アクションプランなど「定性計画」です。「定量計画」と「定性計画」の整合性を考えることが、事業の成功確率を高めることにつながります。

例えば、「売上を月300万円にするためには、どんなマーケティングを行うべきか」など、数値計画を達成するための定性計画をブラッシュアップすることです。事業を開始した後も、数字の動きを見ながらアクションを何回でも修正することで、事業の発展を図っていきましょう。

以上（2019年10月）
（執筆　株式会社MMコンサルティング　代表取締役・中小企業診断士　上野光夫）

pj10041
画像：photo-ac