ProCon

１　ふっかけられても冷静でいるには？

交渉では、皆さんも相手も最初に「ふっかける」ことが多いです。例えば、

という感じです。相手の機先を制し、有利に交渉を進めるためのテクニックですが、それを分かっていても、いざ交渉の場に立つと精神的に追い込まれることがあります。ここでおじけづくと、相手がふっかけてきた金額を基準に交渉が進むので、それは避けなければなりません。

もちろん、最初から双方の落としどころが分かっていれば、100万～50万円を交渉余地とできますが、なかなかそうはいかないのがビジネスです。そこで皆さんは、

交渉の構造を正しく理解し、飛び交う数字に惑わされず、基準を守って冷静に交渉する

ようにしなければなりません。早速、交渉の構造を確認していきましょう。

２　交渉の構造を知る

1）初手は「アンカー（アンカリング）」

多くの場合、アンカーは交渉初期に相手に示す水準です。その後の交渉を有利に進めるために、本来の要求よりも高い（低い）水準を示します。この図では、オレンジ色が自社、紫色が相手となっています（以降、同様）。右側のオレンジ色のアンカーは150万円、左側の紫色のアンカーは0円で、それぞれがふっかけている状態です。

アンカーは経験などに基づいて設定されることが多く、双方が相手をどう見ているのかも教えてくれます。下手をすれば（ふっかけすぎれば）、その場で交渉決裂もあり得るわけですから、交渉依存度が高い場合は、アンカーも慎重になるのが通常です。

2）本音は「留保価値」

相手のアンカーに惑わされないためにも重要なのが留保価値です。留保価値とは、それを下回ったら交渉を打ち切る基準であり、いうなれば「本音」です。言葉を変えると、

アンカーとして150万円を示したが、実際は100万円の値上げを達成したい

という状況を表しています。

相手のアンカーに付き合う必要はありません。また、相手の留保価値が分かれば交渉を有利に進められるので、アンカーを逆手に取って相手の留保価値を探ってみましょう。具体的には、

「値上げの余地が全くないというのは厳しいです。それは御社の最終決定ですか？」

などと言って、相手に揺さぶりをかけてみましょう。相手に交渉決裂の覚悟がなければ、何らかの情報を与えてくれることが多いです。

なお、いくら相手の本音が知りたいからといって、こちらのほうから、

「150万円の値上げを提示していますが、実は100万円でもよいのです。そちらはどうですか。本当に値上げを一切受け入れられませんか？」

などと歩み寄るのは早計です。交渉のスタイルには

があって、相手がハード型の場合、

こちらの歩み寄りなどお構いなしに力押ししてくる

からです。詳しくはこちらのコンテンツをご確認ください。

3）双方の留保価値の間が「ZOPA（ゾーパ）」

明確ではないにしても、相手の留保価値を探りながら交渉をしていきます。そして、こうして分かってくる双方の留保価値の間を「ZOPA（ゾーパ。Zone Of Possible Agreementの略）」と呼びます。この例では、100万～50万円の間がZOPAとなります。

ただ、ZOPAが分かったとしても、

と主張するだけでは、一向に前に進みません。そこで、他の論点も交えるなどしながら交渉していきます。他の論点とは、

といったものです。多様な論点を探るには緻密な情報収集が必要ですが、その過程は後述するBATNA（バトナ）の検討にもつながります。

4）交渉決裂時の最も優れた代替案「BATNA（バトナ）」

「BATNA（バトナ。Best Alternative To Negotiated Agreementの略）」とは、交渉決裂時の最も優れた代替案のことです。実際は留保価値とBATNAが同じであるケースが多く、その場合、留保価値が唯一の防衛線となります。しかし、これではこちらの交渉依存度が高くなり、「どうしても成立させなければならない」と心理的に追い込まれてしまいます。

ですから、事前にBATNAを見つけることが理想です。分かりやすいBATNAは、

A社で値上げ交渉に失敗しても、B社で値上げ交渉ができる

といったものになるわけですが、改めて確認したいのは、

BATNAは【交渉が決裂した場合】に発動するもの

ということです。ですから、BATNAを意識する際は、こちらにも相当の覚悟が必要であることを忘れないでください。

いずれにしても、BATNAを見つけるには、緻密な情報収集が必要です。そのためには、同業他社などとも良い関係を築いておきましょう。最近は人材の流動化が進んでいますが、名刺管理のアプリケーションなどに登録しておけば、転職先なども分かります。

３　同じ景色でも見え方が違う

いかがでしょうか。今回の記事で交渉の構造が明らかになったと思います。この構造を意識しながら交渉を進めるわけですが、もし相手にも同じだけの知識があれば、自然とプラスサム型の交渉ができそうなものです。

しかし、実際はなかなかそうなりません。その理由は、

自分と相手とでは前提としている常識が違う

からです。同じ景色を見ていても見え方が違い、さらに交渉のスタイルも違うので、なかなかかみ合わないということです。

以上（2025年2月更新）

pj80172
画像：Mariko Mitsuda

１　誰と、いくらの値上げ交渉をするか？

実際の値上げ交渉では、

その値上げ交渉に失敗したら、大きな損失が出る

といったケースがあり、誰でも緊張します。

どのような交渉も軽んじてはいけませんが、難しさはそれぞれ違います。また、企業間の取引では、交渉相手によって提示する条件も変わります。こうした、ある意味でレベル感がバラバラの値上げ交渉について、組織としての勝率を高めるために経営者がすべきことは、

「誰と、いくらの値上げ交渉をするか？」を明確にすること

です。この絶対的な基準によって交渉担当者は安心と自信を得て、不要な譲歩をすることもなくなるのです。

２　誰と交渉をするか？

1）交渉する相手を決める

早速ですが、交渉相手となり得る先をリストアップしてみましょう。この記事は、値上げ交渉について紹介していますが、仕入れ先との「値下げ交渉」も視野に入れてください。

仮に100件がリストアップされたとします。ここで、「よし！　上から順番に値上げ交渉をしよう」という経営者がいたら、ちょっとお待ちください。このリストで最初に行うべきことは、

交渉しない相手を決めること

だからです。例えば、

などとは、あえて交渉しなくても問題ありません。一斉値上げなどをせず、他との取引条件を知られることなく、しかるべき相手と値上げ交渉をすればよいのです。

2）交渉する順番を決める

値上げ交渉をする相手を決めた後は、交渉する順番を決めます。値上げ交渉に限らず、交渉は情報が多く経験が豊富なほど有利になりますから、

簡単な先から交渉をして相手の出方や感触を確かめ、そこで学んだことを次の交渉に活かしていくことの繰り返し

が基本になります。

値上げ交渉の難易度を整理する参考として、縦軸を「交渉への依存度」、横軸を「交渉の論点（価格以外の納期や品質などの交渉余地）」とするポジションマップを紹介します。交渉への依存度とは、「その交渉に必ず勝たなければならない」といったように、文字通り、依存度が高い交渉を指します。

上段は依存度が高く、難しい交渉になりそうですから、最初は下段にある決裂しても仕方がないと判断した相手から、値上げ交渉を始めるとよいでしょう。

左右の「論点が多いか少ないか」は状況次第で有利、不利が変わりますが、交渉担当者には、それぞれ次のような性質が求められます。

３　いくらの値上げ交渉をするか？

1）相手によって条件を変える

値上げ交渉をする相手を決めたら、相手ごとに、

を設定します。値上げ額と留保価値は同じ場合もありますし、次のように違う場合もあります。

できれば100万円の値上げをしたいが（値上げ額）、80万円までなら譲歩できる。ただし、80万円を下回るのはあり得ない（留保価値）

最もシンプルな考え方は、

値上げ額＝仕入れ額の増加分以上

とすることです。仕入れ額が80万円増加したら、販売価格も80万円上げればよいですし、これまで無理してきた分も取り返したければ、100万円の値上げをするということです。現実には、

といった事情も考慮することになりますから、

といったように対応が分かれていくでしょう。もちろん、

仕入先であるD社とは、10％の値下げ交渉

といったように、仕入れ額の減額交渉も行います。結果として、自社の取引全体から適正な収益が生まれればよいわけです。

2）変動損益分岐点を用いた値上げ額の設定

具体的な値上げ額を決める際に使うのが「損益分岐点」です。詳細は割愛しますが、損益分岐点は固定費と限界利益が同じになる水準です。限界利益は「売上高－変動費」で求められ、売上高に占める限界利益の割合を限界利益率と呼びます。

損益分岐点は、

固定費÷限界利益率（売上高に占める限界利益の割合）

で出します。目標利益がある場合は、固定費に目標利益を足して計算します。例えば、固定費が400万円、営業利益が100万円の取引で、限界利益率が50％から40％に下がった場合、損益分岐点売上高は次のように変化します。

今の仕入れ額を受け入れつつ、同じ営業利益を確保したければ25％の値上げが必要になります。こうした計算をするには、自社の収益構造を正しく把握する必要があるので、「変動損益計算書」を作成してみるとよいでしょう。変動損益計算書とは、

費用を変動費と固定費に分けて作成する損益計算書

であり、財務会計上の損益計算書とは次のように違います。

変動損益計算書を見ると、企業全体と取引先ごとの収益構造が把握しやすくなります。もとの状態からの変化を、

の例を示すと、次のようになります。

仮に、企業全体で10％の値上げを目標とするなら、

といった方法があります。変動損益計算書で収益構造を把握しつつ、交渉条件の方針を決めましょう。

４　現場に情報を伝える

方針が決まったら、現場の社員に伝えます。値上げをする企業が増える中で、現場の社員が、取引先の担当者から、

「御社との取引価格は今のままで大丈夫ですよね？　上司から確認するように指示されていまして……」

などと確認を受けることもあるでしょう。そうしたときに、

などと明確に答えられるようにしてあげることで、現場の社員と取引先とのコミュニケーションが図れるようになります。

以上（2025年2月更新）

pj80171
画像：Mariko Mitsuda

１　値上げせずに耐え続けられますか？

「値上げ」ラッシュです。企業間で取引される燃料などの価格を示す「企業物価指数」を見ると、物価高騰が一目瞭然です。

国際情勢などを鑑みれば物価高騰は長期化する見通しで、じっとして耐えしのぐのは難しそうです。実際、2024年のいわゆる「物価高倒産」は11月までの累計で過去最多の877件となり、今後さらに増える見込みです（帝国データバンク「倒産集計」）。

今こそ本気で「値上げ」対策を講じなければ、厳しい状況に追い込まれるかもしれません。具体的な対策は、

となりますが、コスト削減は既に絞れるだけ絞っている状況と思われるため、これからは、

取引相手ときちんと【交渉】して値上げをする

必要があるでしょう。そこで、このシリーズでは、企業間取引を想定した値上げ交渉で勝つための交渉術をご紹介します。

２　交渉に対する考え方をバージョンアップ

値上げ交渉を成功させるために、まず交渉そのものに対する理解を深めましょう。奇妙に聞こえるかもしれませんが、交渉の一番の問題は、「交渉にならない」ことです。交渉に慣れていない人は、自分の要求を、自分が話しやすい順番で一方的に伝え、

と判断します。将棋の初心者は、飛車や角をやたらと動かすだけで局面をつくれませんが、交渉もまさにこれと同じ状況になります。

そこで、まずは交渉に対する考え方をバージョンアップしましょう。皆さんが次の姉妹の立場だったら、どのように交渉を進めますか？

1つのオレンジを取り合っている姉妹がいます。姉も妹も、「自分がオレンジを丸ごともらう！」と言って一歩も譲りません。姉妹がけんかせずにオレンジを分け合うには、どうしたらよいでしょうか？

皆さんが考えたのは、

といったものかもしれません。しかし、これでは相手を脅しながら一方的に自分の都合を押し付けているだけです。80％や70％という数字に根拠はないでしょうし、そもそも姉妹がオレンジを80％と20％に完璧に分けることもできません。

では、以下の「交渉の定義」を読んでみてください。いずれも、良書からの引用です。

この定義を読むと、交渉に対するイメージが少し変わってきませんか。少なくとも、相手と話し合いをする必要性があることに気付いたと思います。こうした、

「一方的な要求」から「話し合って合意点を探る」になる変化

は、交渉術の進化と同じです。次章で説明します。

３　ゼロサム型からプラスサム型へ。そして自分が得をする

交渉にはゼロサム型とプラスサム型の2種類があります。

先に紹介した姉妹の物言いはゼロサム型の交渉の典型です。一方が得をすれば、もう一方は損をするという「Win-Lose」になります。

これを否定したのが、いわゆる「ハーバード流交渉術」です。先に紹介した交渉の定義は、ハーバード流交渉術を取り上げた書籍からの引用です。ハーバード流交渉術が目指すのはプラスサム型の交渉であり、双方が得をするので「Win-Win」と呼びます。今やWin-Winは一般的なビジネス用語で、双方にとって良い結果をもたらそうとするときに使いますよね。

ただ、ハーバード流交渉術には懸念もあります。Win-Winを目指すには互いが腹の中を見せ合う必要がありますが、

と考えてしまうわけです。NDA（秘密保持契約）を交わしても、相手への懐疑心を完全に払拭できないため、「Win-Winなんて奇麗事では？」という考えが根強くあります。そうした中で示されたのが、

相手にとって悪くなく、自分にとって願ってもないほどの交渉結果を引き出す

という考え方であり、損得の度合いに差をつけたWin-Winを目指すわけです。つまり、

自分のほうが相手よりも大きな得をしたり、小さな損をしたりすることが交渉の一つのゴール

として示されたわけです。これであれば納得感がありますよね。

４　視野を広げて、値上げ交渉に強い組織になる

交渉の当事者に合意の意思があれば、交渉余地はあります。値上げ交渉も例外ではありません。しかし、交渉に慣れていない人は、

相手が値上げを受け入れるはずがない。だって、相手にメリットはないのだから

と、最初から諦めムードです。こうした人は値上げ交渉に恐怖心を抱いていますし、一方的に値上げをお願いすることしかイメージできていないからです。

まず認識しておきたいのは、相手も値上げ交渉を恐れているということです。もしかしたら、

値上げを受け入れないと取引を打ち切られるかもしれない。いくらまで値上げを受け入れるか社内で相談しよう

と考えている可能性もあります。

また、値上げ交渉の論点は「お金」だけではありません。具体的には、

などがあります。

相手がどの論点に興味を示すかは、相手と状況次第です。交渉の相手は、テーブルの向こうに座っている人だけではなく、実に多くの人が関係しています。また、相手の経営環境によっても状況は大きく変わります。一例として交渉関係者を整理すると次のようになります。恐れることなく、幅広い相手から情報を収集することが大事です。

また、誰と話をする場合も同じですが、特に社外の人と話をする際に肝に銘じておくべきことは、

自分と相手とでは、価値観や規範が全く違う

ということです。こちらの常識は相手の非常識になることもあり、逆の場合もしかりです。このことを念頭に置いて丁寧に話を進めることが前提です。

５　（補足）オレンジの交渉の結果

この記事で紹介した姉妹の話は「オレンジの交渉」と呼ばれる有名なケースです。インターネットで検索すれば「オチ」が分かりますが、ここでオチの一例を紹介します（検索結果などによってオチが違います）。

結局、姉妹はオレンジを2等分しました。一件落着のように見えますが、直後の行動は意外なものでした。

姉は、オレンジの皮を捨て、果肉でジュースを作りました。姉は喉が渇いていたのです。

一方の妹は果肉を捨て、皮でオレンジピールを作りました。妹はケーキを作りたかったのです。

いかがでしょう。「こんなオチなんてずるい」と思われたかもしれませんが、リアルの交渉でも、このように双方の思惑が全く食い違っていることはよくありますよね。

【参考文献】

（＊）「ハーバード流交渉術 必ず『望む結果』を引き出せる！」（ロジャー・フィッシャー（著） ウィリアム・ユーリー（著） 岩瀬大輔（翻訳）、三笠書房、2011年12月）

（＊＊）「ハーバード×MIT流 世界最強の交渉術—信頼関係を壊さずに最大の成果を得る6原則」（ローレンス・サスキンド（著） 有賀裕子（翻訳）、ダイヤモンド社、2015年1月）

以上（2025年2月更新）

pj80170
画像：Mariko Mitsuda