書いてあること
- 主な読者：自分と同じ目線を持つ相談相手を社内に求めている経営者
- 課題：自社には参謀となれるような人材がいないと感じてしまう
- 解決策：独自の「社内参謀 チェックリスト39」で、参謀の卵を見つけて教育する
１ 社内参謀としての素質を見極める
経営者は、自分一人では対処が困難な経営課題にしばしば直面します。そうした問題は複雑なので、相談できる相手がいないケースもしばしばです。そうした経営者が求めるのは、
社内の人間関係や実務に精通し、会社の状況を理解した上で経営者に客観的なアドバイスができる「社内参謀」
です。
社内参謀を獲得するために、まず社内参謀としての資質を持った社員を見つけることから始めましょう。人事考課が飛び抜けて優秀な社員がいれば、その社員を候補としますが、いなければテストをしてみます。
この記事では、参謀的資質を見極めるためにオリジナルの「社内参謀 チェックリスト39」を用意しています。社内参謀に必要な資質の有無を確認する39の設問を紹介しており、得点は100点満点です。各設問に対する得点は右欄に記してあります。実際にチェックリストに答えてもらう際は、得点配分は除いてください。
ボーダーラインは70点程度としましょう。70点以上の社員が複数いる場合は、社内の評判が良い、性格が明るいなどを基準に選抜します。参謀候補を数人選抜して絞り込んでいくのも1つの方法ですが、最初から1人に絞って経営者が育成をしたほうが効率的です。
２ 社内参謀の教育
1）聞く力と記憶する力を磨く
参謀候補は聞き手として「相手の話を真摯に聞く」ことが求められますが、大切なのは、聞いた話の要点を絞り込み、正確に記憶しておくことです。
次のようなビジネスシーンをイメージしてください。経営者同士の会議が1時間にも及びました。最初の10分は世間話でしたが、途中から互いに事業の概況について話を始めました。足元の経営状況、取引先の動向、競合他社の営業活動や新製品の開発動向などの話があった後、自社との取引内容についての改善提案まで話が進みました。このような状況で、話の内容を全てメモすることはできませんし、全て記憶することも不可能です。ただし、要点を押さえ、それを正確に記憶することは訓練次第で可能です。
経営者と参謀候補とで要点が相違してはいけないので、最初のうちは話し終わった後、経営者が要点を教えます。こういうと、「さまざまな考えがあっていいのでは？」と言われそうですが、それは、
同じ要点に対する考え方はさまざまでよいということであり、前提となる要点が相違していてはかみ合わない
ことになるのです。
2）問題点に気付く力を磨く
問題点に気付く力は、経営者の話や会議の議論の矛盾点を質問などで指摘することで磨かれます。矛盾点を指摘することは容易ではなく、正確な情報収集力や分析力、論理性が求められます。不勉強な社員や論理的思考ができない社員には務まりません。
参謀候補としての自覚のある社員なら、会話や議論における矛盾点の指摘は場数を踏むことで慣れてくるでしょう。ただし、単に回数を重ねるだけではなく、周囲に飛び交う情報に敏感に反応させる訓練をしなければなりません。そのためには、経営者が抜き打ちで質問するなど、常に高い緊張感を保たせます。
話し手の不足点や矛盾点を指摘することは、実務でも非常に重要です。話し手を議論で「やり込める」のではなく、「納得してもらう」ための話し方を習得する機会となります。
3）企画する力を磨く
「アッ！」と驚く企画の立案は容易ではありません。しかし、内容や質を問わず、何らかの企画を立案する程度なら、「聞く力」「問題点に気付く力」を持つ社員ならこなせます。つまり、参謀候補は、何らかの企画を考えるまでに成長しているはずです。現実的に、新鮮なアイデアがないと面白い企画は生まれにくいものですが、さまざまな視点から物事を判断できると、次第に的を射た企画を立案できるようになります。
企画する力を磨くには、参謀候補にさまざまな企画書を作らせてみます。企画書を作らせる狙いは、「自由に企画書を作成させて、自分の不足点や矛盾点について考える機会を多く与える」ことです。企画書の作成を繰り返すうちに、参謀候補の情報収集力や分析力が高まります。
創造力を磨くのもこの段階です。予備知識なしに創造力は生まれません。過去の事例を数多く検証し、それらの事例から不足点や矛盾点を発見し、それを修正することで新しいものができるのです。既成概念にとらわれない大胆な発想や斬新なアイデアは、こうした努力を積み重ねることで生まれるのです。
4）根回しする力を磨く
根回しというと、政界の裏工作などを連想し、悪い印象を抱きがちです。しかし、ビジネスでも1つの企画を実行するためには、各方面への根回しが必要になることがあります。ビジネス上必要な根回しとは、関係者との交渉に他なりません。これは組織を動かす上で重要な実務です。企画書は書けるが交渉力がない社員は、実行力に乏しいと考えてよいでしょう。
また、この段階では完璧主義を捨てなければなりません。計画を企画書通りに実務に落とせればよいのですが、現実には難しいことが多いです。関係者との交渉を重ねた結果、幾つかの修正が入って妥協点が生じ、当初の企画内容と少し異なるものとなっても、企画の骨子が揺らいでいなければ良しとすべきです。大切なのは企画を実行することなのです。
３ 社内参謀を認め、感謝する
社内参謀の教育で紹介した4つの力を備えた社員は「社内参謀」に成長しています。社内参謀は経営に必要な情報がいつでも引き出せ、それを経営者の視点で分析できます。ある意味で、社内参謀のものの見方は、経営者以上に多面的かつ論理的です。企画を実務に落とし込む際は、当該企画の問題点に気付くはずですし、利害関係者の要望を組み入れた修正案を想定することもできます。
経営者は社内参謀をパートナーとして認め、感謝しましょう。社内参謀は、自分が社内のどんなポジションにいるのか、経営者が自分のことをどのように評価しているのかを敏感に感じ取ります。会社は社内参謀にふさわしい役職を用意することになるでしょうが、何よりも大切なことは、経営者が「ありがとう」「役に立ったよ」と声を掛けてあげることです。
以上（2024年8月更新）
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画像：unsplash
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