【朝礼】「管理職予備軍」の中堅社員に伝えたい2つの話

今日は、入社3年目から5年目までの中堅社員の皆さんに集まってもらいました。皆さんは、これから先、我が社を背負って立つ存在です。中には、管理職となって部下を育て、組織を率いていく人もいるでしょう。皆さんは、「管理職予備軍」ともいえるのです。

管理職には、一般社員とは違った意識や働きが求められます。よく、「立場が人を育てる」と言いますが、いざ管理職になってから意識や働きを変えようと思っても、なかなかうまくはいきません。「管理職予備軍」である皆さんには、今のうちから管理職になる準備をしておいてほしいのです。そこで、私はこれから皆さんに、2つの話をします。ぜひ、今のうちから、管理職としての心構えを学んでください。

1つ目の話です。先日、学生時代の友人が初めて本格的な舞台の脚本を書いたので、私は仲間と一緒に見に行きました。舞台の素晴らしさもさることながら、私は一緒に見ていたある仲間の姿に感心したのです。舞台はコメディーだったので、随所に笑いどころがありました。彼は、笑いどころでは真っ先に、とても気持ちの良い明るい声で笑い、素晴らしい演技には惜しみない拍手を送っていました。つられて周りの観客も笑い、手をたたくようになり、会場は大いに盛り上がったのです。舞台後、脚本家の友人や役者が、「笑い声で場が盛り上がってやりやすかった。本当にありがとう」と口々に言っていたのが印象的でした。

私の仲間の楽しみ方は、「役者たちが演じやすい場をつくった」のでしょう。管理職にも、同じことが求められます。明るく前向きな場をつくるのは管理職の仕事です。管理職が前向きな言動でハツラツと仕事をしていれば、組織はポジティブになるでしょう。逆に後ろ向きで文句ばかり言っていれば、ネガティブな組織になってしまいます。管理職は、言動一つにも、「場をつくる」という責任があることを忘れてはなりません。

ただし、いつも、単に盛り上げていればいいというわけではありません。組織には、時に、立ち止まって考えることや足元を固めることも必要です。ここでお伝えしたいのが2つ目の話、世界的に有名なF1レーサーが言っていたことです。

彼いわく、「レーサーにとって一番大切なのはブレーキを踏む判断力」なのだそうです。その力があるからこそ、レーサーは、自分を信じて、時速何百キロものスピードを出すことができます。組織にも、ブレーキは必要です。ブレーキを踏むことができればこそ、組織は思い切って前に進めるのです。管理職は、必要とあらば率先して組織のブレーキにならなければなりません。そのためには、目の前の見えるところだけを見るのではなく、広くて高い視点を持つ努力が必要です。

中堅社員の皆さん、今日、私は管理職として大切な心構えを、2つお話ししました。皆さんが、一日も早く管理職となり、一緒に我が社をつくっていく未来を、私は心から待っています

以上(2019年9月)

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画像:Mariko Mitsuda

中小企業には【共感ブランディング】が必須です!〜時間軸を超え、深みのある共感が事業承継にも有益なワケ/岡目八目リポート

 年間1000人以上の経営者と会い、人と人とのご縁をつなぐ代表世話人 杉浦佳浩氏。ベンチャーやユニークな中小企業の目利きである杉浦氏が今回紹介するのは、株式会社ドットライフの代表取締役である新條隼人さんです。

 私の愛読誌である『Wedge』。その2019年8月号には、いつも気付きを与えてくださる一橋大学名誉教授の野中郁次郎先生が、【「三つの過剰に」に陥った平成の日本企業 今こそ共感や直観による経営を取り戻せ】の文章を寄稿されていて、私自身感銘を受け、まさに【共感】させていただきました。その共感の深さを追求し、時間軸を超えていくブランディングを提供しているのが今回の新條さんです。中小企業における【共感ブランディング】について掘り下げ、事業承継にも有益なお話と捉えて今回はお伝えできればと思います。

1 新條さんの事業の一つanother life.について

1)私のこともすてきな記事にしてくださいました

上記は私の2年前の記事。53歳のときに今回の新條さんが運営されているサービス【another life.】にて記事にしてくださいました。記事掲載サイトはこちらです。

新條さんとは2年ほどのお付き合いで、スタートアップの世界では投資家であり、事業開発のお兄さん的存在の山口豪志さんのご紹介で知り合いました。そこからすぐにもう一度お会いしたいと思い、アポイントを入れさせていただいたことが鮮明です。

その理由は、収益性が見えない事業をよくここまでやりきっている、それでいて自信にあふれ、これからの世の中で大切な無名の個人の人生ストーリーにフォーカスし共感を生み出していることに、私自身も気付かせてもらったこと。2度目にお会いした際に私のプロフィールをお伝えしたところ、その場で『杉浦さんのインタビューがしたい』と仰ってくださいました。すぐにインタビューを表参道のカフェで実現し、この記事につながりました。インタビューのときに感じたこと、それは私の人生を丁寧に何度も掘り返してもらっている感覚、新條さんの優しいトーン、言葉遣いでありながら、私の人生ストーリーで記憶のかなたに忘れ去っていたことまで力強く呼び戻してくださったと感謝しています。深掘り感、その感性の深さに驚くばかりでした。

程なくして、私の記事が公開、その途端、大反響となりました。最近会っていなかった方々からは久しぶりに会いたいとか、全く会ったこともない方からは感動しましたという感想を寄せてもらったことから、私自身が感動したことも。

杉浦氏、新條さん、ご紹介者の山口さんの画像です

実際に、このanother life.の特徴は、読了率が圧倒的に高いこと、しかも5000文字を超える記事も多数ありながら、記事全文を読了する人が70%を超えていること。不特定多数の大量の人々に訴求するマスメディアの発信とは全く異なるものであり、点と点である人と人、個人と個人を深い共感で結びつけていく、そんな特徴があります。しかもその共感が時間軸をはるかに超えていき、テレビの世界で見られるその場の【瞬間風速】【はやり、すたり】にやきもきする視聴率競争とは遠い世界のWebメディアという位置づけで、実際私の記事リリースから2年近く経過した今年の春ごろに、記事への感想を寄せていただきました。それがこちらです。

『こちらのanother life.を読ませていただきました。人と人をつなぐことの価値を感じるひとりとして、共鳴の想いで鳴く如くメッセージを差し上げました。まことにありがとうございました。私もこれからも人と人のつながりを大切にします。信頼する気持ちや安心感、挑戦する想いを持ち歩みます。あらためてこころさせていただく記事でした。敬意と感謝をこめて』

まさに点と点がつながったことを感謝し、確信するコメントをいただきました。

2)日本の国境問題、その意識することの大切さもストーリーから

このanother life.を内閣府総合海洋政策推進事務局も注目をし、記事の作成をした経緯があります。ほとんどの日本人が意識から遠い、国境の問題。離島での人口減少問題。そこに住む人々の人生ストーリーを共有することからの共感、今まで意識することのなかった離島での生活や人生ストーリーから、日本の現実に意識を向けることにもつながっています。

東京都の青ヶ島ってどこ? と思いながらも、すてきな人生ストーリーにホロッとするような、勝手に空想の世界で映像が動き出すようなお話の数々。2年前に公開となった、山田アリサさんの記事。山田さんのストーリーはこちらです。人口165人、面積5.98平方キロメートル、東京から358キロメートルの絶海の孤島で育った山田さん、大っ嫌いだった地元で見つけた自分の居場所に共感しました。

そこから2年後にフジテレビの番組セブンルールに、この山田さんがご登場されました。

山田さんのすてきな人生経験がシェアリングされたという証しに感じますね。

内閣府総合海洋政策推進事務局のサイトはこちらです。この離島に住むみなさんへのインタビュープロジェクトを3カ月かけて取り組んだそうです。すごい経験になりますね。

また、このプロジェクトから生まれたお話には、

  • 長崎県の壱岐島で海女として働く女性の取材記事に多数の反響メッセージが届く
    その詳細はこちらです。
  • 漁師など漁業で活躍される方が、Yahooのメディアに転載される
    その記事はこちらです。

3)境遇への共感 点と点が結びついていく

私からは、私以上にすてきな人生を歩んでいらっしゃる方々を、新條さんにご紹介させていただいたりもしています。代表的な3名の方を挙げますと、転職エージェントとしてNHKのプロフェッショナルにも出演された森本千香子さん(森本さんの記事はこちら)、国内初のSDGsアワード2017大賞に輝いた阪口竜也さん(阪口さんの記事はこちら)、ベンチャーキャピタリストからキャリアコンサルタントやラジオのパーソナリティーで活躍の森清華さん(森さんの記事はこちら)がいらっしゃいます。ご縁の広がりが、このanother life.から見ず知らずの方々につながっていくことを体感した次第です(この記事をご覧になった方々から、採用への応募とか、またご縁が広がっているそうです)。

他人の人生を【ジブンゴト】となっていくことで深い共感性、高い価値観を生んでいく、マスメディアから遠い人々にリーチできていることがanother life.の価値と感じます。

最近では、マスメディア側から、このanother life.への歩み寄りも見られるようになり、テレビ局とのタイアップ、新聞とのタイアップの実績もでき始め、メディア×メディアの掛け算となり、クロスメディアの打ち出しにもつながってきました。

新聞とのタイアップ事例を示した画像です

2 起業のキッカケについて

新條さんの会社のミッションと、起業へのキッカケは密接に関係しているように思います。

『やりたいことをやる人生を、あたりまえに』

私たちは、誰もが「自分にとって幸せな人生」を歩むことができるような社会、世界を目指しています。「やりたいことが見つからない」「やりたいことを諦めた」。そんな悩みやモヤモヤを感じている人が、人生経験のシェアリングを通じて、新しい人生を一歩踏み出すキッカケを提供したいと考えています。

このミッションそのものが新條さんがモヤモヤを解き放ち、自身のやりたいことに突き進んだ結果の起業ということになります。

ご実家が和裁やちょうちんを作る【稼業】を営む中で、継ぐな、自分でやりたいことを考えてやりなさいと小さい頃から言われて育った新條さん、0(ゼロ)から価値を何か提供したいと思いつつ、自信や覚悟がなかったそうです。

転機は、大学生のときに母校の高校に講師として2年生と対話の機会があった際、講師である新條さんに救われたという感想が寄せられたそうです。新條さん自身がこの講師体験で得たものは、人がどう生きるかの根幹に価値を提供できたことに対して、やりがいを感じ、また起業という特定の選択肢に縛られることもなく、その都度、目の前にある選択肢を自分で決めて飛び込んでみる。そしていきなり起業でなく、一旦、就職を選択することに。

起業目的で就職した新條さん、1年目でいきなりリーダー格に。しかし、そのまま会社員をやる選択はなく、2年間の会社員時代はとにかく起業資金を作る期間に充てたそうです(ご本人いわく、起業資金目的の就職ではなく、その会社の【人】ベースで選択、まさにやりがい目的でその会社を選択したそうです)。そこで200万円の【資本金】を蓄え、前述のミッションを実現するための【人軸】のストーリーを表現すること、見知らぬ誰かにとってキラッと光る部分にフォーカスを当て、【事例】をキチンと出していくこと、多数の人生経験をシェアリングすることを打ち出していきました。しかも事業、企業活動として成立していくことにコミットしながら。

3 中小企業に共感ブランディングの時代、事業承継にも有効なワケ

1)中小企業での共感ブランディング

採用ブランディングの企業の方ともお会いする機会が多いのですが、見せかけだけを良くする、脚色して打ち出す、さもきらびやかな人生が待っているかのような。現実はかけ離れて、ニセブランドにだまされたと思っても気付くのは入社後、不幸の連鎖を生んでいること、見かけます。このようなブランディング企業に多額の費用を支払い、結果せっかく入社した社員が辞めていくのも事実。なんのために、誰のために会社経営をしているのか? 本当に分からなくなってしまっている経営者もいらっしゃいます。

another life.で共感を呼ぶ人生経験のシェアリングを、中小企業向けブランディングでも活用が進んでいます。嘘のないストーリーを主軸としたマーケティングで、人事、採用、広報へ展開し、企業の組織力強化を底上げするお手伝いをしています。このあたりのことはセミナーでお話をされる場面もあるそうです。

セミナーで話す新條さんの画像です

具体的な採用事例も。
コーヒー専門店に就職 独立 そしてまた人が来る

another life.の記事を見た沖縄で働いていた和田さんが、コーヒー専門店のお話、記事の中に出てくる「人のために生きるのが自分にとっての幸せ」という考え方に衝撃を受け、自分が満足していないと他人を満足させられるわけないよなという気付きを得て、手紙を書き、そこから会う、そこからそこで2年間ストーリーの主と一緒に働き、今般独立へ。茨城県で【ただいまコーヒー】を開店したそうです。人生のシェアリングがリアルに一緒に働く共感を呼び、そこから独立につながる。なんてすてきなことか。さらにその和田さんのストーリーを知った方が、その和田さんのお店で働くという共感の連鎖。就職、就社というような今までの【働く】概念を超えた、嘘偽りのない人生を共に歩みたいと思うからこその、自分で決めた【居場所】となっていると感じます。

この和田さんの記事はこちらです。

和田さんに共感して居場所を決めた神定さんの記事はこちらです。

2)事業承継も共感の時代へ

三重県の町工場に決まっていた内定を蹴って、自身の父が経営する会社に入社することを決めた野見山さん。入社以来退職者は1名も出していないそうです。この野見山さんが活用したのが、another life.とマスメディアです。

野見山さんのanother life.の記事はこちらです。

野見山さんのテレビ動画はこちらです。

Q.マスメディアタイアップ実施後、自社内、社外に変化はありましたか? もしあったならどんな変化、効果があったか教えてください。また、ドットライフ社への期待、上記以外に感じたこと等々教えてください。

A.社外的には、等身大のストーリーを語ったことにより親近感が湧いた等と言われました。
今後の期待としては、今まで世の中で認知されていないけれども、必死に働いている方にスポットを当ててくれると思います。

杉浦氏、新條さんの画像です

4 今後について

another life.や会社が、ニュース配信をしている共同通信社のような存在、しかも【人軸】とした配信を行う事業で、いろんなメディアや企業で活用される事業体を目指したい、前述の国境の島のストーリーのような地方活性化の文脈でも取り組んでいきたい、人生ストーリーを発信していく中で、シンデレラを輩出するようなこと、シンデレラストーリー自体を自分たちで巻き起こすことにもチャレンジしたい、と幅広くお考えです。

新しいことへのチャレンジ、答えのない世界に喜んで飛び込んでいくそのお手伝い、個人が主体の誰かの価値をみんなの価値に変えていく、そこに自分たちの居場所を見いだしていきたいと新條さんは語ります。

私もこの価値観への共感がますます大切な時代に入っていくと感じます。なにかしら新條さんたちとご一緒できるように、私も人軸を大切にしたいと思います。

最後に新條さんから一言、想いを

新規顧客の開拓や採用向けの広報など、中小企業が事業を成長させていくために、PR・ブランディングが大きな力を発揮するシーンは多々あります。一方で、SNS発信をしても反響がない、自社サイトで記事を更新しているが工数的に継続できない、何を発信すればいいか分からないなど、効果を得られぬまま頓挫してしまうことも。another life.では、人軸のストーリー配信と、テレビ・新聞・Webでのメディア配信を通じて、これまでメディアに縁遠かったような中小企業の方々の発信をお手伝いしていきたいと考えています。

以上(2019年8月作成)

ディスカッションを通じて、ビジネスを広げる!/半歩先行く中堅社員(15)

企画を担当する中堅社員のAさんは、自分の主張を述べますが、自分の意見に固執することが問題です。今日の会議でも、Aさんは自分の考えを一気にまくし立てた後、「ふぅ~」と一息ついて椅子に深々と座り込んでしまいました。

それでも、参加者のうちの何人かはAさんの意見に興味を持ったようで、Aさんとディスカッションしようとしました。しかし、Aさんはうまく意見をやりとりすることができません。そればかりか、何だかんだと言いながら、結局、最後は自分の意見を押し通そうとしてしまいます。

深まらない議論に業を煮やした参加者は、Aさんとのディスカッションを諦めてしまいました。Aさんと一緒に会議に参加し、一連の動きを見ていた課長がAさんに言いました。

「Aさんのアイデアは、他の人の意見を取り入れたらもっとよくなるよ。そのチャンスがたくさんあったことに気付いてた?」

「1×1」は幾つになりますか?

人とディスカッションして知恵を出し合うと、新たな発見があります。そのまま意気投合して新しいビジネスが始まることもあります。「1×1」の結果が10にも100にもなるという、“プラスサムゲーム”のイメージでアイデアが広がる感覚です。

しかし、ディスカッションが苦手な人は“ゼロサムゲーム”のイメージで捉えています。議論をしているだけなのに、「相手に“マウント”をとられないようにしたい」「言い負かされないようにしたい」と、勝負のように考えてしまうのです。

“ゼロサムゲーム”のディスカッションから、ビジネスの可能性が広がることはほとんどありません。また、ディスカッションを、正しいか間違っているかの証明、あるいは勝負と捉えている参加者がいると、その時点で議論が停滞して前に進みません。

こうした失敗をしないように、中堅社員は“ディスカッション上手”にならなければなりません。以降で、そのために重要となるポイントを紹介していきます。

ディスカッション上手になるために

1)まずは、己を知る

自分と相手の意見がかみ合わない主な理由は次の通りです。

  • 向かっている方向が違う
  • 向かっている方向は同じでも、持っている情報が違う
  • 最初からディスカッションするつもりがない

ビジネスでは、まれに3.のケースに出くわします。その場合は“ツイてなかった”と諦め、早々にディスカッションを打ち切るしかありません。“損切り”の感覚です。

大切なのは、1.と2.の場合です。これらは、正しいか間違っているかを証明するという“戦闘モード”でいると、なかなか見えてこないので、まずは冷静になって、ディスカッションの場を俯瞰(ふかん)してみましょう。その際、「自分の主張は何だっけ?」と再確認してみると、相手との違いが分かってきます。

もし、1.の問題でそもそもの方向性が違う場合、「右か左か」の打ち合いをするのは時間のムダなので、双方で歩み寄れる余地があるのかを確認するようにします。

2)相手の発言を自分に「入力」する

ディスカッションが苦手な人の特徴は、相手の発言を「うんうん」といかにも聞いているふうを装い、頭の中では次に何を言うか考えていることです。つまり、最初から相手の言葉など耳に入っていないわけなので、よい結果など出ないのです。

こういう人は、前述した2.のケースに当てはまり、損をします。向かっている方向が同じで、ビジネスの広がりが期待できる絶好の機会なのに、相手が持っている情報と自分が持っている情報とを擦り合わせることができないため、物別れに終わってしまうのです。

実際のビジネスでは、一方が正しくて、もう一方が間違っているということはほぼありません。大切なのは、自分の価値観を相手に伝えつつ、相手の発言からその価値観を探ることなのです。

「正解」のバージョンアップ

多くの会社では、「上司が言うことが正解」という感覚が根付いているかもしれません。権限や役職が正解と密接に関係している状況です。そうした環境に慣れている社員は、ディスカッションにおいて、発言の内容よりも、“マウント”をとって自分の立場を上にすることで自分の正当性を確保しようとしがちです。

しかし、技術も考え方も目まぐるしく進化する昨今、経験がちょっと長いだけで、その人の発言が常に正解であるはずがありません。その気になれば、360度、至る所から正解を導き出せる時代になったのです。

今、中堅社員に求められるのは、次の2つのことです。

  • 慣習にとらわれない柔軟性
  • 具体的に変革を進める勇気と行動

これができる中堅社員は、さまざまな知恵を取り入れ、具体的なビジネスに結びつけていくことができるはずです。「ディスカッションを、正しいか間違っているかの証明、あるいは勝負」などと小さく考えてはいけません。部下の“異見”を自分への反乱と捉えるのも問題外です。

視野を広く持ってください。会社の未来を切り開くのは中堅社員の皆さんです。

  • 中堅社員の皆さんにとって、自身の、そして会社の「あるべき理想の姿」とはどのようなものでしょうか?

その理想の姿を実現するために活動していきましょう!

Point

  • 中堅社員は、視野を広く持つ。「あるべき理想の姿」を考え、それを実現するために活動すべし。
  • 会社の未来は中堅社員にかかっている!

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

「原点回帰」と言って格好つけるな!/半歩先行く中堅社員(14)

法人営業課に所属する中堅社員のAさん。新規顧客も定期的に獲得して勢いに乗っています。

しかし、ここで問題が起こりました……。

複数の既存クライアントから、「最近、“放置”されている。もっと提案をしてほしい!」などのクレームが寄せられるようになり、ついには契約解消先も出てきてしまいました。お客様第一がモットーのAさん。このままではまずいと反省し、心に決めました。

ここは原点回帰するしかない。しばらく新規営業を控えて、既存クライアントのフォローに回ろう!

次の日、Aさんはこのことを課長に相談しました。活動方針の見直しによって営業計画も変わってくるので、事前に承認を得ておこうと思ったのです。Aさんの報告を最後まで聞いていた課長が言いました。

「原点回帰は大事だが、本当にそれでいいの?」

原点回帰は攻めか守りか?

ビジネスで行き詰まったとき、「原点回帰しよう!」と、立ち止まることはよくあります。原点に立ち返り、会社や自分を見つめ直すことはとても重要です。冷静になり、見落としていた貴重なヒントが見つかることもあります。

どちらかというと、原点回帰という言葉にはプラスのイメージがあります。「今の問題を解決するために冷静になって、一から見つめ直す」「おごり高ぶってしまったことを反省し、一からやり直す」といった意味を感じ取ることができるからです。

しかし、実際はこうした前向きな意味合いのものばかりではありません。原点回帰という言葉が使われた文脈や、発言者のその後の行動を見ていると、言葉のイメージだけが先行し、何ら中身が伴っていないケースも少なくないのが実情です。

中堅社員も原点回帰を考えることがあるでしょう。では、その原点回帰に中身は伴っているでしょうか。少なくとも、以降で紹介する好ましくない原点回帰は避けなければなりません。

好ましくない原点回帰の2パターン

1)浅はかな原点回帰

1つの問題に過度に引きずられ、全体を見る視野を失った状態での原点回帰は浅はかです。冒頭のAさんの場合、既存クライアントで起きた問題を機に、お客様第一という原点に回帰するということであり、この姿勢は誠実に見えます。

しかし、既存クライアントの対応で、具体的にどこに問題があるのかを把握しようとしていません。それに、理想は好調な新規営業を継続しながら、既存クライアントの満足度も高めることであり、この可能性を追求しなければなりません。

にもかかわらず、お客様第一に徹すると言って新規営業をやめようとしています。新規を開拓できなければ、会社の収益にも悪い意味でインパクトを与えるわけであり、中堅社員として、Aさんの判断は、視野が狭過ぎると言わざるを得ません。

2)無策の原点回帰

業績不振の会社ほど、その経営戦略の中に原点回帰という言葉が踊ります。不振の原因を徹底的に検証することは大切ですが、その後の具体的な行動の裏付けがなければ意味がありません。

そして、裏付けのない原点回帰ほど“先祖返り”をしがちです。その時点で間違いを修正したものの、それが組織に浸透せず、いつの間にか修正前の間違った状態に戻ってしまうのが、ここでいう先祖返りです。もともと具体的な方針がなく、取り組み自体がブレているので、こうしたことが起こってしまいます。

原点回帰への“正しい”アプローチ

1)アクションプランとゴールを設定する

原点回帰をすること自体が、ゴールではありません。原点に立ち返った先で何を見つけたいのか、何を改善したいのかのほうが大切です。そして、それを達成するための具体的なアクションプランを立案し、実行する必要があります。

2)本当に原点回帰が必要かを考える

原点回帰は、それまでの活動の一部を否定することに他ならず、組織に与える印象も痛烈です。軽々しく原点回帰を口にする前に、今の課題を正しく把握し、そのレベルに合った対策を講じる冷静さが求められます。実際、仰々しく考える前に、スピード感を持って細かくPDCAを回したほうが、改善につながるケースは多くあります。

原点回帰を軽率に口にしない

中堅社員が直面する壁の1つは、思考の質と量です。複数のことを同時に考え、行動ベースにまで落とし込まなければなりませんが、思考することに慣れていないと、すぐに気持ちが一杯になり、思考停止の状態に陥ります。そうなったときに出てくる言葉はだいたい決まっていて、その中の1つが「原点に立ち返ってみます」だったりするわけです。

中堅社員に求められているのは、具体的なアクションと、分かりやすい成果です。思考停止は活動停止でもあるため、その状態では何も改善されません。原点回帰を軽率に口にする前に、もう一度、問題の本質を考えてみましょう。意外と身近なところに解決のヒントが転がっていることが珍しくありません。

Point

  • 軽率に「原点回帰」を口にしない。
  • 原点回帰を進めるならば、必ずアクションプランとセットにする!

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

「決められる部下」を育てるには?/半歩先行く中堅社員(13)

取引先X社に、自社製品を最終プレゼンする大事な日。こちらからは中堅社員のAさんの他に、部長と課長が出席しました。また先方からは、社長をはじめ役員全員が出席しました。

熱のこもったAさんのプレゼンは大成功で、最後の質疑応答の時間となりました。そのとき、Aさんのスマートフォンが鳴りました。Aさんは無視していましたが、何度も着信があるのを見かねた先方の社長が、「急ぎの用件のようなので連絡をしてきたら。一旦休憩にするから」と言ってくれました。

Aさんは、おわびをしながら会議室を出て、着信履歴を確認しました。相手は留守を任せている部下のBさんです。早速Bさんに連絡してみると、慌てた様子で報告してきました。

「大きなトラブルが発生しました……」

しかし話を聞くと大した問題ではなく、Aさんは矢継ぎ早にBさんに指示を出したのでした。

「権限委譲」で「働き方改革」が進む

多くの上司にとって、「権限委譲」は古くて新しいテーマです。権限委譲によって部下に一定の裁量権を与えることで、自主性を育て、モチベーションを高めることを目指します。「働き方改革」を進めるためには、文字通り、「決められる部下」を育成し、マネジメントの負担を軽くすることが欠かせません。そして、指示待ちではなく、ある程度、自身の判断で仕事を進める部下を育成するために、権限委譲が大事です。

また、現場の中堅社員としては、部下に権限委譲しないと定例的な仕事に忙殺され、自身が本当に取り組むべき重要な仕事がおろそかな状況に陥ってしまうのです。

基本は委譲する権限の明確化

中堅社員としては、権限委譲を通じて自主性の高いチームを作りたいところです。そのための重要な第一歩は、委譲する権限を明確にすることです。部下が、自分の任された範囲を迷うようでは、自ら判断して行動することなどできません。まずは、取引先の担当、プロジェクトの役割、予算額など、比較的分かりやすい基準に基づいて権限委譲しましょう。

この他にも権限委譲で大切なポイントが2つあるので、以降で紹介します。

1)部下に意思決定の経験を積ませる

意思決定には一定の責任が伴うため、これに慣れていないと、必要以上に責任を重く感じ、尻込みしてしまいます。そこで、小さなことでいいので、部下に意思決定の経験を積ませます。

最初から、何も責任を負いたくないという部下は問題外ですが、通常は、場数を踏んでいくことで、意思決定することへの抵抗感や恐怖心が拭われていき、決めることに慣れてきます。

2)上司は部下を信頼する

部下に権限委譲したのであれば、上司は部下を信頼し、できるだけ部下が決めたことに口を出さないようにします。もちろん、取り返しのつかない結果を招きそうな場合は、上司は部下の意思決定を改める必要があります。しかし、ささいなことにまで上司が口を出してしまうと、部下は、「結局、何でも上司が決めてしまう」とやる気を失ってしまいます。

効率の悪い進め方をしているなど、上司の目からは多少問題があるように見えても、「部下の成長のため」と見守るくらいの余裕を持ちましょう。また、口を出すのであれば、「このままだと、大きなトラブルになる恐れがある」など、明確な理由を部下に伝えることが大切です。

悪いのはBさんだけではない

以上を踏まえた上で、冒頭のAさんのケースについて考えてみましょう。

最終プレゼンの最中という切羽詰まった状況で、Aさん自身も判断に迷うところです。ただ、「Bさんの権限で意思決定すべき案件である」と考えたのであれば、短い時間で省略した指示を出すよりも、思い切ってBさんに任せるべきだったかもしれません。大した問題ではなかったので、AさんとしてもBさんに任せやすい案件だったはずです。それに、Bさんにとって、意思決定のよい経験になります。

こうした意思の疎通は、上司と部下が離れた場所にいる場合に、より難しくなります。このあたりのマネジメントをそつなくこなすことが、これからの中堅社員に求められます。

そうした意味でいうと、Aさんは、自分への連絡がとりにくくなる時間を、Bさんに明確に伝えておくべきでした。そうすれば、よほどのことでない限り、その時間にBさんが連絡をしてくることはなかったでしょう。また、万一、トラブルが生じた場合に備え、まずはチャットツールで状況を共有するなどの対応手順を決めておくことも大切です。

「権限委譲」は意味づけとセットで!

権限委譲は、部下に対する仕事の丸投げではありません。上司が部下に期待していることをきちんと伝え、自分(上司)のやり方と違ったとしても、部下が目的に向かって自走することをサポートするものです。

かつては、権限委譲は“上司の期待の証し”でした。しかし、若い世代の部下は、「なぜ、その仕事を自分が行うのか?」という理由を求める傾向にあります。“部下が仕事をする理由”を伝えることがポイントです。

Point

  • 「決められる部下」を育てるには、部下に意思決定の経験を積ませつつ、権限委譲することが大切。
  • 仕事の意味づけも忘れずに!

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

コーラとコーヒーを一緒に売るのは正しいのか?/半歩先行く中堅社員(12)

メディア運営会社に勤める中堅社員のAさん。日ごろから情報収集に余念がなく、社内会議でも新しいアイデアを次々と発表し、「動画を取り入れたほうがよい、やっぱり今の時代はAI(人工知能)でしょう。いや、この際アプリ化を進めるべきではないか!」といった感じです。

アイデアを出すのはよいことですが、会社のリソースは限られています。いくらチャレンジするとはいえ、あれもこれもと手当たり次第というわけにはいきません。また、会社には事業ドメインやブランドがあります。思い付きに振り回されて事業ドメインを逸脱したり、ブランドを損なったりすることはできません。

今日の会議でも活発に発言するAさんですが、相変わらず意見が散らかり気味です。見かねた課長が指摘しました。

「Aさん、いろいろと考えるのはよいけれど、本当に重要なのはどのアイデアなの? またそのアイデアはなぜ重要なの?」

コーラとコーヒーの落とし穴

会社が成長するには新たなチャレンジが必要です。異分野に取り組むのはリスクが高いので、既存の商品やサービスに関連する分野でチャレンジするのが1つのセオリーです。

ただし、こうした考え方がリアルのビジネスで常に通用するわけではありません。例えば、皆さんは「コーラなどの炭酸飲料(以下「炭酸飲料」)とコーヒーを一緒に売る」という戦略をどう評価しますか?

清涼飲料の代表格である炭酸飲料とコーヒーを一緒に売れば、収益の拡大が期待できるかもしれません。実際、清涼飲料メーカーは炭酸飲料もコーヒーも取り扱っています。

しかし、事業戦略の視点で考えると、炭酸飲料とコーヒーを一緒に売ることに問題があるケースもあります。

  • 中堅社員の皆さん、これがなぜだか分かりますか?

炭酸飲料とコーヒーは似て非なるもの

炭酸飲料とコーヒーは類似商品と思われがちですが、少し考えると想定される消費者や購入シーンが大きく異なることに気付きます。好みはありますが、一般的には炭酸飲料はスカッとしたいとき、コーヒーはホッとしたいときに飲むことが多いでしょう。

もし、会社が「炭酸飲料にかける!」という状況なら、安易にコーヒーに手を出すべきではありません。「炭酸飲料で勝負する」場合の戦略と、「炭酸飲料に加えてコーヒーも販売する」場合の戦略とでは、リソースの配分などが大きく異なります。それに、同時に2つのことに取り組むと、PDCAも2分の1以下しか回すことができなくなります。その結果、「どうなれば成功なんだっけ?」という、非常に根本的なところさえも曖昧になり、撤退の判断も鈍ってしまいます。

例えば、「炭酸飲料は好調。コーヒーは伸び悩んでいるが、足元では伸びつつある」といった場合にありがちなのは、「炭酸飲料とコーヒーを合算すれば利益が出ているし、コーヒーをもうちょっと頑張ってみようよ」という発想です。出発点は炭酸飲料で、その収益をもっと拡大するチャンスがあるのに、着手したコーヒーに愛着が湧いてきて撤退できず、機会損失が大きくなってしまうのです。

ビジネスは行動しなければ始まらないので、「取りあえずやってみる!」というのは悪くありません。しかし、思い付きに近い状態で着手してよいのは、「今すぐに低コストでできて、撤退も簡単なもの」だけです。

思い付きをビジネスプランに変える!

以上のことを踏まえた上で、中堅社員は次の“飯のタネ”を見つけなければなりません。最近は、フラットで多様性のある組織運営を目指す会社が増えています。そうした会社では、社員のアイデアに真摯に耳を傾ける雰囲気があります。

中堅社員はビジネスの仕組みが少しずつ分かってきて、新しいことにチャレンジしてみたくなる時期であり、活躍の機会が広がるでしょう。ただし、せっかくのアイデアも、「これからはAIしかない。わが社もやろう!」といった軽率なアウトプットに終わるのは残念です。このまま上司に相談したら、「もっと考えてから発言しないとダメじゃないか!」と一蹴されて終わりでしょう。

最初は思い付きのアイデアでもよいですが、ビジネスプランに落とし込む際は、少なくとも「AIを選ぶ理由、短期・中期の収益、既存事業やブランドとの関係、リソース確保と実現の可能性」は明確にしなければなりません。

アイデアを精査する目が養われていないといけないということであり、これを養うためには、常にいろいろな人と会って話す、書籍を読むなどして、ビジネスアイデアを模索することが大切です。

中小企業は一点突破?

リソースが限られた中小企業は、「これだ!」と決めた事業で一点突破を図ることが少なくありません。どんなときでも、会社が最初に着手するのは、最も効果的と思われるたった1つのアイデアです。中堅社員は、それを慎重に見極めるようにします。

ただし、大事なことなのでもう一度触れますが、「今すぐに低コストでできて、撤退も簡単なもの」は、すぐに着手してみるべきでしょう。将来大きく成長するかもしれませんし、新たな知見が得られる可能性もあるからです。

また、素晴らしいアイデアでも、小さな声で自信なさげに伝えられたら、「よし、やってみよう!」という気にはなれません。中堅社員は、自分のアイデアを魅力的に伝えるために「Show and Tell」の訓練をしましょう。「Show and Tell」とは、資料などを見せながら、論理的かつ情熱的に伝える手法で、最近は教育の現場でも注目されています。積極的にピッチイベントや交流会などに参加して、会社や自分のことなどを相手に伝える経験を積むとよいでしょう。

Point

  • 「アイデア出し」は積極的に行う!
  • 同時に、思い付きレベルを脱し、何が最も効果的であるかを検討できるビジネス力を養う。

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

その “リスケ” では事態が悪化します!/半歩先行く中堅社員(11)

現在の時刻は17:45。営業を担当する中堅社員のAさんは、本日18:00までに企画書をクライアントにメールで送ることになっています。しかし、現段階で、企画書は70%の出来です。

そこでAさんは、先方にリスケジュール(以下「リスケ」)をお願いしようと電話をしました。その際、納期遅れの後ろめたさからつい焦り、次のように言ってしまいました。

「18:30までに必ず提出します」

70%の出来の企画書が18:30までに終わるはずもなく、再びリスケをお願いする羽目になりました。結局、企画書を提出できたのは23:00でした。念のためとクライアントに電話してみましたが、既に営業終了を伝える自動アナウンスに切り替わっていました。

翌日、Aさんから一連の報告を受けた上司は言いました。

「なぜ、もっと早くクライアントに連絡して適切な時間にリスケしなかったの?」

中堅社員に求められる“リスケ力”

時間厳守は理屈抜きのルールです。ビジネスで時間にルーズな人は、決して信用してもらえません。

一方、ビジネスではさまざまな要因によって、スケジュールが変更されます。時間厳守が前提ですが、正当な理由によるリスケは織り込み済みであるということです。

注意が必要なのは、どのような理由があるとはいえ、リスケによって一度約束した時間が変更されるため、“まずい”リスケをすると、相手の信頼を失い、関係を悪化させてしまうことです。中堅社員には、トラブルなくリスケを行う“リスケ力”が必要です。

“まずい”リスケの典型例

“まずい”リスケの典型例を確認していきましょう。「あぁ~、やったことがある」と心当たりのあるリスケはないでしょうか?

1)時間に鈍感な人の「俺様リスケ」

ビジネスは、関係者が時間を分け合いながら進めるものです。この基本を理解せず、時間の価値を軽んじる人は、簡単なメールだけで気軽にリスケをします。リスケをされた相手がスケジュール変更を余儀なくされ、手待ち時間が生じることをイメージできないのです。

こうした自分勝手な「俺様リスケ」に対して、相手は“大人の対応”をしてくれるかもしれませんが、信頼関係は確実に損なわれています。

2)“ビビり”な人の「自作自演リスケ」

“ビビり”な人は、リスケする自分を過度に責める傾向があり、必要以上に相手に気を使います。その結果、冒頭のAさんのように、自分で自分を苦しめるような、できもしないリスケを申し出てしまいます。

結局、リスケしたスケジュールも守れずに何度もリスケをお願いするという、「自作自演リスケ」に陥ります。一見、丁寧なように見えますが、相手にとっては、何度もリスケをされて迷惑です。

情報を集め、素早く、丁寧に

  • 「リスケの申し出は、その可能性が高まった時点で速やかに」

言うは易しで、これを実行するには、ビジネスの計画と、その遂行を妨げる要因が生じていないか(生じる恐れがないか)をチェックしておかなければなりません。

そこで、中堅社員は部下を巻き込んで、仕事に関する情報が自分のところに集まってくるようにしましょう。集まってくる情報は、部分的・断片的で、バイアスもかかっています。その情報をいかに適切に処理するかが、中堅社員の腕の見せどころです。

リスケが確定したら相手に新しいスケジュールを伝えます。その際、焦って連絡せず、もう一度状況を確認しましょう。最近は、メッセンジャーなどのツールで手軽に相手と連絡がとれるため、考えがまとまっていない状態で用件を伝えてしまいがちですが、リスケの場合は慎重にならないと、「俺様リスケ」や「自作自演リスケ」になってしまいます。

“相手ありき”を忘れない

リスケは、「確実に実現できる最も早い時間」とするのが基本ですが、これも相手の状況次第です。例えば、当日の23:00であれば確実に企画書を提出できるとしても、それはあくまでこちらの都合です。相手からしてみれば、当日の18:00に間に合わないなら、翌朝の9:00でも同じことかもしれません。それに、「働き方改革」が進む今、遅い時間に連絡をするのは、相手にも迷惑ですし、こちらの状況も“透けて見える”ことになってしまいます。

一方、少し違った見方をすれば、リスケを当日の23:00とするのがよいのか、翌朝の9:00とするのがよいのかを、その場で考えているようではいけません。中堅社員には、事前に「自社が企画書を提出した後、相手はどのように動くのか?」を把握しておき、それに適した対応が求められます。「次工程はお客様」という言葉がありますが、文字通り、リスケをする際は次工程を考えることが大切です。

ビジネスを成功させる「良いリスケ」

最後に、リスケには「良いリスケ」もあることを、中堅社員は覚えておきましょう。「良いリスケ」とは、双方の利益を高めるために必要な時間を見込んだリスケです。例えば、「もう少し周囲の状況を把握・調整してから動いたほうが、お互いに進めやすくなる」といった場合です。

「良いリスケ」をする必要が生じたら、その理由を相手にきちんと説明し、相談をしてみましょう。タイミングさえ間違わなければ、これは「提案」の一環でもあるのです。

時間厳守は理屈抜きのビジネスのルールですが、「良いリスケ」もまた、ビジネスを成功させるために必要なものなのです。

Point

  • 時間厳守がビジネスの基本。しかし、一定のリスケはやむを得ない。
  • 相手のことを考えて丁寧にリスケすること!

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

「会議の壊し屋」になっていないか!?/半歩先行く中堅社員(10)

食品会社で企画・マーケティングを担当している中堅社員のAさん。現在、大手スーパーなどとタイアップした新商品の企画を担当しています。複数の会社が集まる会議はとても刺激的で、Aさんも積極的に発言するようにしています。

今日も会議に参加しているAさんは、いつも通り積極的に発言しました。

「つまり、消費者のニーズについて『仮説』を立てることが重要ですよね。そもそも私たちが作りたいものは一体何なのでしょうか? そこには明確なストーリーが必要です。それぞれがプロ意識を持ち、できることを一生懸命にやることが大切だと思います!」

一見、Aさんは大いに会議に貢献しているようですが、Aさんがこうした発言をすると、他の参加者は「う~ん……」と腕組みをして考え込んでしまうばかりで、議論が前に進みません。一体、なぜなのでしょうか?

会議の価値は「発言」ではあるものの……

冒頭のAさんが参加していたような企画会議やマーケティング会議では、参加者が知恵を出し合わなければ意味がありません。参加者の発言と議論こそが会議の価値なのです。

Aさんは元気よく発言しており、この点は評価できます。しかし、発言の内容は好ましくありませんでした。Aさんの発言には現状分析に対する具体性や、将来に向けての提案が含まれていませんでした。堂々巡りしている議論を軌道修正するなどの意図があって、わざと発言しているのならよいですが、Aさんにはそうした狙いはないようです。

しかも、企画・マーケティングの担当者がよく使うキーワードである「仮説」などの言葉が板に付いていない印象があり、参加者は少しイラつきながら、「そんなことは分かっているよ……」と腕組みをしてしまいます。

「勇気を持ってとにかく発言」は正しいか?

「会議は発言してなんぼ」というところもあるので、会議に参加する部下のことを、上司が「勇気を持って、とにかく発言してきなさい!」と送り出すことがあります。上司としては、「緊張を乗り越えて、一回り成長してほしい」という狙いがあります。

しかし、これは危険でもあります。複数の会社が参加する“他流試合”の会議では、どんな発言でも許容されるわけではありません。明らかに的を外した発言を繰り返すと、「この参加者は分かっていない」と、他社の参加者から軽く見られ、以後のビジネスがやりにくくなります。自分の考えがズレていると分かって発言がためらわれるのならば、しばらく黙って様子を見るという手もあります。

会議には参加者のレベルがあります。部下に“ワンランク上の世界”を経験させたいのであれば、部下が慣れるまでは上司も同席したほうがよいでしょう。“他流試合”の会議ではなおさらです。

会議の発言で心がけたい重要なポイント

1)発言は周囲に配慮する

ビジネスにはそれぞれの思惑があります。そのため、参加者は自分(自社)の都合のよいように物事を解釈しがちです。

しかし、その姿勢が会議の発言で前面に出過ぎると、「この人は自分(自社)の利益のことしか考えていない……」と他の参加者から嫌悪感を抱かれてしまいます。会議の参加者は、心の中で自分(自社)のベストシナリオを持っているはずですが、それをストレートに出し過ぎるのは控えたほうが無難です。

ただし、会議が間違った方向に進みそうな状況を軌道修正するときや、自分(自社)が圧倒的に不利な立場に追い込まれそうなときには、強く主張しなければなりません。

2)思考停止ワードに気をつける

会議を停滞させるような発言は慎みましょう。Aさんは「仮説」というキーワードを使いましたが、それを補強する説明がありませんでした。

このような、一見、正しいと思えそうなふわっとした発言をするときは、必ず根拠となるデータと、新たな方向性を示す提案をセットにしなければなりません。逆に、データや提案がないのであれば、そのことを最初に断ってから発言するべきです。

「質問」が最大の武器である!

会議では、必ず進行する人やファシリテーターがいます。もし、自分の発言がズレているかもしれないと感じたならば、進行する人などに、「今の私の発言は論点がズレていましたか?」と、素直に質問してみるとよいでしょう。

こうした質問をすることで、他の参加者は「この人は冷静に会議の成り行きを見ており、全体に貢献しようとする意識も高い」と評価してもらえることがあります。

また、発言する際は「伝え方」にも気を配りましょう。例えば、「それはいかがなものでしょうか……」と、否定的な発言をすることもありますが、その場合は、

  • 「これまでの議論を振り返りながら、問題点や課題がないかを再度確認してみませんか?」

と言い方を工夫すれば、他の参加者の印象や会議の雰囲気は大きく違ったものになるでしょう。

Point

  • 会議の価値は「発言」にあるので、積極的に!
  • しかし、ふわっとした「思考停止ワード」を使うと、会議を停滞させてしまう。

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

仕事が遅れるのは、“速さ” の問題にあらず/半歩先行く中堅社員(9)

責任感が強く、上司からの信頼も厚い中堅社員のAさん。課長から3日以内に資料を作成するように指示されましたが、2日たった今も着手できていません。Aさんは、その現状を課長に素直に報告しました。

報告を受けた課長は、普段と様子が違うAさんを少し気遣いながら言いました。

「今のままで間に合う? 他の仕事は同僚に任せて、Aさんはその資料作成を優先してくれ。大事な資料だから」

するとAさんは、「皆忙しそうで、仕事を頼むことはできない」と主張してきました。しかし、課長から見ると仕事の振り先はたくさんあるように感じます。どうやらAさんは、他の人に仕事を頼むのが苦手なようです。そんな課長の思いを察したAさんは言いました。

「自分がやったほうが速いから大丈夫です!」

抱え込み過ぎによる悪影響

「中堅社員の仕事が振れない問題」はとても重要なので、

  • 「仕事があるのに「休日出勤」したらいけないの?」

に引き続き、このテーマを取り上げます。

真面目で責任感が強い中堅社員ほど、冒頭のAさんのような状況に陥りがちです。しかし、会社は、社長から新人までのメンバーがおのおのの役割を果たすことで成り立っています。自分でやるべき仕事と、他の人にやってもらう仕事を上手に区別しなければ、仕事は終わりません。

中堅社員になると、一定の仕事をやりくりして、部下にさばく役割を担うようになります。営業や経理など機能が明確に分かれていない中小企業では、こうした仕事の“交通整理”が非常に重要になります。この機能が滞るとAさんのような問題が生じるのです。

中堅社員の頑張りたい気持ちや、同僚を思いやる気持ちは大切ですが、であるならばなおさら、仕事を任せなければなりません。

部下に仕事を任せる際の心構え

1)「完了」する癖をつけさせる

部下に仕事を任せる際、いきなり「完璧」を求めず、まずは「完了」する癖をつけさせます。最初は中堅社員がその仕事を行う何倍も時間がかかりますが、それはいっときのことで、いずれ部下は仕事を習得します。そうなれば、自分(中堅社員)は次の仕事にチャレンジできるようになります。部下にとっても、学びが多いはずです。

2)赤・黄・青で把握する

中堅社員は、部下たちの仕事の状況を個別に把握しましょう。その際のイメージは次の通りです。

  • 赤=仕事量が許容範囲を超えている状態
  • 黄=仕事量が許容範囲の80%~100%の状態
  • 青=仕事量が許容範囲の80%未満の状態

部下が「忙しい、忙しい!」と言っていても、実際の状態はそれぞれです。対応できる仕事量や完了までの時間は、各人の能力とモチベーションに左右されるので、中堅社員は、部下がどれほどの仕事をこなすことができるのか、その“器の大きさ”を把握するようにします。

難しいのは、皆が器いっぱいまで仕事ができるわけではないことです。100%まで仕事を抱えても大丈夫な部下がいる一方で、70%を超えたあたり、つまり上の赤・黄・青でいえば黄に近い青の状態なのに、「もう仕事は引き受けられません」という部下もいます。こうした部下を見つけて、少しずつ、引き受けられる仕事量を増やしていくようにします。

3)「人を育てる=自分を育てる」という意識を持つ

部下に仕事を教えることは簡単ではありません。自分は当たり前に分かっていることでも、部下のレベルに合わせ、かみ砕いて説明することは大変で、「なんで分かってくれないんだ」という、若干のいら立ちや焦りを乗り越える忍耐力が求められます。

一方、今の仕事を改善するヒントを得ることもできます。人に説明するときは、仕事を分解して、それぞれの関連性を明らかにします。そうした過程において、仕事の肝はどこなのか、どこでミスが生じやすいのかなどが分かってくるでしょう。

どうしても他の人に任せられないときは

ここまで、中堅社員が今よりも成長するために、部下に自分の仕事を教えていくポイントを紹介してきました。しかし、実際のビジネスでは、どうしても他の人に仕事を頼めない場合があります。

例えば、次のようなケースです。

  • 全ての部下が「赤=仕事量が許容範囲を超えている状態」である
  • とても専門的な仕事なので、自分(中堅社員)しか担当できない
  • スピードが求められており、教えながらでは間に合わない

このような状態に遭遇したら、中堅社員は迷わず上司に相談しましょう。そうした状態に陥るということは、そもそもの人材が不足している恐れがあるため、別のレベルでの対応が必要になります。

中堅社員は、孤軍奮闘しなければならないこともあります。しかし、それは部下の仕事まで引き受けて頑張るということではなく、自分がやるべき仕事についての話であることを忘れてはなりません。

Point

  • 仕事を抱え込み過ぎてはいけない。うまく部下に振っていく能力が中堅社員には求められる。
  • 信号機のイメージで把握しよう!

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka

料理と後片付けは別々にやろう!/半歩先行く中堅社員(8)

総務部に所属する中堅社員のAさん。会社は「働き方改革」として残業削減を進めているのに、Aさんの残業時間は増えています。不思議なのは、総務部全体の残業時間は減少していることです。

仕事量の偏りをなくしたい課長が、Aさんに声をかけました。

「お疲れさま。最近忙しいみたいだけど、一人で仕事を抱え込んだらダメだよ。今、どんな仕事をしているの?」

するとAさんは次のように答えました。

「リスク管理の取りまとめと周年記念事業の準備、社内運動会の会場手配と、それからいろいろ……。とにかく同時並行で進めています。全体を少しずつ進めて、一気に終わらせます」

それを聞いた課長はびっくりした様子で言いました。

「いやいや。リスク管理は今すぐに関係者に依頼しないと間に合わないよ。それに、相手の立場になれば分かると思うけど、まとめて仕事を依頼されたら困るでしょ?」

ストライプ型とソリッド型の仕事術

入社3年程度の中堅社員は、質の違う複数の仕事を同時並行で進めるようになります。仕事の進め方としては、「力を分散し、並行して進めていく方法」と、「力を一点に集中し、順番に1つずつ終わらせる方法」とがあります。仕事に色をつけたとすると、この2つの仕事の進め方は、ストライプ型とソリッド型のイメージになります。

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ストライプ型は、多くのことに気を使いつつ、正しい優先順位づけと丁寧にスケジュール管理をしながら進めないとうまくいきません。また、いくら類似した仕事であっても、具体的にやることは異なるため、体の動きだけでなく、考え方も仕事に合わせて切り替える必要があります。

一方、ソリッド型は1つのことに集中しやすいため、経験があまりない社員に向いています。

目玉焼き、半熟のはずが固焼きに……

ここまでの話は、料理と後片付けを同時に進めることに似ています。料理と後片付けは一連の取り組みですが、やることは全く違います。慣れない人が、ストライプ型のイメージで料理と後片付けを同時に進めると、食器を洗っているときに火加減の確認がおろそかになり、半熟の目玉焼きを作るつもりが、固焼きになってしまうかもしれません。

逆に、火加減に気をとられ過ぎると食器洗いに集中できず、洗っている皿を落とし、割ってしまうかもしれません。

また、意外と忘れがちなのは、「食事で使う皿は、食後でなければ洗えない」ことです。つまり、最後には必ず皿洗いが必要です。それであれば、火加減に注意して目玉焼きを固焼きにしてしまうリスクを回避しつつ、後でまとめて皿洗いをしたほうが効率的ともいえます。ソリッド型のほうが安全であるということです。

ただし、リアルのビジネスで、1つの仕事に集中できる時間は限られます。では、どうすればよいでしょうか?

ストライプをソリッドにする

ストライプ型をうまくこなせられれば、効率的に多くの仕事を進めることができます。そのために重要になる考え方が、「ストライプの中でソリッドを作ること」です。複数の仕事の中でも、できるだけ類似するものを集めて“仕事の固まり”を作るのです。

例えば、本稿では皿洗いを1つの仕事として捉えてきましたが、さらに分解することができます。具体的には、料理の合間に洗う皿(料理をする際に使った皿)と、食後に洗う皿(食事で使う皿)とに分けて考えることができます。

仮に、全部で10枚の皿を洗うとして、料理の合間に洗う皿が5枚、食後に洗う皿が5枚だったとします。ソリッド型では食後に10枚の皿を洗いますが、ストライプ型では料理の合間に5枚、食後に5枚の皿を洗うことになります。うまくいけば、全体でかかる時間が短縮されるのです。

期日の集中は避けるべし

ストライプ型では、仕事を分解したパーツが計画的に配置されています。どこかでつまずくと、“音ゲー(音楽のリズムなどに合わせてボタンを押すゲーム)”で一度失敗してパニックに陥るように、それ以降がハチャメチャになって立て直しができません。

こうした事態を引き起こす原因の1つが「期日の集中」です。どんな仕事でも、最後の仕上げは思ったよりも時間がかかります。複数の仕事を一気に仕上げようとすると、まず計画通りには完了できません。

そのため、ストライプ型で仕事をするときは、できるだけ期日を分散させておくことが重要なポイントです。万一、態勢を崩しても、1つの期日をクリアするごとに正常化していきます。

Point

  • 仕事の進め方は、「ストライプ型」と「ソリッド型」がある。
  • 中堅社員は、ストライプをソリッドにする!

以上(2019年8月)

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画像:Eriko Nonaka