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おはようございます。今日は「ライバル」というテーマで話をします。私の言うライバルとは、良い刺激を与えてくれる競争相手のことです。長い社会人生活、どうしても気持ちが上がらない時期があります。そんなとき、ライバルがいれば「負けたくない！」と、自分を奮い立たせることができます。ただ、当社のような中小企業の場合、同期や出世レースの競争相手がおらず、それぞれが違う業務を担当している関係で、身近にライバルといえる存在がいない人も少なくないでしょう。

そんな人にお勧めしたいのが「勝手にライバル制度」です。これは、私があるコンサルタントの方から聞いたもので、テレビなどで話題の「有名人」を勝手に自分のライバルに認定してしまうというものです。有名人は、スポーツ選手でも俳優やミュージシャンでも構いません。

なぜ有名人をライバルにするのかというと、ニュースやインタビュー記事などで定期的にその人の情報をキャッチできるからです。例えば、スポーツ選手が大会に勝ったり、俳優が映画の主役に抜擢されたりすれば、その活躍がニュースで報道されます。インタビュー記事などを読めば、その人が仕事で何を大切にしているのか、過去にどのような困難を乗り越えているのかなど、人物像を立体的につかむことができます。

例えば、私のライバルはテニスの錦織圭選手です。彼に着目したのは、2015年に世界ランク4位に輝いたときのことでした。彼が私と同い年であることを知り、気になって調べてみると、17歳でプロに転向して以来、テニス一筋を貫いていること、粘り強いプレーに定評があること、世界4位の功績をつかんでなお努力を続けていること、とても負けず嫌いであることなどが分かりました。

その頃、私は社会人3年目で、仕事には慣れてきたものの、そこに落ち着いてしまい、刺激の少ない毎日を送っていました。いわば“中だるみ”の状態にあったわけです。そんな自分と同い年の錦織選手を比べ、「悔しいな。自分は何をしているんだろう」と嫉妬と情けなさを感じました。

私は錦織選手を、勝手に自分のライバルに認定し、「彼に置いていかれるわけにはいかない」と奮起して、自分を立て直そうとしました。錦織選手と同じく、私も「粘り強いこと」が長所です。だから、クライアントや社内の他の部署と交渉する際などは、多少困難な課題があっても「錦織選手なら諦めないはずだ」と踏みとどまって、相手の理解が得られるまで話し合うように努めました。彼が粘って1勝をもぎ取るまでの間に、私も粘り勝ちの交渉を1回成功させるという思いで。

錦織選手は、今でも私のライバルです。彼が怪我から復帰したときや、世界トップ10に返り咲いたときなど、ニュースで新しい情報を知るたびに感情が揺さぶられ、一歩前進するための気持ちが湧いてくるのです。皆さんの中に、最近、張り合いがないと感じている人がいれば、ぜひとも「勝手にライバル」を決めてみてください。

以上（2024年7月作成）

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画像：Mariko Mitsuda

１　「心理的安全性」は決して甘いものではない

経営環境が劇的に変化する中で、組織の意思決定にもバージョンアップが求められています。社長や一部の幹部が過去の経験で「えいやっ！」と決めるスタイルでは、今の延長線でしか進むことができず、新しい発想が生まれてこないからです。

会社は社内外から幅広く意見を募り、それを受け止めて議論できる組織に生まれ変わる必要があり、それを実現するキーワードが「心理的安全性」です。心理的安全性を確保するということは、

「これを言ったら間違えているかもしれない」などと社員が考え、意見を言いにくくなってしまう環境を改善する

ことでもあります。この説明だけを読むと、なんとも甘ったるい雰囲気が組織にまん延し、「言いたいことがあるけれど、相手の気分を害するといけないので言わない」といった組織になってしまいそうですが、これは大きな誤解です。心理的安全性を解説する「恐れのない組織――『心理的安全性』が学習・イノベーション・成長をもたらす」に次のような一節があります。

どうでしょう。心理的安全性に対する印象が変わりますよね？ 言い換えれば、

心理的安全性とは、社員が組織の一員として自覚を持ち、共通の目標を達成するために、学習を通じて自らを高めていけること

であり、決して甘いものではありません。むしろ、見方によっては厳しいことなのです。この心理的安全性の確保を意識しながら議論し、決断できる組織に変革していくためのヒントをご提案していきます。

２　優秀な社長が生み出す集団圧力と集団浅慮のわな

一般的に、組織における意思決定は個人よりも合理的なように感じます。しかし実際は、個人ならまず下さないような筋の悪い決断をしていることがあります。これには「集団圧力」が影響しています。ピア・プレッシャーや同調圧力ともいわれるもので、要は、

少数意見を持つ人に対し、多数派と同じ意見にするように無言の圧力をかけること

です。客観的に見て少数意見のほうが正しくても、「その他の多数と違うので、間違えているのだろう」と、意見の正当性が否定されてしまいます。「集団浅慮（グループシンク）」という問題もあります。集団浅慮とは、

早く結論を出すことにとらわれ、きちんと検討せずに決めてしまうこと

です。その結果、プランA～Cがあったとして、最もリスクが高いプランCを「何とかなるさ。早くこれに決めて実行しよう！」と決断してしまいます。

これまでの研究から、集団圧力や集団浅慮が生じやすい組織の特徴として、

などが考えられています。つまり、

長年、社長がコツコツと作り上げ、収益も安定している組織こそ、実は間違えた決断をしてしまうリスクが高い

ことが分かります。今、こうした組織体制を見直すことが求められています。

３　間違えた判断プロセスから脱却するには？

では、どのようにすればよいのでしょうか？ その答えが冒頭で紹介した心理的安全性の確保です。社員が発言しないのは、「自分自身が無知・無能である」と思われたくないからなので、この気持ちを緩和する必要があります。

ただし、「よし！」とばかりに社長が旗を振って声高に推進すると、上層部の結束が強い組織ほど、幹部たちが真っ先に反応します。幹部たちは社長におもねることなく、ただ改善を成功させたいという思いから、いつも以上に大きな声で意見を出すわけです。ただ、この光景を客観的に見ると、一部の人だけが意見を言い、それによって判断されるという【いつものあれ】になっているわけです。

組織を変えたければ若手を巻き込むべきです。「若手でも意見を言える」という事実は、社員に大きなインパクトを与えるからです。これを実行する際のヒントになりそうなことを、宇宙飛行士の野口聡一さんがテレビのインタビューで答えていたので紹介します。あくまで筆者の解釈ですが、内容は次の通りです。

これを実現することが、若手から意見を吸い上げるための1つのヒントになるでしょう。筆者はここに、

を付け加えたいと思います。いきなり話を振られた若手が混乱することがないように、事前に「意見を求めますよ」と伝えておくわけです。こうして実際に若手が意見をいったら、ぜひ、試していただきたいのが、いわゆる「おうむ返し」です。若手の発言を、社長や幹部がそのまま繰り返します。若者からすると、

相手は自分の意見をしっかり聞いてくれて、否定もしていない

となります。ここを起点に議論が始まればよいわけです。

４　ノイズは排除する

組織の議論を活発にするために、社長や幹部が果たすべき役割は非常に大きなものです。また、この活動は根気よく続けなければなりません。

これを踏まえた上で最後に補足をすると、出てくる意見の全てを受け入れる必要はありません。同じテーマで議論をした場合、議論の中身やアウトプットの質は「メンバーの本気度×能力×知識」で決まることは間違いありません。そのため、

などの意見はノイズでしかないので、相手にする必要はありません。逆にいえば、

（経営者）その意見って見当違いなんじゃない。何を根拠に言っているの？

（若手）あ、確かに。私がズレていましたね

などと気兼ねなく言える関係を、心理的安全性が確保された状態というのでしょう。

【参考文献】
（＊）「恐れのない組織――『心理的安全性』が学習・イノベーション・成長をもたらす」（エイミー・C・エドモンドソン（著）、村瀬俊朗（解説）、野津智子（訳）、2021年2月）
（＊＊）「ワールドビジネスサテライト“究極のテレワーカー”野口聡一宇宙飛行士の仕事術（2021年4月19日）」（テレビ東京、2021年4月）

以上（2024年7月更新）

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画像：pixabay

１　モチベーションの正体

1）モチベーションは組織の総和で考える

社員のモチベーションを高めることは大切ですが、全社員のモチベーションが同時に上がることはほぼありません。社員にはさまざまな考えがあり、自分の意見が通ればモチベーションはアップし、そうでなければダウンします。社員のモチベーションの状況を「見える化」したイメージは次の通りです。

図表の左右を比較すると、社員Aのようにモチベーションが下がっている者がいるものの、総和は右側のほうが大きくなっています。組織全体のモチベーションの総和がアップしていれば、経営者はひとまずその状態を維持するのが基本です。ただし、大きな影響力を持っている管理職のモチベーションが下がると、釣られて周囲の社員のモチベーションも下がりがちなのでフォローが必要なケースもあります。

2）ネガティブな要素でもモチベーションになる

一般的に、社員のモチベーションはより良い労働条件や良好な人間関係などでアップすると考えられていますが、実際はそればかりではありません。ネガティブな要素もモチベーションになり得ます。ある求人広告の例を参考に紹介します。

【伝説の求人広告】

求む男子。至難の旅。僅かな報酬。極寒。暗黒の長い日々。絶えざる危険。

生還の保証なし。

成功の暁には、名誉と称賛。

（出所：「史上最強のリーダー　シャクルトン」（マーゴ・モレル、ステファニー・キャパレル（著）、高遠裕子（訳）、PHP研究所、2001年8月））

この求人広告は、アーネスト・シャクルトン（冒険家）が、南極探検隊の隊員を募集するために、1900年ごろに出したといわれます。生還の保証すらない過酷な条件であるにもかかわらず、5000人もの応募があったそうです。

どこにそれほどの魅力があったのでしょうか？

心の琴線に触れるものは人それぞれです。応募者は逆境へのチャレンジや名誉と称賛がモチベーションとなって、生還の保証のない過酷な冒険への参加を決心したのではないでしょうか。モチベーションが上がる要素は多様です。ネガティブな要素でも、それを乗り切る「チャレンジ精神」がモチベーションにつながります。厳しくすると社員のモチベーションが下がると考えられがちですが、必ずしもそうとは限りません。

3）仕事に振り向けるエネルギーは変わらない

私たちは、仕事以外にも趣味や家族などプライベートな活動にエネルギーを注いでいます。各分野に注いでいるエネルギーの割合を「見える化」できると仮定して、仕事に対する経営者のやる気が80％、同じく社員Aのやる気が20％だとします。経営者は、社員Aのモチベーションが上がれば、自分と同じように仕事に対するやる気も80％になると考えがちです。しかし、仕事に対する社員Aのやる気は最大20％で、これを継続的に超えることはほぼありません。

また、社員Aが常に仕事に対して20％のやる気を維持しているわけではなく、仕事の成功・失敗などの影響を受けて0～20％で変動しています。社員のモチベーションを上げるというのは、やる気を最大に近いレベル（社員Aは20％）に高めることなのです。まれに社員Aの仕事に対するやる気の最大値が20％から50％に上がることがありますが、これは生活環境の変化などにより、社員が内発的に動機付けられたときです。

２　基本的なモチベーション

社員のやる気の度合いを高めるには、各社員のモチベーションが上がる要素を理解して刺激することです。しかし、私生活に密接に関連する問題もあるため、経営者が働き掛けられる範囲は限られます。それに、ある社員固有のモチベーションを刺激しても、組織全体への波及効果は期待できません。

そこで、経営者が社員のモチベーションアップを図る際は、まず、多くの社員に当てはまる基本的なモチベーションを押さえましょう。基本的なモチベーションと具体例は次の通りです。

３　社員のタイプ別の接し方

1）支配的なタイプ

自ら先頭に立って場を仕切ろうとするタイプです。野心があり、周囲への影響力の強さを誇りとする傾向があります。物事の成功・達成に喜びを感じますが、自己中心的に行動してトラブルを招くこともあります。

支配的なタイプの場合、「業務遂行のために必要な権限の委譲」「チーム内の地位と役割に対する満足と安心」が強いモチベーションになります。そのため次のように接するとよいでしょう。

「このプロジェクトには弱腰な関係者を力強く導いていく存在が不可欠で、仕切り役としてはパワフルで頼りがいのある君が最適だ。プロジェクトに必要な権限は十二分に与えているし、これをうまく活用して成功すれば、君のキャリアアップにつながるだろう。期待しているよ」

2）論理的なタイプ

ある意味で計算高く、成功のための根拠を求めるタイプです。物事の真偽に関心があり、特定の分野を究めることを誇りとする傾向があります。知識の向上に喜びを感じるあまり自分の世界に入り込みがちで、他人を寄せ付けない面を持っています。

論理的なタイプの場合、「経営者の成長戦略に対する納得と理解」「自分のやりたいことと現実のギャップの解消」が強いモチベーションになります。そのため次のように接するとよいでしょう。

「このプロジェクトには調査能力に優れた存在が不可欠で、仕切り役としては物事を冷静に分析できる君が最適だ。必要と思われる権限は与えている。この他に、君のほうで必要なものがあれば相談してくれ。知識が豊富な君なら無事にプロジェクトを終了できると信じている。期待しているよ」

3）協調的なタイプ

争いを好まず、他人を立てるタイプです。調和に関心があり、周囲に配慮する姿勢を誇りとする傾向があります。他人からの称賛や感謝に喜びを感じますが、周囲の視線に過敏な面があり、単なる噂を気にしてモチベーションがダウンすることもあります。

協調的なタイプの場合、「なじみやすい企業風土とチームの雰囲気」「経営者や他の社員からの称賛、感謝」が強いモチベーションになります。そのため次のように接するとよいでしょう。

「このプロジェクトには関係者間の協力体制を構築できる存在が不可欠で、仕切り役としては気配りのできる君が最適だ。周囲への根回しは終わっているし、私もサポートを惜しまないので、集中してやってもらっていい。君なら笑顔でプロジェクトを終えられるだろう。期待しているよ」

４　経営者の行動の3原則

社員のモチベーションは、経営者とのコミュニケーションによって刺激されます。経営者は社員への心配りを忘れずに接することが重要で、そのために心掛けるとよいのが次の3原則です。

1）成長戦略の立案

経営者は、常に組織の成長戦略を描き、それを唱え続けましょう。組織の存在意義が固まっていきます。

2）力強い活動

経営者は、力強くエネルギッシュに活動しましょう。組織全体に活気と笑顔が宿ります。

3）日ごろの気配り

経営者は、誰よりも謙虚な姿勢で社員に気配りをしましょう。組織全体に相手を思いやる雰囲気が生まれます。

企業経営において社員のモチベーションは無視できません。経営者は社員に対し、組織に所属することの喜びを伝えましょう。社員が組織の一員としての自覚を持ち、そこで自己実現ができると感じたとき、モチベーションは上がるでしょう。

以上（2024年7月更新）

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津田梅子（つだうめこ）氏は、19世紀末から20世紀初めにかけて、日本の女性の教育に尽力した人物です。2024年7月から、新五千円札の肖像になることでも知られています。津田氏は、明治が始まって間もない1871年、日本初の女子留学生として6歳で渡米し、帰国後は華族女学校で教鞭をとります。やがて、自分の理想の学校をつくりたいと思うようになった津田氏は、米国ブリンマー大学への再留学、ヘレン・ケラーやナイチンゲールといった著名人との交流を経て教育者としての見識を深め、ついに1900年、自分自身の学校、女子英学塾（現津田塾大学）を創立します。

冒頭の言葉は、津田氏が女子英学塾の開校式辞として述べたもので、「学生一人ひとりの個性を重んじて少人数教育を貫く」という同校の理念でもあります。ただ、津田氏がこの理念にたどり着くまでには紆余（うよ）曲折がありました。最も大きな課題は、当時の日本に深く根付いていた「女性は男性を支えるもの」という価値観でした。

6歳で留学し、18歳で日本に帰国した津田氏は、華族女学校で、当時の上流階級の令嬢たちに学問を教えます。ただ、令嬢たちにとって学問はあくまで「良い妻、賢い母になるためのたしなみ」に過ぎず、真剣に学ぼうとする人は少なかったそうです。明治政府が津田氏のような女子留学生を募ったのも、「有能な人材を育てるには教養ある母親が必要」という意図からでしたが、津田氏は「良妻賢母ではなく、自立を目指さなければ、女性の教育は発展しない」と考えるようになります。

津田氏は、米国ブリンマー大学に再留学し、そこで「リベラルアーツ教育」について学びます。リベラルアーツ教育とは、簡単に言うと、1つの分野だけでなく、さまざまな分野の知識やスキルを幅広く学生に学ばせるというもの。一見、自分に関係なさそうなことでも、次々に学べば視野が広がり、生涯成長していけるという考え方です。

津田氏自身も、過去に勉強したことのない生物学を学ぶなどして視野を広げ、帰国後はリベラルアーツ教育を、日本の女学生に活用しました。授業を少人数体制にした上で、女学生たちと一緒に生活し、時には怪談話やダンスといった、授業に関係ないことも教えつつ、女学生一人ひとりが「何に興味があるのか」を探り、その個性を引き出していったそうです。こうした教育のかいあって、多くの女学生たちは真剣に学問に取り組むようになり、第一期生の時点から、当時難関だった英語教員試験の合格者を多数輩出しました。

価値観の多様化が進んでいるとはいえ、会社の中で古い考え方などがまかり通ってしまっているケースは珍しくありません。ただ、こうした価値観は、経営者の鶴の一声で簡単に変わるものではありません。大切なのは、新しい考え方などへの興味を抱かせること。社員たちが自然と「知りたい」「変わりたい」と思える、道標（みちしるべ）を上手に示してあげることなのです。

出典：「津田塾の歴史『津田梅子の建学の精神』」（津田塾大学ウェブサイト）

以上（2024年6月作成）

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