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１　組織の進化にオススメな“モヤモヤ”ミーティング

今までと同じことをやっているだけでは、会社は成長できません。新しいことに取り組んでいくために、社員にアイデアを出してもらいたいところですが、募集してもなかなか出てきません。社員はアイデア出しに慣れていなかったり、アイデアはあっても、「練っていないので、人に話すことができない」と思い込んでいたりするからです。

そこで、経営者や管理職の方々にご提案したいのが、

社員を巻き込んだ“モヤモヤ”ミーティングの開催

です。これは、社員が日ごろ、なんとなく「これがいいな」と“モヤモヤ”思っているアイデアを自由に披露する場をつくるというもので、オンライン・オフラインのどちらでもできます。“モヤモヤ”ミーティングを活性化する5つの仕掛けを紹介しますので、ぜひ実践してみてください。

２　苦手そうな社員には課題を出してみる

“モヤモヤ”ミーティングは自由な意見を出せるのがいいところです。ただ、日ごろ、あまり問題意識を持っていない社員は苦手に感じます。そうした社員には、まず、取り組みやすそうな課題を出して考えさせることから始めてみましょう。

課題の例としては、「今、一番不便だと思っていることは何か。それを解消するにはどうすればよいか」「今までの人生で一番熱中したことは何か。それを他の人にどのように勧めるか」「好きに時間を使っていいと言われたら一日何をしたいか」などが挙げられます。具体的に既存商品やサービスについて、「『もっとこうしたほうがいい』と思っていることは何か」を課題にしてもいいかもしれません。

３　ブレーンストーミングで場を活性化する

“モヤモヤ”ミーティングでは、参加している社員に、活発に意見を出してもらうことが大切です。「批判をしない」「自由奔放に考える」「質より量を重視する」「便乗する」といった約束事のあるブレーンストーミング（ブレスト）で進めるのがよいでしょう。

ブレストに慣れていない社員は、つい、他の人のアイデアを批判しがちです。こうした社員には、「『でも、しかし』ではなく『そして、それから』」を徹底し、他の人のアイデアに「便乗する」ことで、アイデアをさらに膨らませるよう指導しましょう。

ビジネスのアイデアを出し合う前に、「動画で商品をPRする新しい企画とは？」「誰もが楽しい社員旅行の企画とは？」といった身近なテーマでブレストを行い、アイデアを出し合う訓練をしてみるのもいいでしょう。

ブレストの良いところは、1つのアイデアに皆が便乗し、さらに膨らませるため、一体感が生まれることです。最初にそのアイデアを言い出したのは誰かということは重要ではなくなり、参加者全員で力を合わせて1つのアイデアを考えることができます。

４　シックス・ハット法で掘り下げる

ブレストで膨らんだアイデアを深掘りするために、「シックス・ハット法」を使います。これは、視点の違う6色の帽子（他のアイテムでもよい）のうち、全員が同じ1色を身に着け、その色の視点に立って考えていくという方法です。オンラインの場合は、6色の背景画像を用意し、全員が同じ1色を背景色にするなど工夫してみましょう。

シックス・ハット法で用いられる6色は、「青＝冷静・管理的、黄＝楽観・積極的、黒＝警戒・否定的、緑＝創造・革新的、白＝中立・客観的、赤＝情熱・感情的」となります。全員で同じ色を身に着けるので、思考をそろえて議論を深めることができます。

例えば「白」にしたときは、データや数字といった客観的な情報・事実だけを話します。このとき、自分の意見は言いません。一方、「赤」の場合は、「可能性を感じる」「面白い」など自分の感想や気持ちを話します。

色の順番は決まっていませんが、他の色を統制し、分析したり管理したりする要素を持つ「青」で始めて進め方やゴールを決め、全ての色が終わった後、再度「青」にして、結論や次回への課題を確認して終わることが多いともいわれています。

慣れないと「今の色」と違う視点で意見を言う社員が出てくるので、ファシリテーターが「その発言は黒い帽子ですね。今は白ですよ」と軌道修正します。状況によっては「議論が停滞してきたので、緑の帽子で解決策を出しましょう！」と全員の視点を切り替えることもあります。

シックス・ハット法の良いところの1つは、視点を切り替えて考えられることです。さまざまな視点から捉えることで、“モヤモヤ”していたアイデアのメリットや課題、さらに進化した姿などが分かるため、形が見えるようになってきます。

５　明るく楽しくテンポ良く

ブレストでもシックス・ハット法でも、“モヤモヤ”ミーティングは、社員が楽しみながらテンポ良く進めることが大切です。シーンと静かになってばかりだったり、特定の社員が長々と発言したりしないよう、「発言は1分間」などのルールを決めましょう。特に1人しか発言できない（みんなでワイワイしにくい）オンラインの場合、ファシリテーターが重要です。参加者が満遍なく発言できるように回しましょう。

また、「立場にこだわらずフラットに発言する」というルールにしたとしても、社員は経営者や管理職の発言に影響を受けたり遠慮したりしがちです。社員が慣れるまでは、経営者や管理職はなるべく社員の後に発言するように心掛けるとよいでしょう。

社員がリラックスした気持ちで自由に意見を言えるよう、会社の外に出るのも一策です。オープンカフェや公園など屋外で行えば、いつもと違った雰囲気の中で、社員の視野が広がるかもしれません。

６　経営者や管理職は大いに語ろう

社員が“モヤモヤ”と思い、その“モヤモヤ”をアイデアとして議論し合えるようになるには、社員に会社や仕事を好きになってもらうこと、会社の今後を自分事のように考えてもらうことが必要かもしれません。

それには、経営者や管理職の日ごろの働き掛けがとても重要です。経営者や管理職は、思い描いている夢や「あるべき理想の姿」、どれだけ会社と社員（部下）を誇りに思っているか、たとえ足元の仕事が大変でもその先にどれだけ大きな喜びがあるか、などを大いに語りましょう。経営者や管理職は、未来をつくるのは“モヤモヤ”思ってくれる社員たちであることを忘れてはなりません。

７　社員に、「アイデア脳」になってもらうために

最後に補足として、「社員に、アイデアを出しやすい思考になってもらう」方法をお伝えします。“モヤモヤ”ミーティングの開催と並行して、日ごろから次のことを実践してみるとよいでしょう。

以上（2024年12月更新）

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１　「3人寄れば文殊の知恵」とはならない不思議

企業では会議やブレインストーミング（ブレスト）など、チームのメンバーがアイデアを出し合って物事を決めたり仕事を進めたりすることが多いものです。しかしチームでの仕事が、常に個人プレーより優れているとは限りません。実際に会議をしてみて、

という問題に頭を悩ませている経営者も多いのではないでしょうか。

その背景には、「責任の分散」「同調」「集団分極化」といった、集団心理が働いていることがあります。集団心理は良くも悪くも働くもの、いわば諸刃の剣です。集団で議論するメリットを享受するためには、まず集団心理のメリット・デメリットと、その対策を念頭に置いたマネジメントが重要です。対策は次の3つです。

なぜ、これらの3つが重要になるのか。以降で明らかにしていきます。

２　1人当たりの責任感の分量が減る「責任の分散」

1）責任の分散とは

責任の分散とは、

多くの人が関わることで1人当たりの責任が小さくなり、「自分がやらなくても、誰かがやるだろう」という心理に陥る

という現象です。

責任の分散を考察するに当たり、象徴的なキティ・ジェノバーズ事件というものがあります。1964年に米国のニューヨークで、午前3時に帰宅途中の女性が暴漢に襲われ殺害されました。悲鳴が上がってから殺されるまで30分余りがありました。後の警察の捜査によると、近隣のアパートの住民38人が悲鳴を聞いたり、窓から顔を出して女性が襲われている現場を見たりしていました。にもかかわらず、誰ひとりとして助けたり、警察へ通報したりといった援助行動を取らなかったのです。

この原因はさまざまな考察がなされていますが、そのうちの1つが、「責任の分散」という集団心理が働いたことです。

後の実験で、このような援助行動は、その場に複数人いるときよりも、1人しかいないときのほうが、迷いなく援助行動を取ることが分かっています。さらに援助の対象が、見知らぬ人よりも顔見知りがほうが、より素早く援助行動を取ることも判明しています。

キティ・ジェノバーズ事件の被害者は、「目撃者が38人もいて、なぜ誰も助けなかったのか」ではなく、「38人もいたからこそ」助けられなかったのです。

2）責任の分散を防ぐには

責任の分散を防ぐには、

チームをグループに分けてディスカッションをし、各グループの意見を発表する

とよいでしょう。20人が参加する会議でも、4人ずつの5グループに分けると、各自の責任の重さは「20分の1」から「4分の1」に増えます。

なお、グループは凝集性（集団がその中の個人を引きつける度合い）が過度に高くなったり、パワーバランスが生じたり、マンネリ化したりしないよう、ランダムに組むことが望ましいです。

３　周りに合わせて、白も黒と言ってしまう「同調」

1）同調とは

同調とは、

集団のメンバーが、集団の規範や、他のメンバーの意見に沿った行動を取る

という現象です。

社会心理学者のソロモン・アッシュが1951年に発表した論文では、次のような実験について著されています。

被験者1人を含む7人（被験者以外は事情を知っている協力者）に次のような図を見せ、左の図と同じ長さの線分を右の図から選ばせます。被験者以外の6人が全員一致して誤った回答をした場合、被験者はどんな回答をするでしょうか？

正しい回答は、見ての通り「b」です。

しかし、被験者以外の全員が誤った回答（例えば皆がそろって「a」と回答）をした場合、被験者の誤答率は37％にも上ったのです。正解が明白であるにもかかわらず、他者の意見に同調して3分の1以上の人が誤った回答をしました。正解が明白な問題でもこのような結果になるのですから、会社で議論されるような正解がないテーマでは、なおさら同調は強くなりがちです。

同調が起きる理由として、主に2つが挙げられます。

日本人は「同調圧力」が強いと言われますが、集団内に働く、多数派の意見に合わせざるを得ないような力のことをいいます。

2）同調を防ぐには

同調を防ぐためには、

反対意見を歓迎する。大多数とは異なる意見を言いやすくする

とよいでしょう。あえて会議の場に、「異論を述べる」役割を置くのもお勧めです。

また、経営者や管理職といったリーダーやファシリテーター役となった人は、中立の立場を示すことも重要です。

なお、社会心理学者のリチャード・クラッチフィールドは、アッシュの行ったような同調の実験を、事情を知っている人を使わずに、パネルを用いて行いました。被験者には、他者が選んで回答した結果がパネルに示されていると説明されています。すると、アッシュの実験のような対面状況よりも、はるかに同調量が減少したといいます。

対面状況のほうが、同調は起こりやすい

のです。

オンラインやリモートで仕事を進める機会が増え、他者の意見を見聞きするかたちも多様化しました。対面で他者の発言を見聞きするばかりでなく、チャットツールや、ビデオ会議と連動したアンケートなどを用いることもあるでしょう。対面と非対面の心理的な違いは意識しておくとよいでしょう。

４　リスキー・シフトを起こす「集団分極化」

1）集団分極化とは

集団分極化とは、

集団で議論すると、議論を行う前の個々の意見が、より極端かつ大胆なものになる

という現象です。議論中、優勢な意見に沿って現状よりさらに踏み込んだ意見を出すことで、集団内の他者より抜きんでようとすることで発生します。集団分極化には2つの方向性があります。

いずれにせよ、集団分極化が起こると当初の計画を逸脱してしまったり、現実的ではない結論に至ったりすることがあります。

2）集団分極化を防ぐには

集団分極化、中でもリスキー・シフトを起こしがちな集団には特徴があります。

よって、集団分極化を防ぐには、他部署や他社、異業種とオープンな交流をしたり、会議に限らず、普段から積極的に意見を交わしやすい企業風土を醸成したりと、

組織の風通しを良くする工夫が必要

です。また、

議論後、個々に振り返りの時間を持ち、集団思考から離れて考えてみること

も大切です。

５　補足・少数派の意見が大きな力を持つとき

集団で議論をしていると、時として、少数派の意見が大きな影響力を持つことがあります。マイノリティ・インフルエンスと呼ばれますが、2種類があります。

出るくいは打たれるのか、涓滴（けんてき）岩をうがつのか。少数派だからといって、意見を飲み込んでしまうのではなく、積極的に表明していきましょう。それが議論を活性化させる起爆剤になることもあり得ます。活発な議論を行い、組織の新陳代謝を促すために、この記事でご紹介した心理学の知識をご活用ください。

以上（2024年12月更新）

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１　相談のハードルをいかに下げるかがポイント

労働施策総合推進法などにより設置が義務付けられている「ハラスメント相談窓口」（以下「相談窓口」）には、ハラスメントに関する相談や苦情を受け付け、被害を最小限に食い止める役割があります。相談窓口がうまく機能していれば、深刻なハラスメント問題に至る前に事態を収めることができます。そして、うまく機能させるには、

社員から「相談しにくい」と思われそうな要素をできるだけなくすこと

が大切です。

例えば、相談窓口には、

の3種類があります。中小企業では内部相談窓口が一般的ですが、「内部だと相談しにくい」という社員のケアや、複雑な事案への対応も考えるのであれば、外部相談窓口も併設するのが理想です。

また、相談窓口の存在は必ず社員に周知しなければなりませんが、その際は、次の事項などを分かりやすく伝え、相談のハードルを下げる必要があります。なお、これらの事項は、相談窓口を設置したときだけでなく、定期的に周知することが大切です。

また、相談窓口が使いやすいかどうかは、傍目からは分かりにくいので、「相談しにくい雰囲気がないか」などを、社内アンケートなどで実態を調査することも大切です。逆にちゃんと運用されていて、その上でハラスメントの問題が起きていないのであれば、それは相談窓口がうまく機能している証拠ですから、評価しないといけません。

２　「相談しにくい……」と思わせない担当者を選ぶ

内部相談窓口の担当者には、次のような人たちがいます。

経営者や役員が担当者になると、相談を受けた後の事実確認や行為者の処分の検討などをスピーディーに行えます。ただ、「経営者には相談しにくい」という社員もいますし、万が一、経営者や役員が行為者の場合、周囲が忖度（そんたく）してしまうこともあります。

こうしたデメリットを考慮するのであれば、経営者や役員だけでなく管理職も担当者に加えるようにしましょう。とはいえ、相手が直属の上司だと、やはり相談しにくいケースもあるので、その場合は複数の管理職を担当者にするなどの配慮が必要です。

また、セクハラの場合は羞恥心の問題もあるので、同性の担当者が相談を受け付けるのが望ましいです。そうした意味では、男女両方の担当者を置くことも大切です。

３　相談担当者の教育や研修を実施する

信頼できる相談窓口を作るためには、ハラスメントの基本知識や相談への対応方法等に関するマニュアルを作成したり、相談担当者に対する研修を実施したりするようにしましょう。相談担当者がうまく対応できないと、二次被害（相談窓口の担当者の言動によって、相談者がさらなる被害を受けること）が発生してしまう恐れがあります。こうした事態は防がなければなりません。

また、相談窓口には、内部告発（内容はハラスメントに限らない）の声が寄せられることもあります。こうした声は公益通報として、公益通報者保護法の保護下に置かれます。公益通報保護法では、社員数が常時300人超の会社に対し、「内部通報窓口」の設置などが義務付けられています。要件に該当する会社は、

相談窓口と内部通報窓口を一体的に運用すること

を検討してみるのもよいでしょう。

近年、ハラスメント事案が年々増加する傾向にある中、これからの相談担当者は最新の法律知識・社会的動向などを踏まえた対応を求められることになります。

４　フリーランスにも相談窓口の存在を明確に伝える

2024年11月1日から、フリーランス（注）に対しても、社員と同様のハラスメント防止措置を講じることが義務付けられます。相談窓口についても、基本的に社員と同じ窓口をフリーランスにも適用するという対応で差し支えありませんが、注意しなければならないのは、

あらかじめ相談窓口の存在を明確に伝えておかないと、ハラスメント事案が発生した際、フリーランスが外部のユニオンなどに駆け込んで、問題が大きくなる恐れ

があることです。フリーランスと契約を締結する際に、相談窓口の担当者や連絡先を、書面などで明らかにしましょう。

（注）ここでいうフリーランスとは、業務委託先の事業者であり従業員を使用していない者（いわゆる個人事業主等）を指します（フリーランス・事業者間取引適正化等法）。

以上（2024年11月更新）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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１　「昭和世代」も「Z世代」も、実はそんなに違わない？

ジェネレーションギャップは世の常……。今どきであれば、部下を持つ「昭和世代」の上司が、若手の部下である「Z世代（1990年代半ば～2010年代初頭生まれを中心とした世代）」との価値観のギャップに戸惑うケースが多いかもしれません。例えば、「タイパ」がそうです。

タイパ（タイムパフォーマンス）とは、「かけた時間に対してどれくらいの効果を得られるか」という尺度のことで、Z世代が重要視する言葉の1つ

として知られています。例えば、食材の値段がほんの少し安いからと、長時間をかけて遠くのスーパーまで買いに行くことを、「タイパが悪い」などと言ったりします。

さて、仮に昭和世代の皆さんが、Z世代の部下を連れて遠方の取引先を訪問するとします。もしも部下から、「オンラインでできるのに、タイパ悪くないですか？」と言われたら、どうしますか？　「イライラする」とかそういった感情はいったん抜きにして、まず押さえてほしいのは、

昭和世代もZ世代も「根本の部分で大事にしている価値観は基本的に同じ」で、実は両者が思っているほど大きなギャップはない

ということです。以降で、「出張とタイパ」をテーマに、昭和世代のAさんとZ世代のBさんの“すれ違い会話”を紹介します。両者のすれ違いを解消するためのポイントを見ていきましょう。

２　出張は「タイパ」が悪い？

東京の会社で営業職として働いているAさん（昭和世代）とBさん（Z世代）。定期的にミーティングを行っている大阪の取引先を、久しぶりに訪問することになったようです。

	Bくん！　来週の水曜日に、一緒に大阪のお得意先のところに訪問することになったからね、よろしく。
	分かりました……。ただ、Aさん。今月に入ってから、もう2回目の大阪出張ですよね。「タイパ」、悪くないですか？　オンラインに切り替えるなどして、出張の回数を減らすのはどうでしょうか？
	え？　タイパ？　タイパって何？
	タイムパフォーマンス、時間対効果のことです。……今回の出張って、要はごあいさつですよね？　初対面なら分かりますが、今回はそうじゃないので、わざわざ時間をかけて足を運ぶ必要があるのかなと思ってしまって……。
	何を言っているんだ、必要に決まってるだろう！　タイパだか何だか知らんが、何でもかんでも効率良くやればいいってわけじゃないぞ！
	東京から大阪まで、往復の移動時間だけで6時間はかかっています。Web会議なら移動時間を、もっと違う仕事に費やせるのに。現に、出張の翌日は大きなプロジェクトの会議があって……直前で資料の訂正などもあるので、万全な状態で望みたいんです。
	だから、直接会ってごあいさつするのも同じくらい大事な仕事じゃないか！

ＡさんとBさんは、日ごろから何かと意見の衝突が多いのですが、今日は「タイパ」で意見が対立してしまいました……。この2人のすれ違い、解決する手段はあるのでしょうか？

３　大事にしたいものは今も昔も同じ

Bさん（Z世代）の発言は、昭和世代からすれば「今どきの若いモンは……」と言いたくなる内容かもしれませんし、逆にAさん（昭和世代）の発言は、Z世代からすれば「今どき時代遅れ　なんだよ……」と言いたくなる内容かもしれません。ただ、はたして昭和世代とZ世代、そこまで相いれないものでしょうか？　もしかしたら、根本的に考え方がずれているわけではなく、

単に

昭和世代は「タイパ」、Z世代は「訪問」というワードに引っ張られすぎているだけ

なのかもしれません。

そもそも、AさんとBさんはそれぞれ、なぜ先ほどのような主張をしたのでしょう？　2人の心の声を聞いてみましょう。

	（お客さまのところに出向いて直接ごあいさつするのは「大事な仕事」だから、そこに時間を割いてほしいのに……）
	（年に何回もあいさつに行くとなると、取られる時間が多すぎる……その時間をもっと「大事な仕事」に使いたいのに……）

赤字の部分がキーポイントです。そう、それぞれ主張していることは違いますが、

AさんもBさんも「大事な仕事」に時間を費やしたいと考えている点は同じ

なのです。相いれないのかと思いきや、実は同じ価値観に基づいて仕事をしているわけです。

では、なぜ先ほどのようにすれ違ってしまうのか。それは、

「大事な仕事とは何か」が、AさんとBさんの間で共有されていないから

です。どのように話をすれば、2人のすれ違いが解消されるのか、引き続き2人の会話を見ていきましょう。

４　どう話をすれば伝わる？

Aさんは、もう少し落ち着いてBさんと話してみることにしました。赤字の部分に注目してください。

	Bくん、君は基本的に「出張よりもオンラインのほうがいい」という考えなのかい？
	Aさん、僕は「全ての出張に行きたくない！」と言っているわけではないんです。きちんと理由があるのであれば、喜んでついていきますよ。お客さまにもお会いしたいですし。
	そうだな……例えば、今回の訪問の理由は「あいさつ」だ。でも、ただのあいさつじゃない。わが社がとてもお世話になったCさんが、異動になったから行くんだ。君が入社する前のことだったけれど、本当に助けていただいたからね。顔を合わせてお礼を言いたいんだよ。
	……そうだったんですね。
	こちらの感謝を伝える上で、今回の訪問はとても「大事な仕事」なんだ。改めて、君はどう思う？　お世話になった方に、直接お礼を言いに行くのは「タイパが悪い」かな？
	いいえ、お世話になった方であれば、直接会って気持ちを伝えるべきだと思います。オンラインだと伝わらないことがあるのも、普段の仕事で実感しています。すみませんでした、何も知らずに勝手なことを言ってしまって……。
	いや、私も理由をきちんと伝えていなかったし、過去を振り返ってみると、正直あまり意味のない訪問をしていたこともあったかもしれない……。その辺は君の言う通り、他に大事なことがあるならオンラインに切り替えるのもありかもしれないよね。
	経費削減にもなりますしね。……でも、直接ごあいさつに伺うことも大事ですね。来週の出張で、Cさんにお会いできるのが楽しみになってきました。
	なんだか、大事なことに時間を割きたい、という気持ちは、私も君も同じみたいだね。

AさんとBさんが「大事な仕事」について、お互いに自分の考えを吐き出したことで、2人のすれ違いは解消されたようです。

今回はタイパがテーマでしたが、他のテーマであっても、昭和世代とZ世代のすれ違いを解消するポイントは同じ。

「あの人は昭和世代だから（Z世代だから）」という色眼鏡を取り外して、お互いの考えを聞きながら、「実は相いれる部分があるんじゃないか」と探っていくこと

です。お互い、頭ごなしに否定したりせずにきちんと理由を言語化して、まずは相手の考えを知ってみることが、すれ違い解消の道へとつながっていくでしょう。

以上（2024年12月作成）

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１　まずは代表的な5つのハラスメントを押さえよう

職場で発生する「ハラスメント（嫌がらせ）」。時代とともにモラハラやロジハラなど、次々と新しいものが出てきて、正直ウンザリという人もいるでしょう。

とはいえ、ハラスメントは民法の不法行為（故意・過失によって他人の権利や法律上保護される利益を侵害する行為）にもなり得る重大な問題ですし、仮に不法行為にならなくても、職場の雰囲気の悪化、会社の社会的信用の低下などの悪影響を生じますから、対策は必須です。

「それは分かるけど、ハラスメントの種類が多過ぎて対応しきれない……」という人は、まず法令によってその内容が明確に定義されている

「パワハラ、セクハラ、マタハラ、パタハラ、ケアハラ」の5つ

についての対策を見直すところから始めてみましょう。

これら5つのハラスメントは、「ハラスメント防止措置」の実施が、会社に義務付けられています。ハラスメント相談窓口の設置や、相談があった場合の事実確認などがそうですが、こうした措置を講じずにハラスメントを放置すると、最悪の場合、会社名を厚生労働省ウェブサイトで公表される恐れがあります。

だから、法令で決まっている対応を、ちゃんと押さえて臨まなければなりません。特に、

2024年11月1日からは、社員だけでなく会社が取引する「フリーランス」に対しても、社員と同様のハラスメント防止措置を講じることが義務化

されるので、改めて自社の体制を見直しておく必要があります。

まずは、5つのハラスメントの内容を正しく理解することが肝心です。以降で、各ハラスメントの定義と、ハラスメントになるか否かの境界線を紹介するので、確認していきましょう。

２　パワハラとは？

1）パワハラの定義

パワハラは、職場の優越的な関係（例：上司と部下）を利用した嫌がらせです。正確には「優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、労働者の就業環境が害されること」をいいます。上司が部下に対して行うイメージが強いですが、部下から上司へのパワハラ（逆パワハラ）もあります。パワハラの類型は次の6つです。

2）パワハラの境界線

部下に注意や指導をするのは、上司の仕事です。時には厳しくすることも必要ですが、それが常識の範囲内なら問題ありません。例えば、得意先との重要な商談に遅刻した部下を注意するのは当然です。ただし、言葉遣いには気を付けましょう。例えば、「大事な商談に遅刻するとは、君は【クズ】だな。【親も時間にルーズ】なのか？」などの暴言は、当然パワハラです。

一般的な感覚があれば、パワハラになるか否かの判断を大きく誤ることはないでしょう。パワハラに限らず、ハラスメントの事例として紹介される言動は、「さすがにそれは言い過ぎでしょう……」というようなものがほとんどだからです。相手の人格を否定したり、名誉を害したりする発言は一発アウトになると考えておきましょう。

また、管理し過ぎるのもよくありません。例えば、部下のプライベートなことに首を突っ込んだり、仕事の連絡であっても休日や深夜にしつこく電話をしたりするのは問題です。

フリーランスについては、会社の担当者が暴言の他、「契約にない作業を要求する」など、過大な要求に当たるパワハラをする傾向があるようです。フリーランスは社員ではないので、上司が部下に接するように、自由に指示を出すことはできません。フリーランスは、取引先の1人であり、契約に従い、「社外の人間」であることを意識して丁寧に対応しましょう。

３　セクハラとは？

1）セクハラの定義

セクハラは、身体的な接触や言葉による性的な嫌がらせで、次のように分けられます。

2）セクハラの境界線

行為だけを見れば、セクハラになるか否かの線引きは、パワハラに比べて分かりやすいように思えます。にもかかわらずトラブルが起きるのは、当事者同士の関係や職場の雰囲気によって、相手が「セクハラ」と感じる場合と、そうでない場合があるからです。

例えば、男性社員が女性社員に「髪を切ったんだ。とても似合うね！」と発言をしたら、「セクハラです！」と指摘されてしまうケースです。法的には、この発言がセクハラと認められる可能性は低いですが、女性社員が不快に感じたことは事実です。本人は褒めているつもりでも、基本的に容姿に踏み込むような発言は避けたほうが無難でしょう。

また、いわゆる「下ネタ」がセクハラに当たるか否かもよく問題になります。下ネタに限らず性的な言動を不快と感じるかどうかは人それぞれです。ですから、たった一度の下ネタ発言くらいならば許されるとは考えず、性的な言動や話題は避けたほうが賢明です。もちろん、相手が嫌がっているのに、それを無視して続けることは許されません。

なお、セクハラは、男性社員から女性社員に対する行為とは限らず、男性社員が被害者にもなり得ますし、同性同士でも成立します。また、上司から部下への行為にも限られず、同僚や部下からの行為であっても、セクハラになることがあります。

セクハラに当たる行為は、フリーランスについても同様です。

４　マタハラ、パタハラ、ケアハラとは？

1）マタハラ、パタハラ、ケアハラの定義

マタハラは、女性社員の妊娠・出産・育児、パタハラは男性社員の育児、ケアハラは介護に関する嫌がらせです。この3つは併せて「職場における妊娠・出産・育児休業・介護休業等に関するハラスメント」と呼ばれ、次のように分けられます。

2）マタハラ、パタハラ、ケアハラの境界線

1.マタハラ、パタハラ

前提として、会社は妊娠している女性社員の体調が悪ければ、休憩や早めの帰宅を勧めなければなりません。会社には社員の健康に配慮する義務（安全配慮義務）があり、女性社員と胎児の安全を考えなければならないからです。女性社員が「働きたい」と言っても、明らかに女性社員の体調が悪いのであれば、こうした対応をしてもマタハラになりません。

また、育児休業を取得する社員に、会社が「いつからいつまで休むの？」と確認することがありますが、業務上の理由があって聞いているのなら、マタハラやパタハラにはなりません。しかし、悪意を持って「こんな忙しいのに、いつまで休むつもり？」などと言ったら、マタハラやパタハラになる恐れがあります。妊娠や育児に対するネガティブな印象を与えないよう、丁寧な対応を心がけましょう。

2.ケアハラ

育児休業と基本的な考え方は同じです。介護休業を取得する社員に、会社が「家族のサポートは受けられそう？」と確認することがありますが、介護休業する社員を気遣って聞いているのならケアハラにはなりません。しかし、悪意を持って「会社も休めて、介護も手伝ってもらって、いい身分だな」などと言ったら、ケアハラになる恐れがあります。

これらはフリーランスについても同様です。なお、ハラスメント防止措置とは別に、

2024年11月1日からは、フリーランスが育児や介護と仕事を両立するために必要な配慮をすることが義務化（フリーランスと6カ月以上の業務委託契約を締結する場合）

されます。例えば、「子どもが急病のため、納期を延長してほしい」「家族の介護のため、特定の日の作業をオンラインにさせてほしい」といった申し出があったら、可能な範囲で配慮する必要があります。何もせず申し出を無視したり、契約を解除するなどの不利益な取扱いをしたりするのは違法ですので注意が必要です。

以上（2024年11月更新）
（監修　三浦法律事務所　弁護士　磯田翔）

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