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１　2024年4月法改正で、労働基準監督署の動きが活発に？

会社が労働基準関係法令に違反していないかをチェックする

労働基準監督署（以下「労基署」）の臨検監督（以下「臨検」）

は、年に17万1528件実施されています（厚生労働省「令和4年労働基準監督年報」）。そして2024年度は、次の2つの法改正の関係で、労基署の動きがさらに活発になる可能性があります。

臨検では、労働基準監督官（以下「監督官」）が会社を訪問するなどして、36協定、出勤簿、賃金台帳、就業規則などさまざまな書類をチェックします。できれば、臨検が入る前にセルフチェックをしておきたいところですが、

監督官が書類のどこを見るか分からないので、対応ができない

という会社がほとんどでしょう。そこで、この記事では社会保険労務士監修のもと、労基署の臨検で指摘を受けやすい書類と、そのチェックポイントを紹介します

２　労基署の臨検で指摘を受けやすい書類は？

2022年に実施された臨検（17万1528件）のうち、大部分を占めるのは定期監督等（14万2611件）で、主に次のような違反が指摘されています（厚生労働省「令和4年労働基準監督年報」）。なお、赤字部分は、前述した2024年4月からの法改正に関連する項目です。

これらの違反は、主に監督官が次のような書類をチェックする過程で見つかります。まずは、2024年4月法改正に関係する「36協定」「労働条件通知書」から始め、順番に書類のチェックポイントを見ていきましょう。

３　36協定のチェックポイントは？

36協定は、会社と社員側の代表（過半数労働組合や過半数代表者）が締結し、労基署に届け出ることで初めて効力を生じます。この社員側の代表についてですが、労基署の臨検では

監督官が一般の社員に対し、「誰が社員側の代表ですか？」「どうやって代表を選出しましたか？（例：多数決）」などと、抜き打ちで質問をするケース

があります。ですから、自社の36協定について正しい情報を社内に周知徹底しておきましょう。また、協定の有効期間は1年間ですので、更新を忘れていないかも要チェックです。

さらに前述した通り、2024年4月から、建設業などにも時間外労働の上限規制が適用されています。上限規制に違反する36協定の締結や残業命令は認められないので注意が必要です（図表2）。

４　労働条件通知書のチェックポイントは？

労働条件通知書は、社員を雇い入れる際などに必ず書面で交付する必要があります（ただし、社員が希望した場合はメールも可）。また、前述した通り、2024年4月からこれまでの労働条件と併せて、次の内容を明示することが義務付けられています。

古い労働条件通知書のフォーマットを使い回している場合、早期に修正が必要です。なお、フォーマットを見直す際は、念のため次のような内容についても確認しておきましょう。

５　就業規則のチェックポイントは？

まず、社員が10人以上の会社なのに、就業規則がない（または作成しているが、労基署に届け出ていない）のは違法です。また、就業規則は社内に周知して初めて効力を生じるので、

テレワークの社員がいるのに、就業規則はオフィスに紙の状態でしか置いていない

というのもNGです。

加えて、労基署の臨検では、

法改正があったタイミングで、就業規則の変更と届け出がちゃんと行われているか

が厳しくチェックされます。ここ数年の法改正であれば、例えば次のような内容について、適正なタイミングで変更と届け出がちゃんとなされているかを確認しておきましょう。

なお、就業規則を変更する際は、「就業規則本体」に加えて、「変更届」「社員側の代表（過半数労働組合や過半数代表者）の意見書」を労基署に届け出ます。これらについても労基署が受理の押印をした会社控えがあるか、確認しておきましょう。

６　法定四帳簿のチェックポイントは？

労働者名簿、賃金台帳、出勤簿の3つは「法定三帳簿」と呼ばれており、最近はこれに年次有給休暇管理簿を加え、「法定四帳簿」と呼ぶことがあります。いずれも、法令で定められた項目を記載の上、3年間保存することが義務付けられています。労基署の臨検では、

ほぼ必ず提出を求められる重要書類で、法令上必須の項目が記載されていないと、是正勧告の対象になる可能性が高い

ので注意が必要です（図表3）。

加えて、賃金台帳と出勤簿については、次のような点にも要注意です。

（賃金台帳）

（出勤簿）

７　健康診断関連の書類のチェックポイントは？

会社は、社員を雇用した際の雇入時健康診断や、年1回の定期健康診断などを実施しなければなりません。労基署の臨検では、

などをチェックされる可能性があります。

ちなみに、社員数が50人以上になってくると、健康診断以外にも「ストレスチェックの実施」「産業医や衛生管理者の選任」「衛生委員会の設置」など、安全衛生関連の実務が増えていきます。これらの実務もチェック対象になり得るので注意が必要です。

８　書類以外も何かチェックされる？

ここまで、労基署の臨検でチェックされる可能性のある書類についてお話ししてきましたが、実際の臨検では、書類以外についても監督官のチェックが入る可能性があります。

例えば、建設業や製造業などの場合、工事現場や工場などの現場確認が行われることがあります。現場確認では、重機や手すりといった各種設備が労働安全衛生法の基準にのっとったものであるかなどについて確認されます。

また、サービス業のようなホワイトカラーでも、申告監督などの場合は、会社の提出した書類と従業員の実態に乖離（かいり）がないかを確かめるため、監督官から社員に対してヒアリングが行われるケースもあるようです。例えば、「1カ月のうち時間外労働がどの程度あるか？」「最近、労働災害に遭った人はいないか？」といった質問が考えられます。

以上（2024年6月更新）
（監修　ひらの社会保険労務士事務所）

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画像：pexels

１　年5日の年休を取得して助成金ももらおう！

労働基準法には、会社の「年休の時季指定義務」が定められています。これは、

年10日以上の年次有給休暇（以下「年休」）が付与されている社員には、社員の意見を聴取した上で、会社が時季を指定して年5日の年休を取得させる

という義務で、違反すると社員1人につき30万円以下の罰金となります。

仕事ばかりで休もうとしない社員や、周囲に遠慮して休みたいと言えない社員もいます。しかし、年休の取得は、社員の心身のリフレッシュや仕事の効率に繋がることから、この義務に真摯に向き合って確実に年休を取らせていくことは大切です。

それに、社員の年休取得を促進する取組は、助成金の対象にもなります。具体的には、

「働き方改革推進支援助成金（労働時間短縮・年休促進支援コース）」で、最大730万円を受給できる可能性がある

のです。助成金を受給するには、所定の「交付申請書」を事業実施計画書などとともに、所轄都道府県労働局雇用環境・均等部（室）に提出します。

2024年度の申請期限は、2024年11月29日まで

ですので、詳細を確認してみてください。助成金の概要は次の通りで、赤字の部分が年休に関連する内容です。

２　何をしたら年5日の年休取得が達成できるのか？

1）就業規則等の整備

働き方改革推進支援助成金（労働時間短縮・年休促進支援コース）を受給するには、年5日の年休取得について就業規則等を整備する必要があります。定めるべきポイントは次の通りです。

就業規則等の規定例は次の通りです。

【規定例】

第○条（年次有給休暇の時季指定）

会社は年次有給休暇を年10日以上付与する社員に対して、付与日から1年以内に、付与日数のうち5日について、会社が社員の意見を聴取し、その意見を尊重した上で、あらかじめ時季を指定して取得させる。ただし、社員が本人による時季指定または第○条で定める計画的付与により年次有給休暇を取得した場合、取得した日数分を5日から控除する。

なお、就業規則等を整備するだけでなく、運用面においても注意が必要です。具体的には、

社員ごとに年次有給休暇管理簿を作成し、3年間保存する

ことが義務付けられています。また、社員数が常時10人未満の会社（事業場）が働き方改革推進支援助成金（労働時間短縮・年休促進支援コース）を受給する場合、この年次有給休暇管理簿が申請時の提出書類の1つになっています。社員数が常時10人以上の場合も、万が一提出を求められた際にきちんと対応できるよう、準備をしておきましょう。

2）計画的付与を導入する

年休をなかなか取ろうとしない社員がいる場合は、計画的付与が有効です。計画的付与とは、

会社主導で取得する時季を決められる制度

です。年休の時季指定義務との大きな違いは、

社員の意見を聴取せずとも、会社が計画的に割り振って時季を決めてよい

ということです。計画的付与では、会社全体で一斉に付与することも、チームや個人単位での交代制にすることもできます。なお、導入するには「労使協定」（過半数労働組合、それがない場合は労働者の過半数代表との書面による協定）の締結が必要になります。

計画的付与の対象は、付与日数のうち5日を超える部分です。例えば、年休の付与日数が10日の社員の場合は5日まで、20日の社員の場合は15日までです。逆に言うと、年休の付与日数が5日以下の社員には、計画的付与を適用できません。

図表2が年休の付与日数の一覧で、赤字が年休の時季指定義務の対象になる社員、網掛けにしているのが計画的付与を適用できない社員です。

3）半日単位年休や時間単位年休の導入

半日単位年休や時間単位年休を導入すると、

といったメリットにより、社員が年休を取得しやすくなることが期待できます。社員が出張先で仕事をした後、空いた時間で観光を楽しむ「ブリージャー（出張休暇）」なども取りやすくなるかもしれません。

なお、半日単位年休と時間単位年休は似ていますが、実は次のように大きな違いがあります。

注意していただきたいのは図表3の赤字部分、「5.年休の時季指定義務との関係」「6.働き方改革推進支援助成金（労働時間短縮・年休促進支援コース）との関係」です。

以上（2024年6月更新）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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画像：pixabay

【賃金データ集】シリーズとは？

【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。

この記事で取り上げるのは「初任給」（基本給が中心）です。

なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。

こちらからダウンロード

１　初任給のトレンド

前年からの初任給を引き上げたと回答した企業は29.9％（前年比12.7ポイント減）となりました。

基本給の体系によって異なるものの、一般的な賃金カーブでは、50歳頃まで賃金支給額が緩やかに増加し、その後は減少に転じます。加えて、60歳以降は定年退職する従業員もいて人数が減るため、企業の賃金負担は軽くなります（退職給付を除く）。

現在、会社は「65歳までの雇用確保」の措置として、「定年廃止」「定年延長（65歳まで）」「継続雇用制度の導入（65歳まで）」のいずれかを実施する義務を負っています。また、70歳まで働くことを希望する社員に対し、「業務委託契約」なども含めて就業機会を与える努力義務を負っています。こうした法改正による賃金負担増を回避するためには、賃金のスタートである初任給や昇給ピッチを見直し、生涯賃金を調節するという考え方があります。

２　厚生労働省と日本経済団体連合会の統計資料によるモデル支給額

３　地域の状況（東京）

４　情報インデックス（この記事で紹介したデータの出所）

この記事で紹介した統計資料は次の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年（度）によって異なることがあります。

■新規学卒者決定初任給調査結果■
http://www.keidanren.or.jp/policy/index09.html

■賃金構造基本統計調査■
http://www.mhlw.go.jp/toukei/list/chinginkouzou.html

■中小企業の賃金事情
http://www.sangyo-rodo.metro.tokyo.jp/toukei/koyou/chingin/

以上（2024年5月更新）

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画像：ChatGPT

１　そもそも「臨検（リンケン）」って何？

ある会合で、A社の社長が他の経営者に

「ウチの会社に臨検（リンケン）が入ったんだよ。しかも、アポイントもなく突然……」

と愚痴っぽく話しています。どうやら、労働基準監督署（以下「労基署」）の職員が会社にやって来て、出勤簿、賃金台帳、就業規則、36協定などを見せるように言われたようです。

社長が「忙しいから困る」と拒否しても、職員は「私たちには捜査権や逮捕権がある」の一点張り。詳しく話を聞くと、A社ではかなりの残業代の未払いが発生しており、そのせいで社員の1人が労基署に駆け込み、抜き打ち調査が行われたようです。

というのが、労基署の「臨検（リンケン）」の一般的なイメージです。正しくは「臨検監督」（以下「臨検」）。簡単に言うと、労基署の労働基準監督官（以下「監督官」）が、会社を訪問して各書類を確認するなどして、労働基準関係法令に違反していないかチェックすることです。

労働基準関係法令：労働基準法、最低賃金法、労働安全衛生法、じん肺法、家内労働法、賃金の支払の確保等に関する法律など

臨検で重大な違反が見つかり、送検された会社をニュースなどで目にした経験もあると思いますが、臨検がどのように行われるのか、その実態は意外と知られていません。一方、

2024年4月に「労働時間」「労働時間の明示」など、労働基準法関連の重要な法改正があった関係で、今後、労基署の動きが活発になる可能性がある

ため、今のうちにイメージを押さえておきたい経営者は少なくないはずです。以降で、社会保険労務士監修のもと、普段はなかなか聞けない労基署の臨検の舞台裏を紹介します。

２　労基署の臨検って、突然やって来るの？

労基署の臨検は、

の4種類に分類されます。

定期監督の場合、通常は事前に監督官から、会社を訪問する（または経営者などに労基署に来るよう求める）旨の書面が送られ、用意すべき書類や日時が指定されます。時間もある程度決まっていて、おおむね2～3時間です。

一方、申告監督や災害時監督の場合、事前の連絡なしに抜き打ちで行われることが多いですが、労基署が申告者を保護する目的で、定期監督を装い事前に連絡するケースもあるようです。

監督官は、司法警察職員として会社を捜査する権限を持っているので、

監督官が臨検にやって来たら、原則として拒否することはできません

が、経営者が不在で臨検が実施できないなど、延期が認められるケースもあるようです。

３　具体的にどういう違反をチェックするの？

2022年に実施された臨検（17万1528件）のうち、大部分を占めるのは定期監督等（14万2611件）で、主に次のような違反が指摘されています（厚生労働省「令和4年労働基準監督年報」）。

「健康診断」「安全基準」「労働時間」など、社員の健康や安全に直接影響を及ぼす違反が指摘を受けやすくなっています。特に、赤字にした「労働時間」については、

2024年4月から、いわゆる「時間外労働の上限規制」が建設業、自動車運転業務、医師、砂糖製造業（鹿児島県・沖縄県）にも適用

されるようになり、今後これらの事業・業務に対する監督が厳しくなる可能性があります。同じく赤字にした6位の「労働条件の明示」も、法改正に関する項目なので注意が必要です。

2024年4月から、社員の雇入時や契約更新時に、「就業場所・業務の変更範囲」「契約上限の有無とその内容」「無期転換の申込機会と転換後の労働条件」を新たに明示

しなければならなくなっています。

４　臨検の種類や監督官によって厳しさが違う？

一概には言えませんが、臨検の種類ごとに厳しさの順位を付けるとすると、

となるでしょう。

また、監督官によって厳しさが異なるケースもあり、経験豊富な監督官の場合、会社の事情を考慮して、現実的な解決策を提案してくれることもあります。例えば、賃金未払いについて、会社の財務状況などを考慮し、支払いまでの期限を長めに設定してくれるといった具合です。なお、社会保険労務士などの専門家は、労基署の臨検に立ち会ってくれることがあるので、会社だけで監督官に対応するのが不安な場合、相談してみるとよいでしょう。

５　違反があったら即座に送検されてしまうの？

監督官は、会社が労働基準関係法令に違反した場合、経営者などを地方検察庁に送検する権限を持っています。ただ、即座に送検されるのは相当悪質なケースに限られ、通常は

監督官の指導に従い真摯に是正・改善に取り組めば、「送検なし」で完結することが多い

です。監督官の指導は次のような流れで行われます。

監督官は会社に対し、労働基準関係法令に違反した場合は「是正勧告書」、違反はないが労務管理の改善が必要な場合は「指導票」を発行します。どちらも是正・改善すべき事項とその期日が記載されています（書式については後述）。

会社は、期日までに是正が完了したら「是正報告書」、改善が完了したら「改善報告書」を監督官に提出します。ちなみに、是正・改善どちらの場合も、

期日は是正勧告書（または指導票）の発行から、おおむね1～2カ月後

です。間に合わない場合は必ず監督官に連絡し、対応する意思があることと現在の状況を伝え、期日の相談をします。なお、労働基準関係法令に違反した場合、期日までに是正報告書を提出しない（または労基署が催促しても回答しない）など悪質な対応をしていると、再監督を経た上で、

「地方検察庁に送検される」＋「厚生労働省ウェブサイトで会社名が公表される」

というペナルティを受ける恐れがあります。ちなみに、期日までに状況を是正・改善し、監督官への報告が無事終了した場合であっても、何年か経ってから、状況をチェックするため再監督が実施されることがあります。ですから、

一度是正・改善したら終わりではなく、その状況を維持する（可能ならさらに改善する）

という意識が大切です。

６　是正勧告書や指導票ってどんなもの？

最後に、社会保険労務士が作成した是正勧告書と指導票の一例を紹介します。

まずは是正勧告書です。

是正勧告書には、違反があった法条項等、違反事項、是正期日が記載されています。ただし、どう是正すべきかは載っていないケースが多いので、不安な場合、監督官や専門家に相談しましょう。また、「不足額については、遡及して支払うこと」などの記述がある場合、トラブルにならないよう、「いつからいつまでの分を支払うか」などについて、監督官と認識を共有しておきましょう。

次は指導票です。

指導票には、労働基準関係法令の違反に関する事項はなく（そもそも違反していないので）、指導事項とその報告期日が記載されています。指導票の未提出は送検の対象になりませんが、再監督が入る可能性がありますから、こちらも必ず期日までに提出しましょう。

会社は、是正勧告書に対しては「是正報告書」、指導票に対しては「改善報告書」を作成して、監督官に提出します。どちらの報告書も監督官から紙で手渡しされたものに記入しますが、一部の都道府県労働局ウェブサイトでは書式のデータが公表されているので、「手書きは面倒」という場合、そちらを活用するとよいでしょう。

■鳥取労働局「是正・改善　報告書様式」■
https://jsite.mhlw.go.jp/tottori-roudoukyoku/newpage_01118.html

なお、是正報告書・改善報告書については、ただ報告書に「いつ、是正（改善）しました」と記載するだけでなく、是正（改善）したことを証明する資料を別紙で提出する必要があります。

（例1）未払い賃金の是正に関する資料：賃金台帳、給与支給明細書など

（例2）機械の安全基準の是正に関する資料：是正した状況が確認できる写真など

以上（2024年6月更新）
（監修　ひらの社会保険労務士事務所）

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画像：pixabay

１　「勤務間インターバル制度」は助成金の対象

残業削減は既にさまざまな方法で試行錯誤されていると思いますが、やはり社員の過重労働が心配です。この記事では別の視点から、「勤務間インターバル制度」を紹介します。

勤務間インターバル制度とは、労働時間等設定改善法で定められている

社員が終業してから次に始業するまでに、一定時間の休息を取ることを促進することで、社員の生活時間や睡眠時間を確保する制度（実施は努力義務）

です。就業規則等で休息時間数を設定し、終業から次の始業までの間隔が休息時間数に満たなければ、その時間数分、労働したものとみなしたり、翌日の始業時刻を繰り下げたりします。

休息時間数が13時間の勤務間インターバル制度のイメージは次の通りです。

図表1の通り、本来の始業時刻は9時ですが、前日に21時まで働いたので、翌日の勤務開始は10時（前日の終業時刻から13時間後）からとしています。また、本来の始業時刻である9時から10時までの1時間については労働したものとみなしています。なお、労働したものとみなさずに、単に始業時刻を後ろ倒しにするパターンもあります。

勤務間インターバル制度は働き方改革を実現するための1つの取り組みですが、いまひとつピンとこないこともあって導入は進んでいません。ただし、一定の要件を満たした場合には、

働き方改革推進支援助成金（勤務間インターバル導入コース）の対象となり、最大120万円を受給できる可能性がある

ことをご存じでしょうか。助成金の支給を受ける場合、事前に所定の「交付申請書」を事業実施計画書などとともに、所轄都道府県労働局雇用環境・均等部（室）に提出します。

2024年度の助成金の申請期限は、2024年11月29日まで

です。

２　勤務間インターバル制度を導入する際のポイント

1）休息時間数の考え方・導入方法

過重労働を防止する上で、休息時間数が長いに越したことはありません。とはいえ、いきなり長い休息時間数で運用するのは難しいので、最初は短めに休息時間数を設定し、状況を見つつ徐々に延長していくのがよいでしょう。ただし、休息時間数が9時間未満だと、働き方改革推進支援助成金（勤務間インターバル導入コース）の対象外になってしまうので注意が必要です。

なお、一度設定した休息時間数を安易に短くするのは避けるべきです。とはいえ、取引先との商談や社内の重要な会議などで、休息時間の確保が難しくなるケースもあります。こうした場合は、社員から事前に申請させるようにした上で、社員の体調維持に配慮しましょう。

実際に勤務間インターバル制度を導入する際は、労使での話し合いを土台とし、制度導入の検討、制度の設計、運用、見直しのフェーズに沿ってPDCAサイクルを回しながら進めることが大切です。具体的な方法については、下記URLからダウンロードできる「勤務間インターバル制度導入・運用マニュアル」や「導入・見直しのためのワークシート」が参考になります。

■働き方・休み方改善ポータルサイト「資料ダウンロード」■
https://work-holiday.mhlw.go.jp/interval/download.html

2）就業規則の規定例

以下は、休息時間数を9時間とした場合の就業規則の規定例です。なお、休息時間数を確保するため、本来の始業時刻から休息時間の満了時刻までは労働したものとみなし、その時間分の賃金は減額しないものとしています。社員に有利な規定となっていることをご認識ください。

【規定例】

第◯条（勤務間インターバル制度）

1）会社は社員に対し、1日の勤務終了後、次の勤務の開始までに、少なくとも9時間の継続した休息時間を与える。ただし、災害その他やむを得ない事情がある場合はこの限りでない。

2）前項の休息時間の満了時刻が、次の勤務の所定始業時刻以降に及ぶ場合、当該始業時刻から満了時刻までの時間については労働したものとみなす。

この他に、年末年始や業務の緊急性など特別な事情が生じた場合には、適用を除外する定めを設けるなど、柔軟に対応することも可能ですので、会社の実態に応じて検討しましょう。

３　導入している会社が少ないのはなぜ？

最後に補足として、なぜ勤務間インターバル制度の導入が進んでいないのかを紹介します。興味がある方はご確認ください。

勤務間インターバル制度を「導入している」と回答した会社はわずか6.0％です。そして、勤務間インターバル制度を導入していない理由は次の通りです。

導入しない理由としては、「超過勤務の機会が少なく、当該制度を導入する必要性を感じないため」という会社が多いようです。また、「人員不足や仕事量が多いことから、当該制度を導入すると業務に支障が生じるため」など、今の体制に勤務間インターバル制度が合わない会社もあるようですので、必要性や業務の実態も踏まえた上で導入を検討することが大切です。

以上（2024年6月更新）
（監修　TMI総合法律事務所　弁護士　池田絹助）

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画像：Ollyy-shutterstock

１　より早くリーダーに抜てきされた人ほど陥りがちな失敗とは？

今シリーズ『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』も今回を含めて残り2回となりました。引き続き、管理職・リーダー側の皆さんがすぐにでも取り組むべき3つの習慣をご紹介していきます。

これらは昭和生まれのリーダーはもとより、「自分は一応昭和生まれだけど、まだ30代だから大丈夫」という人にも、「自分はぎりぎり平成生まれだから平気」と考えている人にも、身に付けていただきたい習慣です。

第3回から第５回までは『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』3つのうちの１つ目の「傾聴」について、第6回から第９回までは2つ目の『褒める』についてお話ししました。

前回第10回に引き続き、今回は3つ目の「前向き発想」についてお話ししていきます。

前回は、いつの時代もリーダーには「前向き発想」が求められているということ。とはいえ「一生懸命頑張ったけれど、目標を達成できなかった」といった状況の直後にいくら鼓舞されても、すぐに切り換えられないメンバーもいることを忘れてはいけないとお伝えしました。

一線で活躍するプロやトップアスリートならいざ知らず、世の中は簡単に気持ちが切り換えられる人ばかりではないと考えるべきでしょう。個人差もあります。メンバーの中には気持ちの切り換えが上手にできない人、長く引きずってしまう人がいるはずです。

また、目標達成への意欲が強く、それにふさわしい努力を重ねてきたからこそ、悔しくて簡単に気持ちを切り換えられないという人もいるかもしれません。

こうした一人ひとりの状況が分かっていないリーダーは暴走しがちです。

「どれほど努力してきたにせよ、出てしまった結果は変わらない。だったら次に向けて一秒でも早く気持ちを切り換えるしかないじゃないか、なにをモタモタしているのだ」と。

メンバーに対しても自分と同じスピードで気持ちの切り換えを要求してしまうと、誰もついていけないばかりか、チーム全体がすっかり疲弊しかねません。これではチームとして次の成果は上がらないでしょう。

個人として優秀で、より早くリーダーに抜てきされた人ほど陥りがちな失敗です。

「頑張ったのに結果が出なかった」ときに、リーダーが最初にするべきことは「メンバーの今の気持ちをしっかりと受け止める」こと。その上で「前向き発想」の言葉で次に向かって鼓舞すること。それが次の成功への近道なのです。

２　まずはメンバーの何人かに声をかけ、本音を聞いて受け止める

前回投げかけた質問の

1）全員で（あるいは個人が）一生懸命頑張ったけれど、目標を達成できなかった

ケースについて、リーダーとしてどのように声をかけてあげるべきかについて振り返ってみました。

続いて宿題とさせていただいた、2）3）についても見ていきましょう。メンバーが次のように思っている、あるいは口に出したとき、リーダーとしてはどのように声をかけてあげればいいでしょうか。

2）この目標達成は正直言って難しいですね

3）〇〇が邪魔して目標達成できそうにありません

みなさんの答えはどうでしょう。

2）も3）も、まずは1）と同じようにメンバーの気持ちを想像してあげましょう。

リーダーとしては、メンバーが端から達成を諦めているように感じたかもしれませんが、彼らが前向きではないとは必ずしも言い切れません。前向きな気持ちはすごくありながらも、少し気後れして弱気になっているだけなのかもしれないのです。

そんなときにリーダーが即座に、「何を言っているんだ、目標は達成するためにあるのだろう」「後ろ向きなことを言うな、士気が下がるじゃないか」などと声をかけたらどうでしょう。彼らのやる気を引き出せるでしょうか。

そこでメンバーの何人かに声をかけて、本音の部分を聞いてみてはどうでしょう。ただし、リーダーは発言に対して一切否定することなく「なるほど、そうか」と受け止め、ひたすら傾聴するのみです。

まずは発言した本人に「〇〇さんは、本当のところどう思っていますか？」と聞きます。次に他のメンバーにも「同じような気持ちの人はいますか？」「〇〇さんはどうですか？」と声をかけましょう。

最後のほうでは一番戸惑っていそうなメンバー、ふだんから本音を言えていなさそうなメンバーを指名してみましょう。そして「他にも意見はありませんか」と広く本音の意見を募るのです。

そうして2）や3）の言葉に表れたメンバーの不安な気持ちを、しっかりと受け止めてあげてください。

３　リーダーが道筋を示すだけでなく、メンバーにも考えてもらう

広く本音を聞いていくと、「目標は達成したいのだけれど、今回ばかりは数字が大きすぎて自信がない」といった達成意欲の存在を表明する意見が飛び出してきます。

彼らの気持ちが全くもって後ろ向きなのであれば、既に職場を離れている可能性が高いのではないでしょうか。そうでないということは、前向きな気持ちがどこかにあって、それぞれに奮闘してくれているのです。

前向きな気持ちがあるという点では一致しているのだと分かれば、あとはリーダー次第です。「前向き発想」の言葉とともに、達成への道筋を示して背中を押してあげましょう。

2）であれば例えば、「確かにこの目標達成はかなり厳しく感じますよね。私も簡単だとは思っていません。でももし頑張って達成できたら、会社もみんなも成長できて次のステージに行けると思うのです。一人ひとりが成長できるだけでなく、きっと次回の賞与にも反映できるでしょう」

「例えば〇〇に対して、〇〇という取り組みをしてはどうでしょうか。少し可能性が見えてきませんか」と。

3）であれば、「〇〇が邪魔しているのは確かですね。確かに大きな障害です。そこで発想を変えて、逆に何があればもしかしたらできそうかを考えてみましょう」と。

リーダーから具体案や道筋を示すのもよいのですが、ぜひメンバーにも考えてもらいましょう。自分たちで考え出した案のほうがやる気も違ってきますし、考えることで彼らの成長にもつながります。

現場で日々格闘しているからこそ思いつくアイデアがあるはずです。目標達成への可能性が見いだせたなら、実行計画は実際に取り組む彼らに立ててもらったほうが実現性も高いでしょう。

アイデアが何も出て来なかったり、行き詰まったりした際には、リーダーが高い視点や新たな視点を示してあげましょう。「こういう方向から考えてみてはどうだろう」と。

シリーズの第1回でも触れたように、リーダー自ら実行計画を立てて強引について来させるのではなく、メンバーの個性を尊重し、彼らがやる気の持てる実行計画を立てられるように支援する。それこそが、これからのリーダーに求められる姿です。

４　一度困難を乗り越えた組織は、人が成長し、どんどん強くなれる

このようにしてリーダーが「前向き発想」で個人やチームを支援し、困難と思えた状況を乗り越えられたとしましょう。一人ひとりが深く関わったぶん、彼らは仕事において成長し、自信もつけているはずです。

そこに新たな困難と思える状況がやってきたらどうでしょう。彼らはまた尻込みをするでしょうか。中には「また来ましたねー、やってやろうじゃないですか」と笑いながら戦いに燃えるメンバーが出てくるかもしれません。

みんなで力を合わせて大きな困難を克服できたという成功体験は、何にも代えがたいものです。何人かが「今回もやってやろう！」と言い出してくれれば、少し腰の重いメンバーもついていってくれることでしょう。

となればリーダーがやるべきことは、「前向き発想」の言葉で応援の旗を振り続け、側面や後ろから足りない部分を支援してあげるだけです。

前回も申し上げましたが、「前向き発想」の言葉の正解は1つとは限りません。場面や相手によっても異なりますし、投げかける側のあなたの気持ちや発想によっても変わってきます。

AIがいくら進化しても敵わない、あなたならではの一言で、メンバーのやる気を引き出すことができるのです。

こうして困難を乗り越えていくことを覚えた組織は、人も成長し、ますます強くなっていくことでしょう。

今回も最後までお読みいただきありがとうございました。次回はいよいよシリーズの最終回です。全体を振り返ってまとめながら、みなさんが実践していくに当たってのアドバイスを追加したいと思います。

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※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』　https://amzn.asia/d/e8GZwTB

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以上（2024年5月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
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