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１　今こそ求められる企業理念

これらは全て、誰もが名前を知っている企業の「企業理念」です。

企業理念は、企業としてどうありたいか、大切にしたい価値観はどういうものかを言語化し、社内外に示すものです。経営環境がめまぐるしく変化する今だからこそ、企業理念を策定する、あるいは改定することに大きな意味があるのではないでしょうか。

また、自社が今後も進化し成長していくためには、社員一人ひとりが自分で考え行動できる組織が理想的です。社員が企業の一員としてどう動いていくかを考える際に、企業理念は行動のよりどころとなります。

自社がこの先も成長し、業績を伸ばしていくために、社員全員で企業理念を共有することには一考の価値があります。この記事では、社員を巻き込みながら企業理念を策定、あるいは改定するためのステップを、順を追って紹介します。

２　企業理念を策定、あるいは改定する際の基本ステップ

1）まずは現状分析を行う

企業には、明文化されているか否かにかかわらず、「企業文化（価値基準）」が存在します。

例えば、

といったもので、「企業文化」は「その企業らしさ」を表します。この企業らしさは、企業理念と密接に関係してきます。仮に、素晴らしい文章・文言の企業理念を策定したとしても、今ある企業文化とかけ離れていると社員は共感せず、企業理念を策定、あるいは改定することによる効果は期待できなくなるでしょう。

そこで、まずは企業文化となっている価値基準や考え方を明らかにするために、自社の現状分析をしてみましょう。このとき、

必ず社員を巻き込んで行う

ことがポイントです。今の企業文化を醸成し、それに従って実際に行動している社員たちを対象としたアンケートやインタビューを行ったりすると、自社のリアルな現状が見えてきます。

ただし、単に「企業活動において重視していることや価値観を教えてください」と質問しても、社員は回答に困り、有効な回答が得られにくいでしょう。同年代の社員や同じ部課の社員など、

比較的親しい人たちを複数集めて、「仕事をするときに、何を大切にしている？」などのテーマで、雑談風に話を進める

のも一策です。

2）次に共通項を探し出してキーワードを検討する

現状分析から得た結果を基に、多くの社員が共有している価値観や考え方などを抽出していきます。具体的には、社員の口からよく出るキーワードやフレーズなどを探し、羅列していくと、現状の企業文化がだんだんと見えてくるでしょう。

例えば、

「少しくらい時間がかかっても、お客さまのためなら動いちゃうところはあるよね」

「みんなそれを嫌だとも思っていないですよね。むしろ要望を言ってもらったほうがやりがい感じるというか」

「お客さまに喜んでもらえることを大切にしている社員が多いですね」

という会話があったとします。ここからは、「お客さま第一」「やりがい」といったキーワードやフレーズが抽出できます。

次に、抽出したキーワードやフレーズの妥当性を検討します。社員の価値観を尊重することは重要ですが、それだけで企業理念を策定することはできません。企業のかじ取りを行う経営者の思いも反映させつつ、社員の思いとバランスを取ることが重要です。

また、多くの社員の中で共有されているキーワードやフレーズでも、それが企業にとってあまり重要なものでなければ排除します。これらの視点から検討を加え、実際に企業理念に盛り込むべきキーワードやフレーズを絞り込みます。

3）表現のスタイルを検討し、企業理念を具体的に決めていく

最後に、いよいよ企業理念を形にしていきます。策定した企業理念は、社員に広く受け入れられ、親しまれるものにする必要があります。そのためには、表現のスタイルについても、慎重に検討することが大切です。

例えば、表現のスタイルには、以下のようなものが挙げられます。

どれも意味としてはほとんど同じですが、伝わり方や印象が全く違うことが分かります。社風や年齢層などに見合った表現方法を選ぶことで、社員に浸透しやすい企業理念になります。表現方法一つにしても、企業の「あるべき姿」を表す重要なものと認識しましょう。

３　企業理念を活用して、前向きな企業を目指す

最後に、企業理念を経営に活かしている好事例を紹介します。

今回、企業理念の活用についての取材に応じてくださったのは、タスキーグループ代表の青谷 貴典（あおや たかのり）氏。同グループは仙台とつくばを主な拠点に、バックオフィスの総合支援事業を行っている企業です。

青谷氏は、企業理念についてこう語ります。

「企業理念って、旗のようなイメージなんです。企業としての課題を肌で感じると、自然に旗が立つ。社員も経営者も、同じ旗のもとに集まって、共感して、一緒に働き戦っていく。そして、その旗の下が居場所になっていくような」（青谷氏）

同グループが掲げているのは、以下のようなMVVC（ミッション、ビジョン、バリュー、カルチャー）。企業によってMVVCの定義は異なりますが、一般的にミッションが本記事における「企業理念」、カルチャーが「企業文化」に相当します。

同グループでは今年の夏初めて、これらを活用した研修を行いました。その目的は「企業理念（ミッション）」と密接に関係している、「企業文化（カルチャー）」の再検討です。

「私自身も、新卒で入社した企業で一社員として働いていた頃は、「企業理念は経営者から与えられるもの」という印象が強かったんです。すると、仕事もやらされている、という感覚になり、自分の仕事に手触り感がなくなって、楽しくなくなっていく。やはり企業理念は、社員全員が「自分事」として感じる必要があると思っています。そのために、若手含めみんなで、企業理念について考える機会が欲しかったんです」（青谷氏）

研修では、インターンも含めた社員全員でグループのMVVCを再確認。グループの価値観や強みについてディスカッションを行った後、企業文化（カルチャー）について再考すべく、意見を出し合いました。

「企業理念を活用した研修で、社員それぞれの視点や価値観を聞くことができて面白かったし、参考になった。これからも定期的にこのような研修を続けていきたいし、若手社員主導で、時代に合わせて企業理念を改定したりすることも考えています。これをやりなさい、と押し付けられるよりも、何でやらなきゃいけないのか、を自分たちで考えて、仕事の価値観を明確にしたほうが、働くことは確実に楽しくなりますから」（青谷氏）

今回の研修で話し合った意見を基に作り上げた、タスキーグループの新たな企業文化は、2025年の年明けにも発表予定です。

トップダウン方式で企業理念を決めるのではなく、社員と共に考え、共有し、一丸となって働いていく。

企業理念という「旗」を全社一体となって描くことは、皆が前向きに働くためのきっかけにもなり得るでしょう。

企業理念は、策定したら終わりというわけではありません。企業理念を企業内部に浸透させ、それを常に尊重して活動できる組織を作り上げることに意味があります。そのためには、

社員に企業理念の周知徹底を図ることはもちろん、経営者自らが率先して企業理念を重視した活動を心掛けること、そして企業理念に込められている思いを社員と共有する場を定期的に設けること

が必要です。定期的に場を設けることは、テレワークなど社員同士が離れて仕事をする機会が多くなっている場合、コミュニケーションの機会創出という面でも有効でしょう。

また、既に企業理念が存在している企業であっても、定期的に企業理念を見直すことを検討してみましょう。その際は、現場で働く社員たちも巻き込み、共に企業理念を練り直すことが重要です。皆で同じ理念を持っている、という感覚を手に入れることで、社員はもっと活き活きと働けるようになるのではないでしょうか。

以上（2024年10月更新）

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１　中期経営計画とは何か

中期経営計画とは、企業が3～5年先の「将来あるべき姿」の実現に向けて現状を改めて確認し、これからやるべきことを定めた計画です。特に経営環境が刻々と変化しているときには、中期経営計画によって企業の進むべき方向性を明確にし、内外に示すことが大切です。

中期経営計画で示される3～5年の活動は、単年度の事業計画にも落とし込まれます。「将来あるべき姿」の達成に向け、年度ごとの売上目標・製品販売個数などに反映することで、具体的にどのような行動を起こせばいいかが定まってきます。

企業によりますが、中期経営計画は、基本的には以下の図のような手順で策定します。

この記事では、中期事業計画の事前準備から策定、運用に至るまでの一般的な流れと、そのポイントをご紹介します。

２　フレームワークを活用して、現状分析をしてみよう

1）現状分析で活用できるフレームワークとは

中期経営計画を策定するには、まず自社の現状を確認し分析することが必要です。ここでは

の2つのフレームワークを紹介します。自社を取り巻く環境について確認することが、中期経営計画策定に向けた第一歩です。

他にも外部環境・内部環境の分析に使えるフレームワークとして、自社の強み・弱みを確認する「SWOT分析」、業界の競争環境を分析する「ファイブフォース分析」などがあります。

2）PEST分析

PEST分析は、自社を取り巻く外部環境のうち、政治や経済といった世の中の大きな流れを整理し、確認するフレームワークです。「PEST」（ペスト）は、分析する4つの項目の頭文字を表しています。

項目ごとに現状を洗い出し、それが自社にとってプラス（↑）なのかマイナス（↓）なのかをまとめます。分析を重ねていけば、単に現状を理解するだけでなく、これからの時代の変化を予測するのにも役立ちます。

3）3C分析

3C分析は、顧客（市場）・競合・自社の現状を洗い出すフレームワークです。顧客（市場）のニーズや、競合に対する自社の優位性といった現状を把握するための基本となるものです。それぞれ確認する主な指標や項目などは次の通りです。

3C分析では、市場規模・販売実績・市場シェアなどの定量面と、顧客（市場）のニーズの変化・競合の営業戦略といった定性面の両方を洗い出します。特に難しいのは定性面ですが、現場の営業担当者が持っている情報などが参考になるでしょう。

PEST分析や3C分析などを活用して現状を把握する際は、財務省「貿易統計」や内閣府「景気動向指数」、総務省「国勢調査」などの公的データに加え、新聞、インターネット、関係各所へのヒアリングなどが必要です。

３　戦略策定の要は「事業ドメイン」

現状分析で自社の立ち位置を把握したら、「戦略策定」を行いましょう。戦略策定とは、「将来あるべき姿」はどのようなものか、それに向かってどのように進むかを描いていくものです。

1）事業ドメインを検討する

戦略策定のためにまず重要なのは、自社が勝負する事業領域である「事業ドメイン」を決めることです。

創業時などを除けば、既に事業ドメインは決まっていることが多いでしょう。そのため中期経営計画を策定する際には、現状分析に基づいて、「事業ドメインを見直すかどうか」を検討することになります。

事業ドメインの決定や見直しは、企業が今後成長していくために重要な“要”であり、経営者1人の知見で考えられるものではありません。企業規模にもよりますが、日々現場でビジネスを進めている社員の、自社に対する意見をよく聞くことも大切です。

2）アンゾフの成長マトリクスで戦略を策定

今後、企業を成長させるための戦略を決めるには、どの市場・製品で成長していくのか、専業でいくのか多角化するのかなどを考えなければなりません。こうした戦略策定に活用できるのが、「アンゾフの成長マトリクス」です。

「既存市場×既存製品＝市場浸透」は、これまでの自社のノウハウを活かしやすいこともあり、成功率が高い戦略といわれています。具体策としては、新しい提案方法で使用量を増やすなどが考えられるでしょう。

「新規市場×既存製品＝新市場開拓」は、例えばターゲットの拡大です。既存製品を使って他の顧客（市場）を開拓するので、既存製品に対するニーズがありそうな顧客（市場）を見極める力や、営業力の強化が必要になるでしょう。

「既存市場×新規製品＝新製品開発」は、既存顧客の潜在ニーズの掘り起こしが求められるでしょう。

「新規市場×新規製品＝多角化」では、思い切った新規事業開発が必要になるかもしれません。

こうして全体的な方向性が決定した後は、それを実現するためのマーケティング戦略や人材戦略などを個別に決めていくことになります。個別の戦略策定では、どこに経営資源を集中させるかという点を重視するとよいでしょう。

４　計画立案は「課題」と「数値」がポイント

1）盛り込むべき内容

戦略策定の後、いよいよ具体的な計画を立案します。進め方としては、ビジョンにたどり着くために解決すべき課題を、時間軸とともに盛り込んでいくのが分かりやすいでしょう。次のような項目などで資料に落とし込むイメージです。

具体的な計画立案では、活動計画に落とし込んでいくのが難所の1つです。そこで、「理由：なぜこの課題を改善するのか」「手段：改善するために必要なことは何か」などを整理していきます。

例えば、「理由：新規市場開拓に注力するためには営業面の人材確保・育成が課題」「手段：既存の営業担当者の社外研修、新しい営業担当者の採用枠拡大」といったことが考えられるでしょう。

改善する課題は企業によって違いますが、課題となりやすいのは売上増大や管理者層の育成、資金繰りなどです。現状分析に基づく自社の課題に加え、日本政策金融公庫「事業計画書」などを参考にすると、抜け漏れがなく課題を考えられるでしょう。

2）数値計画を踏まえた経営計画

計画立案では、これからの活動を具体的な数値に落とし込みます。企業の状況にもよりますが、「営業利益」がポイントの1つです。3～5年先には「本業でどれだけもうけられるようになっていたいか」を念頭に、数値計画を立てていきます。

ただし、数値が一人歩きするようではいけません。3～5年先のビジョンを達成するため、「いつ、どのような課題を解決するか」「どのように営業利益を伸ばしていくか」といった活動計画と連動させると、具体的な経営計画となります。

５　中期経営計画を運用していくための4つのポイント

1）経営者が自ら全社員に伝える

まず、中期経営計画の内容を、経営者が全社員に伝えることが大切です。外部環境・内部環境から自社の置かれている現状を説明し、「なぜこのような中期経営計画が必要なのか」というところから話します。

このとき、ビジョンをしっかりと伝えましょう。例えば、「今から10年後の203X年に、我が社は○○のような姿になっている」と理想を語り、社員に夢を持たせるのもよいでしょう。

2）責任者を明確にする

活動計画には、具体的なプロジェクトやタスクが盛り込まれます。それらを進行し、経営者に進捗状況を報告する責任者を明確にします。経営者は責任者と話し合い、「いつまでに」「何をするか」を決め、ガントチャートを作成しておくとよいでしょう。こうして責任者を明確にしておけば、「計画は立てたものの、誰も何も動いていなかった」という事態を防げます。

また、細かな確認のためにプロジェクトなどの進行が止まらないように、責任者にはある程度の権限を与えることも必要です。

3）進捗を確認できる仕組みをつくる

進捗を確認できる仕組みをつくります。例えば、毎月1回、責任者を集めて報告会を行うようにします。オンラインミーティングが定着した今、地理的に離れた場所にいる責任者ともコミュニケーションが取りやすくなりました。事前に動画や資料で状況を報告してもらうことで、責任者が順番に話す単なる報告会ではなく、その場で議論ができるようになります。

4）月次決算を行って予実管理をする

月次決算は、中期経営計画の達成度合いを把握するのに有効です。とはいえ、年度末の決算書のようなルールがないので、数値計画と照らし合わせやすいように、売上や利益であれば取引先別・製品群別に管理するなどの工夫が必要です。いわゆる「管理会計」の分野です。

ただし、管理会計は凝り過ぎると実務負担が大きくなるので注意しましょう。売上原価を管理する場合はあまり科目を細かくせずに、固定費と変動費の内訳がおおよそ分かるくらいのレベルでよいでしょう。

６　中期経営計画にとって本当に必要なもの

中期経営計画は策定して終わりではなく、実行、つまり具体的な行動が伴わなければ意味がありません。また、行動の内容は外部環境・内部環境の変化などに応じて柔軟に見直す必要があります。その時々の状況によって優先すべきことは変わってくるからです。

また、市場環境が大きく変化した場合は「将来あるべき姿」そのものを見直さざるを得ないこともあります。企業にとって、「将来あるべき姿」はとても重要ですが、企業経営では、多角化によって事業ドメインそのものを変えなければならないこともあります。こうした大きな方向転換は大変なことです。

とはいえ、「事業ドメインそのものを変えるべき」なのに、その変化に気付かず進んでしまうことのほうが問題です。「将来あるべき姿」を決めたからといって、必ずそのゴールにたどり着かなければならないわけではないのです。

中期経営計画を策定した後は、常に「本当にこれが自社にとって正しいのか」を客観視する目を持ち、変化を捉え続ける努力が求められます。こうした努力こそが、中期経営計画を支え、企業の未来をつくっていくのです。

以上（2024年10月更新）

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１　事業撤退の要因

単一事業で永続的に成長できることは非常に稀であり、新製品の開発や新規事業の進出へのチャレンジが欠かせません。それと同様に大切な経営判断となるのが、店舗の閉鎖や製品の生産中止といった「撤退」です。そして、撤退には、赤字続きなど後ろ向きの判断の他に、

コア事業を成長させるためにその他の事業からは撤退するという、いわゆる「選択と集中」

もあります。この記事では、こうした前向きな事業撤退を「戦略的な事業撤退」として提案し、その視点に立った事業撤退プロセスの基本を紹介しています。

２　収益性だけで撤退を決めてはいけない

撤退を検討する際、足元の「収益性」だけで判断するのではなく、「今後、この事業を自社で行っていく必要があるか」にも注目することが重要です。極端な例ですが、

といったこともあり得ます。「黒字なのに撤退する」ことには違和感があるでしょうが、自社の将来にとって不要であったり、逆に足枷になったりするのであれば、今、そこにリソースを割いていることの機会損失も考えるべきです。これは、自社開発と受託開発のジレンマに似ています。つまり、

受託開発は収益が安定しますが、そこにリソースが割かれる分、本当にやりたい自社開発が滞ってしまう

ということです。

特に中小企業は単一事業に最適化された組織となり、いざ現在の枠を出ようとしても、経営者の号令だけで組織がついてこられません。こうした事情も想定しつつ、素早く、そして勇気ある判断が経営者に求められることがあります。

３　事業撤退のプロセス

事業撤退を検討する前提は、

自社の「あるべき姿」が明確になっていること

です。そして、「あるべき姿」を実現するために必要な事業分野を決めます。このプロセスは、自社の経営戦略を明らかにすることと同じです。経営戦略の策定は、次のようなプロセスで進めるのが基本です。

1.経営理念と経営目標の明確化

「自社は何のために存在するのか」という企業の存在意義や使命を明確にします。

2.SWOT分析

外部資源について「機会（Opportunities）と脅威（Threats）」、内部資源について「自社の強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）」を把握します。

3.事業ドメイン（事業領域）の設定

事業ドメインの設定とは、自社の強みを活かしながら成長できる事業領域を検討・決定することです。ここで決定した事業ドメインに基づいて、自社が将来にわたって実行する事業構成や事業内容を決定します。

4.事業戦略の立案

事業構成や事業内容を決定した後は、個々の事業に応じた戦略を立案します。具体的にはヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源の配分やマーケティング戦略の立案などとなります。

5.個別事業戦略の実行

これらの事業戦略を立案後に戦略を実行します。

４　早期撤退戦略と収穫戦略

1）早期撤退戦略と収穫戦略

撤退を決めた事業が赤字なら、早期撤退戦略を取ります。文字通り、できるだけ早く撤退します。

一方、撤退を決めた事業が黒字なら、収穫戦略も検討されます。撤退を決めた事業へのリソース配分を最小限に抑えつつ、そこから得られる収益を、自社にとって重要な事業の育成に使うのです。収穫戦略を実行する場合は、撤退基準として一定の収益水準を事前に決めた上で取り組む必要があります。

2）収穫戦略を検討する際の視点

収穫戦略を検討する際、対象となる事業の収益の予想は重要な視点です。もし、対象となる事業は競合他社が多く、競争も激しい場合、短期間で収益が落ち込む恐れがあります。それを避けるためには一定の投資が必要となり、結果とし、撤退を決めている事業にこれまでと同等、あるいはそれ以上のリソースを割かなければならなくなってしまいます。簡単な図で示すと、dの事業が最も収穫戦略に向いているということです。

５　事業撤退を検討・実施できる組織

事業撤退は先送りにされがちです。その要因としては、

などがあります。これらの中には、経営者として慎重な対応が求められるものがあります。例えば、ある事業から撤退することが他の事業の取引関係にも影響を及ぼす恐れがある場合、事前に十分な説明をして取引先の理解を得なければなりません。

一方、合理的な意思決定を妨げる要因もあります。例えば、経営者や従業員などの心理的抵抗感です。特に、自らの手で生み出し、育て上げてきた事業には愛着があり、なかなか撤退を検討できないわけですが、経営者が率先してそうした意識を変革していく必要があります。

そのために重要なのが、

事業撤退を検討する基準を作る

ことです。具体的には、「△年間継続して売上高利益率が○％を下回った場合」などの定量的な基準となります。これがあれば、事業撤退の検討を自分の都合で先送りにすることはなくなるでしょう。

また、撤退検討基準を作ったら、社内に広く公表しましょう。こうすることで、撤退検討基準に該当しそうな事業に携わる従業員に対して、事業を立て直す努力をするチャンスを与えることができます。そして、残念ながら撤退が決定された場合にも従業員の納得性を高め、不要なあつれきを防止することができます。

以上（2024年10月更新）

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１　「長期ビジョン」の策定をご提案

この記事は、

長期ビジョンを策定する際の基本的な考え方

をご紹介するもので、次のような状態を目指すための第一歩です。

長期ビジョンは、「10年後の企業の目指すべき姿」と考えていただければ大丈夫です。長期ビジョンは国や行政、大企業が策定するイメージがありますが、中小企業でも意識されることが増えています。長期ビジョンという言葉を使わなくても、

10年後、我が社はどのようになっているのか、いや、どのようになっているべきか？

を考えざるを得ないことがたくさんあるからです。例えば、

不安定な国際情勢、金利の上昇、物価高、SDGs、働き方改革、Web3

など、さまざまなレベルで経営者の心を揺さぶる数多くの事柄があります。さらに、これらをきっかけに事業承継を決断したり、逆に先送りを決めたりといったこともあるでしょう。

これからさらに経営環境は変わります。そのとき、ご自身が組織を率いるとしても、次世代にバトンをつなぐとしても、改めて御社が目指すべき姿を確認することはとても有意義であり、現に多くの経営者がそのように考えていることでしょう。

２　ミッションやパーパスなど「言葉の定義」は気にしない

「ビジョン」との意味の違いが分かりにくい言葉に、「ミッション、バリュー、パーパス」があります。放っておくとモヤモヤするので説明しますが、基本的に言葉の定義はそれほど気にする必要はありません。大切なのは、「10年後の目指すべき姿」を明らかにすることです。

「ミッション、ビジョン、バリュー」は経営学者であるドラッカーが提唱したもので、英語の頭文字をとって「MVV」と呼ばれることもあります。近年は、ここに「パーパス」も加わったので、余計にごちゃごちゃしています。それぞれの定義の一例は次の通りです。

書籍や記事などによって内容が微妙に違うので、説明されてもスッキリしないかもしれません。ただ、コンサルタントに策定を依頼した場合、ある意味で型にはまった長期ビジョンでは、こうした内容も記載されます。言葉を変えて説明してみると、以下のようになりますが、あくまでも一例ですので、解釈の違いはご了承ください。

私たちは○○のために存在しており（パーパス）、△△を達成することが使命である（ミッション）。それが達成されたとき、私たちは□□な存在となっているだろう（ビジョン）。これらを含め、私たちは××という価値観を大切に行動する（バリュー）。

３　「長期ビジョン」の策定ステップ

では、長期ビジョンの策定に入りましょう。具体的なステップは次の4つです。

1）第1ステップ：現状分析

長期ビジョンの策定は、自社の現状分析からスタートします。具体的には、社会経済全体の課題や業界の課題といった自社を取り巻く外部環境に加えて、自社の収支構造などの内部環境の分析を行います。

分析時には、政治（Politics）・経済（Economy）・社会（Society）・技術（Technology）から外部環境を分析する「PEST分析」や、顧客（市場）・競合・自社の現状を洗い出す「3C分析」などのフレームワークを活用します。経営幹部がそれぞれ分析し、それを持ち寄って議論するのもよいでしょう。

2）第2ステップ：目指すべき姿

現状分析を踏まえつつ、そこに経営者の熱い思いを加えて、

自社が目指すべき姿や自社が提供すべき価値

を再定義しましょう。ステップ1の現状分析は客観的に行いますが、経営者の思いは主観的なもので構いません。また、この時点では、

きれいにまとめる必要はなく、あるがままに経営者の思いを言葉や文字にする

ことが大切です。繰り返しますが、教科書的で、優等生な発想は捨てます。

経営幹部などと「ビジョン合宿（仮称）」をして、議論するのもよいでしょう。もし、中堅や若手がビジョン合宿（仮称）への参加を希望したら、ぜひ、加えてください。なぜなら、

10年後の目指すべき姿を実現していく原動力は中堅や若手になる

からです。

3）第3ステップ：具体化

10年後の目指すべき姿が明らかになったら、それを実現するための計画を策定します。これは、いわゆる「経営計画」なので、明確な収益計画、投資計画、社員数なども盛り込みます。新規事業を行う場合は、既存事業とのバランスも考慮しなければなりません。リソースが限られた中小企業が、本業（既存事業）を回しながら新しいことに取り組むのは簡単ではなく、既存事業が縮小することも覚悟しなければならないからです。

また、この第3ステップは前の第2ステップとは逆で、経営者の熱い思いだけでは駄目です。定量的な根拠も確認しなければならず、数字をごまかすようなことは論外です。

とはいえ、

10年後の収益をイメージできる経営者がどれほどいるでしょうか？

6カ月後、1年後さえ分からないのに、10年後など分かるはずがありません。そこで、発想の転換が必要です。それは、

10年後が分かるはずがないことは百も承知ですが、そうした中でも【自分たちが目指す、そして信じる姿】を力強く描く

ということです。そして、【自分たちが目指す、そして信じる姿】は変えませんが、そこに向かうルートは必要に応じて、中期経営計画で見直していくのです。長期・中期・短期の経営計画の関係は次の通りです。左にある「長期ビジョンで目指す姿　長期経営計画」は変更せず、それを構成する中期経営計画や短期経営計画は、適宜、見直していくイメージです。

4）第4ステップ：文書化と浸透

こうしてまとまった内容を、文書化します。いろいろと難しい言葉を使いたくなるかもしれませんが、大切なのは、

横文字などを使ったそれっぽさではなく、「分かりやすさ」

です。日ごろ、社内で使われているなじみのある言葉で、シンプルにまとめてください。量（ページ数）も、必要なことが書いてあれば、短くても構いません。

策定された文書は、社内に周知徹底させ、

社員も社長と同じように、「10年後の目指すべき姿」を語ることができる

ようにしましょう。経営者がミーティングなどで伝える他、第2ステップで紹介したビジョン合宿（仮称）に参加した社員が、日々、長期ビジョンを現場で口にすることも大切です。

以上（2024年10月更新）

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