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１　日本の9割を占める同族企業。「お家騒動」は他人事ではない

日本の全企業のうち、実に9割以上が創業者や創業者一族が株主または経営者として関与する「ファミリービジネス（同族企業）」であると言われています。地域に根ざし、日本経済の屋台骨となってきたのは、間違いなく全国のファミリービジネスです。

一方で、事業が成長し、創業から第2世代、第3世代へと世代交代が進むにつれて、かつては存在しなかった構造的な摩擦や利害対立が表面化することがあります。

「うちは家族経営だから身内同士の意思疎通は取れている」と思われる経営者の方も多いかもしれませんが、創業者一族による「お家騒動」や「公私混同」、「後継者争い」といったネガティブな事例がメディアを賑わすことがあるのも事実です。そのため、「同族企業はガバナンスが効きにくい」という印象を持たれることがあります。

そうした中、経済産業省が2026年6月、新たに「ファミリーガバナンス・ガイダンス」を策定しました。

■経済産業省「『ファミリーガバナンス・ガイダンス』の公表について」■
https://www.meti.go.jp/press/2026/06/20260605001/20260605001.html

「ファミリーガバナンス」というと、「企業経営とは直接関係のないプライベートな事柄にまで国が踏み込んでくるのではないか」といった抵抗感や違和感を覚える人もいるかもしれませんが、同ガイダンスでは「ファミリーガバナンス」は、

ファミリー内における協働、及び、ファミリーと株主をはじめとする従業員・役員・顧客・地域社会等のステークホルダーとの協働を促し、結果として事業を継続・承継し、持続的に成長するための仕組み

として定義されています。言い換えれば「ファミリービジネスのあり方の指針」です。

この記事では、「ファミリーガバナンス・ガイダンス」（以下「ガイダンス」）に基づき、ファミリービジネス特有の強みとその裏に潜む「構造的リスク」、そして問題発生を未然に防ぐ「ファミリーガバナンス」の基礎について分かりやすく解説します。自社の経営や一族の現状を客観的に見直し、将来に向けた家族・親族間での対話を始めるきっかけとしてお役立てください。

２　ファミリービジネスの強みとその裏に潜む「構造的リスク」

1）ファミリービジネス「2つの強み」

ファミリービジネスには、非同族企業にはない決定的な強みが存在します。経済産業省のガイダンスにおいても、持続的成長の源泉として次の2点が挙げられています。

1.長期的な視点での経営と連続的な挑戦

一般的な上場企業では数年単位で経営者が交代するケースが多いのに対し、ファミリービジネスでは一人の経営者が数十年にわたってかじ取りを行うことが一般的であり、1世代（30年単位）という長い時間軸で経営を行うことが可能です。そのため、短期的な業績変動にとらわれず、研究開発や設備投資、新規事業の開発など、将来を見据えた投資を粘り強く継続することもできます。

四半期ごとの利益還元を強く求める外部株主からの圧力に左右されないため、「創業の志」や「現場の信念」に基づいた息の長い事業推進が可能です。また、時代の変化に応じて先代の成功体験に固執せず、自らの代で新たな事業を展開する「第二創業（事業転換）」を推進できる点も強力な強みとなります。

2.迅速な意思決定と強いリーダーシップ

ファミリービジネスの経営者は、自ら筆頭株主（所有者）であり、同時にファミリー（一族）の代表を兼ねているケースが多く見られます。所有と経営が一体化しているため、重要事項の意思決定において複雑な社内調整を経る必要がなく、トップダウンで迅速に決定することが可能です。

以前のコロナ禍のような感染症の拡大、物価高騰や産業構造の変化といった急激な外部環境の変化に直面した際、トップの強いリーダーシップのもとで即座に経営方針を転換できる機敏さ（アジリティ）は、競合他社に対する大きなアドバンテージとなります。

2）ファミリービジネスの強みの裏に潜む4つの「構造的リスク」

ファミリービジネスの強みは、運用を誤るとそのまま致命的な「リスク」へと裏返る構造的側面を持っています。

ガイダンスの策定過程における実務上の分析では、ファミリービジネスの構造的リスクとして主に次の4点が整理されています。

（注）エントレンチメント（Entrenchment）とは、長年経営の座にとどまることで社内に意見できる人材がいなくなり、経営者が独善的になったり、保身に走って新しい挑戦への情熱を失ったりすることで会社全体が停滞してしまう状態を指します。

3）なぜ世代交代が進むと揉める？　「スリーサークルモデル」で解き明かす

昔は家族みんなで協力していたのに、なぜ世代が進むと揉めるのか――この背景には、ファミリービジネス特有の構造変化が存在します。

学術・実務で広く用いられる「スリーサークルモデル」によれば、ファミリービジネスは「家族」「所有」「経営」の3つの要素の重なり合いで構成されています。創業期は創業者を中心に「家族」「所有」「経営」が一体化していますが、第2世代、第3世代へと進むにつれて相続により株式が分散するなどして、一族の中で「経営に関与する親族」と「株だけを持つ経営非関与の親族（少数株主）」に分かれていきます。

（図表）【ファミリービジネスに関するスリーサークルモデル】

（出所：経済産業省「ファミリーガバナンス・ガイダンス」）

所有と経営の分離が進むと、経営に関与する親族は「事業成長のために利益を社内留保して再投資したい」と考え、株だけを持つ経営非関与の親族は「適正な配当還元や経営情報の透明化」を要求するようになります。

双方の立場による「利害の不一致」に加え、親族間の感情的なもつれが長きにわたって蓄積され、合理的な話し合いが困難となり、「お家騒動」へと発展

します。これは個人の感情論ではなく、所有と経営が分離していく過程で生じる「落とし穴」です。

３　問題発生を未然に防ぐ「ファミリーガバナンス」の基礎

1）ファミリーガバナンスの定義とコーポレートガバナンスとの違い

冒頭でも触れたように、ファミリーガバナンスとは、

ファミリー内における協働、及び、ファミリーと株主をはじめとする従業員・役員・顧客・地域社会等のステークホルダーとの協働を促し、結果として事業を継続・承継し、持続的に成長するための仕組み

です。

コーポレートガバナンス（企業統治）が、取締役会などが、株主や顧客等の立場を踏まえて適正・迅速な意思決定を行う「会社経営の仕組み」であるのに対し、ファミリーガバナンス（一族統治）は、一族の理念・価値観を共有し、一族内のルールや合意形成メカニズムを整え、会社と一族との健全な関係性を維持する「所有者・一族側の仕組み」です。

2）なぜ今、経済産業省が動いたのか？　財産承継から「一族のガバナンス」へ

従来の事業承継対策は、株式の評価引き下げや相続税の節税といった「財産承継」の手法が中心でした。しかし、形式的な財産引き継ぎを行っても、その後に一族内で対立が生じたり、社内の信頼関係が損なわれたりすれば、事業の継続は困難になります。

今回、経済産業省が「ガイダンス」を策定した背景には、単なる節税対策にとどまらず、「創業者一族内の価値観・志の共有」や「公私の明確な整理（ルール化）」という本質的なガバナンス構築こそが、企業の持続的成長に不可欠であるという認識が高まったためです。

４　手遅れになる前に。「対話」から始める将来への投資

この記事では、ファミリービジネスが持つ本来の強みと、世代交代に伴って生じる構造的リスク、そして一族と会社を健全に結ぶ「ファミリーガバナンス」の基本概念について解説しました。

ファミリービジネスの持続的成長において何より重要なのは、問題が表面化してから法的な争いで解決を図ることではなく、

摩擦が生じる前に、転ばぬ先の杖としてルールと対話の場を整えておくこと

です。

まずは自社が「スリーサークルモデル」のどの段階にあるのかを客観的に把握し、ご家族や親族間で創業の歴史や想いを語り合う小さな対話から始めてみてください。

次回は、経済産業省の「ファミリーガバナンス・ガイダンス」が提示する「5つの柱」を軸に、「お家騒動」を防ぎ、世代を超えて持続的成長を続けるための実践的アプローチを解説します。

お家騒動を防ぐ「ファミリーガバナンス」5つの柱
「ファミリーガバナンス・ガイダンス」が提示する「5つの柱」を軸に、自社の永続的な発展を実現するための具体的なルール作りと実践のポイントを詳しく解説します

以上（2026年10月作成）

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画像：ChatGPT

１　理念と仕組みで「世代を超える強い企業」をつくる

前回は、ファミリービジネス（同族経営）が持つ長期的な視点や迅速な意思決定といった強力な強みと、創業から第2世代・第3世代へと進むにつれて生じる「所有と経営の分離」による構造的リスク（お家騒動や公私混同）について解説しました。

なぜ同族企業は、世代が進むと親族同士で揉めるのか？
「家族経営だから身内同士の意思疎通は取れている」と思っていても、「お家騒動」は起きてしまう？ ファミリービジネス特有の問題とそれらを未然に防ぐ「ファミリーガバナンス」の基礎について解説します。

こうした課題に対し、経済産業省は2026年6月5日、日本企業が世代を超えて持続的に成長するための指針として「ファミリーガバナンス・ガイダンス」を策定・公表しました。形式的な税金対策や株式名義の書き換えといった従来の事業承継対策にとどまらず、一族の理念共有や客観的なルールづくり、親族間の対話の場づくりに踏み込んだ画期的なガイドラインです。

この記事では、ガイダンスが提示する「5つの柱」を軸に、自社の永続的な発展を実現するための具体的なルール作りと実践のポイントを詳しく解説します。

２　理念・価値観・ビジョン等――判断の羅針盤を共有

ファミリービジネスの最大の強みは、創業から受け継がれる「志」や「企業理念」にあります。しかし、世代が進むにつれて創業者と面識のない親族や従業員が増えると、理念の空洞化が進みます。

ガイダンスでは、ファミリービジネスの目的や価値観、理念・パーパス・ビジョンを明文化し、ファミリーメンバーや役員・従業員間で共有することが推奨されています。単に成功体験や華やかな理念を伝えるだけでなく、過去の経営危機や創業時の苦労といった「失敗や葛藤の歴史」をあえて次世代に継承することが、過度な慢心を防ぎ、責任感や覚悟を醸成するために有用とされています。

口伝や背中を見せるだけの継承は、創業者世代までしか通用しません。社内研修やイントラネットを活用して経営者自らが理念を語り、日々の意思決定の基準として運用することで、非同族社員も含めた組織全体の求心力を高めることができます。

理念やルールの明文化にあたっては、経営者（現世代）が一方的に定めて通達するのではなく、承継する側である次世代メンバーを議論に参画させ、その意見を十分に考慮するプロセスが推奨されています。

次世代メンバー自身が理念の言語化に携わることで、「押し付けられた家訓」から「自分たちが守り発展させるべき誓い」へと当事者意識が変化します。

３　ファミリーとしての意思決定の仕組みを整える

親族間の対立（お家騒動）は、決まったルールがない中で感情的に意見がぶつかることで発生します。これを防ぐのが、規範となる「ルール」と、議論を行う「場」の設計です。

ルールには、ファミリーの理念や行動規範、承継方針を明文化した「ファミリー憲章（ファミリー宣言・協定）」のようなソフトなルールと、「種類株式」「株主間契約」「信託スキーム」といった法的拘束力を有するハードなルールの2種類が存在します。

オタフクホールディングス（オタフクHD）を経営する佐々木家は、次の「家族憲章」を策定しました。

一．株は8家が均等に持つ

二．8家族から1人ずつ後継者（社員・株主）を選出

三．給与は「基本給（平等）＋役職給（公平）」

四．退職金は「基本額（平等）＋貢献給（公平）」

五．65歳で現役を退き、顧問、相談役に就任

六．年4回のファミリー会を開催

七．多数決で決議しない（全員が納得するまで議論）

八．グループ企業の取締役会の半数以上を、佐々木家出身者以外とする

九．後継者は世間が決める（基準は「何を変えたか」「何を始めたか」「誰を育てたか」）

オタフクHDの事例のように、「平等の原則（一族としての公平感）」と「公平の原則（成果・能力への評価）」を両立させたルールをあらかじめ作っておくことが、感情的対立の最大の予防策となります。

ファミリーメンバーが定期的に集まり、事業方針や議決権行使の方針を議論する公式な場（ファミリー集会、ファミリー評議会、ファミリー総会等）を設けることが推奨されています。また、公式な会議だけでなく、法事や墓参り、食事会や旅行といったインフォーマル（非公式）な交流を継続することが、親族間の信頼関係と融和を維持する上で大きな役割を果たします。

４　ファミリービジネスへの関与方針を決める

ファミリービジネスで最も社員のモチベーションを下げ、外部の信頼を損ねるのが「公私混同」と「親族優遇」です。

ガイダンスでは、ファミリーが経営のどこまでに関与し、どこから関与しないのか（踏み込まない範囲）を明確に定めることが重要とされています。法令遵守は大前提として、会社資産の私的利用を防ぐ公私の整理を徹底することが求められます。

「同族だから」という理由だけで自動的に入社・昇進できる仕組みを排し、客観的なプロセスや要件を設けることが推奨されています。

ファミリーではない従業員に対して「同族でなければ評価されない・社長になれない」という絶望感を与えない仕組みづくり（ガラスの天井の排除）こそが、優秀な社員の定着と組織の成長に直結します。

５　後継者育成と株式集約を計画的に進める

事業承継の失敗は、企業の存続に直結します。「後継者の育成」と「自社株（所有権）の集約」を両輪で進める必要があります。

後継者に求められる資質や経験、選定プロセス、育成計画を早期に策定（サクセッションプランの策定）することが推奨されています。後継者候補はファミリー内に限定せず、優秀な社内従業員や外部人材の登用も有力な選択肢として検討すべきとされています。

世代が進むと相続によって自社株が分散し、経営に関与しない少数株主が増加して経営の不安定化を招きます。これを防ぐ方法として次のような対応が考えられます。

例えば、信託を活用した財産権と議決権の分離イメージは次の通りです。

（図表）【信託を活用した財産権と議決権の分離イメージ】

（出所：経済産業省「ファミリーガバナンス・ガイダンス」関連検討資料を基に作成）

６　ステークホルダーへ情報を発信する

ファミリー内部の人間関係だけでは、どうしても感情が優先したり、甘え（相互牽制の不全）が生じたりしがちです。ここで重要になるのが番頭（右腕人材）や社外役員の「第三者の目」です。

ガイダンスでは、経営者を補佐し、時には経営者に客観的な視点から進言できる幹部人材を、伝統的な呼称にならい「番頭（右腕人材）」と定義しています。感情的になりやすいファミリー会議や相続協議において、番頭や利害関係のない外部専門家が司会・調整役を務めることで、円滑な合意形成が可能になります。

ファミリーと利害関係のない社外取締役や社外監査役を設置し、取締役会の多くを外部人材とすることで、経営者の暴走や私物化に対するチェック機能を働かせるのも一手です。

そして、ファミリー株主だけでなく、従業員、取引先、金融機関、地域社会に対して、ファミリーの理念やガバナンスの取り組みを適切に情報発信することが推奨されています。

「うちは身内の会社だから外に見せる必要はない」という閉鎖性を捨て、ファミリーガバナンスが機能していることを外部に示すこと自体が、金融機関からの融資姿勢の改善や、採用市場における求職者・社員からの厚い信頼へとつながります。

７　自社に合わせた「小さく確実な一歩」から始めよう

経済産業省の「ファミリーガバナンス・ガイダンス」には、5領域の取り組み事項が整理されています。しかし、これら全てを最初から一度に整備する必要はありません。ガイダンス自体も、取り組み事項を「推奨」「重要」「選択」の優先度に分けて示しており、自社の状況に応じて取捨選択することを前提としています。例えば、次のような順で取り組んでみてはいかがでしょうか。

1.「創業の想いと歴史」を書き出してみる

自社がなぜ創業され、どんな危機を乗り越えてきたのかをメモに残し、ご家族や後継者候補に話してみる。

2.親族で話す「定例の場（食事会や家族会議）」を設定する

年1回・2回でもいいので、会社と一族の未来について穏やかに話し合う場をスケジュールに組み込む。

3.客観的な専門家（士業・番頭）を味方につける

感情論になりがちな親族間の話し合いには、弁護士、税理士、中小企業診断士などの外部専門家や頼れる幹部社員（番頭）を同席させ、中立的なファシリテーターとして活用する。

「事業」という貴重な社会の公器を、次の世代、そして次の時代へと確実につないでいくために――。本ガイダンスを「自社の未来を守るバイブル」として活用し、家族・親族間での価値ある対話を今すぐスタートさせてみてはいかがでしょうか。

以上（2026年11月作成）

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画像：ChatGPT

冒頭の言葉は、

• 「事業を起こそうと志すならば、成功の目算がたつものを選び、一度手をつけたら、たとえどんな困難に遭遇しても乗り越え、成功をつかみとらなくてはならない」

ということを表しています。

貧しい家に生まれながらも、幼いころから学才に恵まれていた岩崎氏は、江戸留学を経て土佐藩に戻り、藩の重臣吉田東洋（よしだとうよう）氏や後藤象二郎（ごとうしょうじろう）氏から才能を認められて藩内で頭角を現していきました。

1867年、岩崎氏は土佐藩の殖産興業組織「開成館」の長崎出張所勤務を命じられ、外国商人を相手に、最新式の武器や艦船の購入、土佐藩物産の販売に携わることとなります。また、当時、長崎を拠点として政治活動を行っていた海援隊の坂本龍馬と出会い、さまざまな面で海援隊の活動を支えました。この長崎滞在中に、岩崎氏は国際感覚を磨いて交渉術を学び、土佐藩における経済担当としての力量を高めていきました。

明治維新後、岩崎氏は土佐藩の商事を担当する九十九（つくも）商会を率いることとなり、その後、この商会を三菱商会へと改称しました。当時は、外国船が日本の海運を牛耳っており、日本の沿岸航路から日本船は締め出されていました。岩崎氏は、この現状を打破するために、外国船との競争に果敢に挑みました。

こうした中、1874年、外交問題の紛糾から、日本は台湾出兵に踏み切ることとなりました。出兵に際して、政府は英国や米国の海運会社に兵員や食糧の輸送を要請しましたが、直前になって協力を断られたため、急きょ輸送用の外国船を購入し、半官半民の企業である日本国郵便蒸気船会社に兵員や食糧の輸送を要請しました。

しかし、同社は兵員や食糧の輸送を行っている間に三菱に顧客を奪われることを恐れ、政府の要請に対して煮え切らない対応を取り続けました。このため、政府はやむを得ず岩崎氏に兵員や食糧の輸送を要請しました。

三菱にとって、台湾出兵に際しての政府の要請は、ともすると経営の危機にもつながりかねない重大な問題でした。しかし、岩崎氏は「国あっての三菱」との言葉とともに、政府の要請を受け入れることを決断しました。

岩崎氏の決断を受け、政府は計10隻の外国船を購入し、その運航を三菱に委託しました。こうして、三菱は兵員や食糧の輸送に全力を尽くし、台湾出兵における輸送任務を見事に完遂しました。

台湾出兵の成功により、三菱は政府より委託を受け、政府所有の船舶を自由に使用できるようになりました。このことにより、三菱は大きく躍進して沿岸航路の競争に復帰しました。一方、政府の信頼を失ってしまった日本国郵便蒸汽船会社は、三菱に大きく水をあけられ、1875年には解散に追い込まれることとなりました。

後に、岩崎氏は次のような言葉を遺（のこ）しています。

人生には、一度は「千年に一回」ともいうべき大きなチャンスが訪れますが、たとえそのチャンスが訪れたとしても、普通の人はそれに気付かずに見逃してしまいがちです。しかし、常に事業の大成を狙っていた岩崎氏は、台湾出兵を千載一遇の大きなチャンスと見抜き、そのチャンスを生かすべく、大きく躍進して成功をつかんだのです。

ひとたび事業に取り組んだならば、必ず成功を期さなくてはならない。常にそうした強い意志を持ち続けることで、チャンスが訪れたときにそれを生かし、成功をつかむことができるのです。

【本文脚注】

本稿は、注記の各種参考文献などを参考に作成しています。本稿で記載している内容は作成および更新時点で明らかになっている情報を基にしており、将来にわたって内容の不変性や妥当性を担保するものではありません。また、本文中では内容に即した肩書を使用しています。加えて、経歴についても、代表的と思われるもののみを記載し、全てを網羅したものではありません。

【経歴】

いわさきやたろう（1835～1885）。土佐国（現高知県）生まれ。儒学者安積艮斎（あさかごんさい）の私塾で学ぶ。1869年、開成館（土佐藩の殖産興業組織）大阪出張所に異動。1870年、九十九（つくも）商会（開成館大阪出張所の事業を引き継ぎ、土佐藩士によって設立された私商社）社主就任。1873年、三川商会（九十九商会の後身）を三菱商会と改称（その後、三菱蒸汽船会社、郵便汽船三菱会社などに改称し、三菱財閥の源流となる。本稿では「三菱」）。

【参考文献】

「日本のリーダー名語録　優れた指導者に学ぶ決断力　明治・大正・昭和」（武田鏡村、PHP研究所、2007年4月）

「岩崎弥太郎と三菱四代」（河合敦、幻冬舎、2010年1月）

「明治の巨人岩崎弥太郎」（砂川幸雄、日本経済新聞出版社、2011年8月）

以上（2026年10月更新）

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画像：日本情報マート