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１　時代に乗り遅れた「令和版 問題社員」が増殖中

いつの時代も、会社に迷惑を掛ける問題社員はいますが、そのありようも時代とともに変わってきました。

例えば、堂々と悪さをした上に、SNSでそれを自慢する「バイトテロ」です。情報が拡散されれば会社の信用はガタ落ちで、会見や消毒など後処理のコストもかかります。ただ、バイトテロの悪質さは世間も知っているので、逆に会社に同情し、応援してくれる人もいます。

このバイトテロよりも怖いのが、

時代の変化に乗り遅れていたり、勘違いしたりしている「令和版 問題社員」

です。例えば、皆さんの会社に「夜中にメールを送る社員」や「すぐに電話をかける社員」はいませんか？ 昔は夜中に送られてきたメールに対して、「頑張ってくれている」と寛容だった相手も、今では、

「こんな時間にメールを送ってくるなんて迷惑だ。ブラック企業か！」

と敬遠します。そう、時代は変化しているのです。この変化に気付かずに昔のままのやり方を続けている「令和版 問題社員」は、静かに、そして確実に会社の評判を落としています。

この記事では、「令和版 問題社員」の典型例を紹介します。御社は大丈夫ですか？

なお、この記事の内容は、会社ごとに良しあしの判断が分かれるものであり、あくまでも1つの意見であることをあらかじめご了承ください。

２　夜中でもメールなら問題ないって本当？

最初に紹介するのは、夜中や早朝でもお構いなしにメールを送る問題社員です。このタイプの言い分は、

といったものです。

しかし、相手がメールの受信通知をオンにしていたら、寝ているところを起こしてしまうかもしれません。それに、働き方改革が進む昨今、夜中のメールは目立ちます。相手が、

「すごい時間にメールが届いていますが、お体は大丈夫ですか？」

と確認してきたらご用心。特に大企業は社会的な信用を大事にするので、こちらをブラック企業と疑ったら、取引を縮小・解除してきます。

一方、「働きたい人はモーレツに働いてもいい。それも個人の選択」という意見も広まっています。夜中まで働く必要があるなら、周囲を巻き込まない工夫をしてもらいましょう。例えば、メーラーのタイマー予約を使って、午前1時ではなく、朝8時30分に送信予約するなどです。

ただし、メールの送信時間の設定を社員に指示するのと、労働時間管理は全く別の問題です。長時間労働が慢性化したり、労働基準法で定められている残業の上限を超えたりしているのは、本当のブラック企業です。労働時間管理には十分に注意しましょう。

３　「すぐ電話 もらったほうは 大迷惑」（字余り）

次に紹介するのは、すぐに電話をかける問題社員です。このタイプの言い分は、

といったものです。

しかし、ホームページにさえ電話番号を載せなくなってきた今、かかってきたら逃げられない電話応対を強いられる相手の状況に配慮するべきです。テレワーク中の相手に直電するのも考えものです。都合が悪ければ折り返しでいいというのも自分勝手な意見です。電話が鳴れば集中が切れるし、折り返し電話をするというタスクが増えるのもストレスだからです。

セキュリティーの問題もあります。外から電話で取引内容などを大きな声で話す人がいますが、電話の相手は、

「おいおい、情報セキュリティーは大丈夫？」

と心配になります。「外出先でも、携帯電話で込み入った話ができる人は仕事ができる」という評価は変わったのです。

今は、電話も相手とスケジュール調整する時代です。具体的には、

チャットで「今日、何時ごろなら電話できますか？」と確認した上で電話をするのが礼儀

です。1990年代にメールが普及した理由の1つは、「相手の仕事を邪魔しないこと」でしたが、今、このことが改めてフォーカスされています。

「会うほどではないが、テキストでは伝わりにくい」というときは、ボイスメールを使うように推奨してください。これは留守番電話のようなもので、こちらの用件を音声で相手に伝えられます。相手も細かなニュアンスを感じ取りやすいでしょう。

付け加えるなら、最も避けるべきなのは、

すぐに電話をかけてくるのに、こちらからの電話にはほとんど出ない（折り返しもない）という一方通行の行動

です。「なんて自分勝手な！」と相手を怒らせてしまっている可能性が高いです。

４　発言はただじゃない。お仕事版「口だけ番長」

次に紹介するのは、言っていることはもっともだが実態が伴わない、お仕事版「口だけ番長」です。このタイプの言い分は、

といったものです。

この場合、こちらが何と言おうと、相手が求めているのは「プロの対応である」ことに尽きます。そのため、

などの状態が続けば、当然、相手はこちらの提案を受け入れなくなり、最後は別の取引先にくら替えするでしょう。今どきは経験の浅い社員や若手でも現場に出す会社も多いですが、実力不足のままでは駄目なのです。

もちろん、経験の浅い社員や若手にチャンスを与えるのは良いことですし、人手不足でどうしようもないこともあります。大切なのは、

実力不足の社員に任せきりにせず、教育とベテランのフォローをセットにすること

です。それでも成長しなかったり、そもそも向上心がなかったりするなら、その社員は現場に出すべきではないかもしれません。

５　決まったことをひっくり返す無邪気や厄介者

最後に紹介するのは、決まったことを後からひっくり返す問題社員です。このタイプの言い分は、

といったものです。

最も顕著な例はリスケです。1カ月前から決めていたのに、前日や当日になってリスケを申し出ます。体調不良はやむなしですが、別の理由で急なリスケを申し出るため、相手は、

「自分の予定よりも重要な予定って何？ 自分は軽く見られた？」

と困惑します。特にオンラインはリスケのハードルが下がりがちですが、これは大きな間違いです。リアルもオンラインも関係なく、決めた予定は守るのが基本です。

決まった要件を後から無邪気に変える問題社員もいます。「要件定義の際は気付かなかった」「後から別の良い方法を思いついた」ということでしょうが、

既にAと決まったことをBに変えるのは、最初からBと決めるよりもコストがかかる

ものです。このタイプは、「心理的安全性」を「言いたいことは何でも言っていい」と勘違いしていますが、現実はそんなに甘くありません。上の例でいえば、「AをBに変える合理的な理由や熱意」がなければ周囲は検討すらしたくないのです。

決まった要件を変えたいという社員がいたら、まずは上司が話を聞いてみましょう。要件を変えるだけの合理的な理由や熱意がないなら、はっきり「NO！」と伝えます。「言った者勝ち」の世界ではないのですから。

以上（2024年5月作成）

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画像：ChatGPT

１　テレワークでもメンタルヘルスケアの基本は同じ

働き方改革やコロナ禍を経て、テレワークは1つの働き方として、すっかり定着しました。ただ、通勤時間の短縮や業務の効率化などのメリットがある一方で、

テレワークに不慣れな社員が、孤独感や閉塞感からストレスを抱える「テレワーク疲れ」

に陥るケースが少なくありません。社会に初めて出る新入社員や、前職がオフィスワークだった中途社員などがそうです。彼らにとって、分からないことをその場で質問しづらい、他の社員と交流しづらいといったテレワーク特有の事情は、ストレスを感じやすいのかもしれません。

せっかく入社した社員がストレスで休職したり、やる気を失って転職したりする事態は避けたいところですが、「今さらオフィスワークには戻したくない」という経営者もいるでしょう。

そこで、この記事では、テレワークのメリットを享受しつつテレワーク疲れを回避するため、

コミュニケーションと環境（制度）づくりの両面から社員をフォローしていくこと

をご提案します。ポイントは、

テレワークだからといって、メンタルヘルスケアの本質が変わるわけではない

という考え方です。個々の部下と向き合って支援していくという、基本的な社員管理を、「テレワークならでは」という点で少し改善すればいいのです。以降で詳しく見ていきましょう。

２　テレワークに合ったコミュニケーションの取り方

1）定期的な1on1ミーティング

テレワークだと、上司は部下の指導に十分な時間が取りにくく、指示も曖昧になりがちです。その状態で、「この仕事をお願い」と部下に任せると、部下は会社から何を求められているのかが分からなくなります。

そこで取り組むとよいのが、オンラインによる定期的な1on1ミーティングです。1on1の場で、

などして、仕事の意味付けをします。また、オンラインだと部下は上司の「圧」を直接的に感じずに話しやすい面もあるので、これを機会に部下の意見をしっかり聞き、丁寧なフィードバックをすることで信頼関係が高まります。

2）毎朝の情報共有

いくらオンラインでつながっていても、テレワークだとチームとしての一体感を共有しにくいものです。現場に全員が集まって、「頑張ろう！」と声を掛け合うことの効果は大きく、これだけで理念や目標だけではなく、実務のこまごました点も含めて、「やる」という気持ちが共有できていた部分があります。

この状態に少しでも近づけるには、

10分間など短時間でよいので、オンライン上で朝礼を行うことが大切

です。朝礼といっても上意下達で社長が話したり、持ち回りでスピーチをしたりするのではなく、皆が気軽に話せる「情報共有の場」とします。特に営業の新しい動きや足元のプロジェクトの進捗は共有しにくくなるので、そのあたりの情報を持ち寄り、同じ地点に立つのです。

そうした意味では、ビデオはオフでも問題ありません。かつてはビデオオンを強制するケースもありましたが、状況は変わりました。それよりもビジネスの状況を踏まえ、きちんと議論できることが大切です。

また、もし真剣ではない社員がいたら、参加させなくてもよいでしょう。全員参加という悪平等を断ち切ることもリモートでは大切なことです。

3）適度な出社の機会を設ける

中には、出社したほうがONとOFFの切り替えがうまくいく、誰かとコミュニケーションができるといった理由から出社を望む社員もいます。2023年にコロナ禍の規制が解除されて以降、オフィスワークに回帰したり、出社とテレワークを織り交ぜた「ハイブリッド型」に移行したりする会社が増えてきています。

ただ、だからといって、テレワークを全面廃止したり、無理に出社日を設定したりする必要はありません。オフィスを開放し、オフィスと自宅、どちらで仕事をしてもいいことにすればいいだけです。また、個々の社員にヒアリングをした上で1on1ミーティングをオフィスで行ったり、歓送迎会を自由参加で行ったりしてもいいでしょう。

３　リモート疲れを解消する環境（制度）づくり

1）雑談ルームを開設する

テレワークではとにかく雑談が減ります。これまで雑談は無駄な時間だと思われていましたが、なくなって初めて、意外といい息抜きになり、良い関係性を維持する潤滑油になっていたことが分かります。

そこで、オンライン上に雑談ルームを設け、いつでも気軽に話せる場としましょう。もちろん、ビデオのオンオフはどちらでもよく、出入りも自由として入室のハードルを下げます。慣れないうちは、なかなか雑談が始まらないので、経営者や上司から話し掛けましょう。

2）健康管理を促す

テレワーク中は、起床・就寝時間が遅くなったり運動不足になったりと、生活リズムが乱れがちです。テレワークの社員にフレックスタイム制を認めている会社も多いと思いますが、生活のリズムが乱れたままでは、会社が把握していない時間にこっそり残業する社員が出てくるなど、労働時間管理の問題も生じます。

そこで、社員の生活リズムを整え、健康管理を促します。具体的には、毎朝の情報共有の際にオンラインでつないでラジオ体操をしたり、就業時間に中抜けしてウォーキングやランニングをすることを認めたりします。福利厚生の一環として、オンライン上のフィットネス講座の受講料を補助するのもよいでしょう。

3）メンタルヘルスの診断ツールを活用する

軽いテレワーク疲れだと、本人も周囲もメンタルヘルスの不調に気付きにくいものです。しかし、その状態を放置すると大きな問題になる恐れがあります。そこで、ストレスやメンタルヘルスの状態を確認できるツールの導入を検討してもよいでしょう。例えば、幾つかの質問に回答することで、メンタルヘルスの状態を診断するツールなどがあります。また、オンライン上で専門家に悩みを相談できるサービスもあります。

以上（2024年4月更新）

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画像：pexels

１　部下をマネジメントできない上司の処分をどうする？

上司の役目は、部下が仕事のルールを守り、心身ともに健康に働けるようきちんとマネジメントすることです。仮に上司が部下のマネジメントを怠り、

などの問題が起きてしまった場合、監督不十分ということで何らかの懲戒処分を検討するのは自然な流れです。

ただ、「どの程度の懲戒処分が妥当か？」というのは難しい判断です。労働契約法では「社員の問題行動に対して重すぎる懲戒処分は無効」とされていて、上司の監督責任についても一般的には、

と考えられています。

とはいえ、懲戒処分に消極的になって、マネジメント能力に問題のある上司を放置してしまっては本末転倒です。経営者に求められるのは、

懲戒処分のルールを押さえた上で、「会社の秩序を守るためなら、必要な処分は辞さない」という毅然とした態度を崩さないこと

です。この記事では、部下をうつ病にしてしまうなど、監督責任を果たせない上司の懲戒処分についてまとめています。参考にしていただければ幸いです。

２　まずは就業規則をチェック！

部下をマネジメントできない上司に懲戒処分を科す根拠は、会社の「就業規則」です。具体的には、「監督責任を果たさないこと」を、就業規則の懲戒事由の1つとして定めておく必要があります。例えば、

といった具合です。普通、就業規則には、懲戒事由の最後に

という規定を設けて、懲戒処分の対象となる行為を広く解釈できるようにするのですが、こうした定め方は社員とのトラブルにつながることもあるので、上のように明確に定めておいたほうが無難です。

以上が懲戒処分を行う上で最初に押さえるべきポイントです。以降は、「部下が過重労働でうつ病になってしまった場合」「部下が不祥事を起こした場合」という具体的なケースについて、懲戒処分のポイントを見ていきましょう。

３　部下が過重労働などによりうつ病になってしまった場合

1）基本的な考え方

部下が過重労働などによりうつ病になってしまった場合、上司の懲戒処分を検討する際のポイントは次の通りです。

上司は、部下に業務について指示をする権限を持っていますが、同時にその負担が重くなりすぎないようマネジメントする責任も負っています。ですから、上司の指示の仕方に問題があった場合、監督責任を問われる可能性が高くなります。

2）事例で考える上司の懲戒処分

1.部下が過重労働になり、うつ病になったケース

部下が過重労働になった場合、上司の指示の仕方などによっては、懲戒処分が認められる可能性があります。

一般的に懲戒解雇は難しいといわれていますが、

上司が「部下が過重労働をしていること」「心身の不調があること」を知りながら、過重な業務を指示しているなど、相当悪質なケースの場合は、懲戒解雇が認められる可能性

があります。

また、上司には部下の労働時間を適正に把握する義務がありますから、例えば「テレワークで管理がしにくい」などは、監督責任を軽くする理由にはなりません。テレワークであれば、上司はウェブ面談や電話を通じて、部下の仕事の状況を把握する必要があります。

2.上司の指示がパワハラになり、それがもとで部下がうつ病になったケース

上司に悪意がなくても、指導の仕方に問題（暴言を吐く、大勢の前で長時間叱るなど）がある場合、パワハラ（パワーハラスメント）になることがあります。

一般的にパワハラの懲戒処分に関しては、

初犯の場合、懲戒解雇のような重い処分は認められにくく、通常は降格処分が限界

と考えられています。懲戒解雇クラスの処分が認められるのは、

など、悪質な場合に限られるでしょう。

こうしたケースでは、懲戒処分に固執せず、上司としての資質を欠いているとして、人事評価を引き下げるなどの人事上の処遇で対応することも検討するとよいでしょう。

４　部下が不祥事を起こした場合

1）基本的な考え方

部下が不祥事を起こした場合、上司の懲戒処分を検討する際のポイントは次の通りです。

また、上司の監督責任が問われる具体的なケースとしては、次のようなものが考えられます。

部下の犯罪行為について、上司の監督責任を問うことは可能です。ただし、上司に懲戒処分を科す理由は、あくまで「監督責任を怠った」からです。例えば、部下が巧妙に犯罪を隠して、簡単には気付けないようなケースでは、上司の監督責任を問うことは難しいでしょう。

2）事例で考える上司に対する懲戒処分の内容

1.部下が横領などの犯罪行為をしたケース

横領などの重大な犯罪行為の場合、部下本人については懲戒解雇が認められるケースが多いです。ただ、それに引きずられて上司に対しても同じような重い処分を科すのは問題です。

部下の横領と上司の「監督責任」は別の問題であり、一般的に部下に対する処分よりも軽い処分が相当

とされているからです。つまり、懲戒解雇が認められるケースはほとんどありません。

上司に対する懲戒解雇が認められるケースは、上司が部下の犯罪行為を知っていた、または容易に知り阻止できる状況にあったのに、その対応を怠った場合などに限定されるでしょう。

2.部下がハラスメントをしたケース

会社にはパワハラやセクハラ（セクシャルハラスメント）を防止する義務がありますから、ハラスメントをした部下とその上司については、厳正に対処する必要があります。一方、この場合も、

上司に対する懲戒処分は、部下に対する処分よりも軽くするのが相当

とされているので、実際にはけん責などの軽度の処分に落ち着くケースが多いでしょう。

ただ、ハラスメントを防げなかった点は、上司の資質にかかわる問題なので、懲戒処分にこだわらず、人事上の処遇によって降格などを行うことについては検討の余地があります。

ハラスメントの事案でしばしば見られるのは、上司が責任を負うのを恐れ、部下からハラスメントの申告を受けているのにうやむやにしたり、杜撰（ずさん）な対応をしたりして、強引に解決したかのように扱ってしまうケースです。被害者は、ハラスメント行為そのものだけでなく、こうした上司の対応によってもひどく傷付けられます。

こうした上司による「もみ消し」を防ぐためにも、会社としてハラスメントの相談窓口を設置し、社内に周知しておくことが重要です。

５　社員の不祥事に対する役員の責任は？

最後に、課長や部長が不祥事を起こした場合等に、その担当役員（取締役）に懲戒処分を科すことはできるかを検討していきます。結論から言うと、

就業規則は「社員」に対して適用されるため、役員に懲戒処分を科すことは不可

です。

とはいえ、役員は「善管注意義務」として、不祥事の防止に加え、不祥事が生じない組織体制を構築する義務を負っています。ですから、こうした義務を怠って会社に損害を生じさせた場合については、担当役員に損害賠償を請求することが可能です。

また、会社法では、役員はいつでも株主総会決議で解任することができます。正当な理由のない解任を行った場合には、残任期間の報酬に相当する額などを支払う必要がありますが、会社の不祥事等の防止を怠り、善管注意義務を果たしていないといえるような場合には、「正当な理由」があると判断される可能性があります。

なお、よく大企業の不祥事で役員の給与が減給とされる例がありますが、たとえ株主総会決議で減給の決議がされたとしても、その役員が合意しなければ減給とすることはできないので注意しましょう。

以上（2024年4月更新）
（執筆　日比谷タックス＆ロー弁護士法人　弁護士　堀田陽平）

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１　休業4日以上の労災は60歳以上が28.7％

人材不足の日本では高齢社員に頼る部分がますます大きくなっていきますが、問題は若年社員よりも労働災害（労災）に遭いやすいことです。2022年に発生した労災によって4日以上休まなければならない死傷者数は、60歳以上が3万4928人（全体の28.7％）と最多です。

人間は加齢とともに身体機能が低下していくので、高齢者員を多く抱える会社ほど、労災のリスクが高まります。具体的な対策のポイントは、

です。以降でそれぞれ紹介するので、確認していきましょう。

２　身体機能の中で、特に低下しやすいものを押さえる

まずは、加齢とともに身体機能がどの程度低下するのかを押さえましょう。図表2は、20～24歳ないし最高期の身体機能を100とした場合の、55～59歳における各種機能の水準です。赤字の身体機能は、水準が50未満に低下しているもので、特に注意が必要です。

赤字の機能に注目した場合、業務では次のような問題が生じることが考えられます。

３　高齢社員に「労災に遭う危険がある」と気付かせる

高齢社員の中には「自分はまだ若い！」と思っていて、体の衰えを自覚していない人が少なくありません。ですから、高齢社員に対し「労災に遭う危険がある」と気付かせることが大切です。次のような点がポイントです。

1）就業規則などに盛り込み、経営者の姿勢を示す

就業規則（本則や安全衛生管理規程など）に高齢社員の労災防止に関する事項を定めます。安全委員会や衛生委員会の設置義務がある会社なら、委員会の調査審議事項に盛り込むのもよいでしょう。何より大切なのは、

経営者が本気で高齢社員の労災防止に取り組もうとしていると、社内に周知すること

です。こうして高齢社員が健康を意識するようになると、自分の状態などについて相談したくなるかもしれないので、「相談窓口」などを設置するとさらに効果的です。

2）健康診断を実施する

高齢社員の健康状態は、毎年実施する定期健康診断である程度把握できます。パート等（週の所定労働時間が正社員の4分の3未満の社員）については、定期健康診断の実施義務はありませんが、高齢のパート等が多いなら、対象に含めるのが望ましいです。定期健康診断では、

聴力、自覚症状や他覚症状（所見）の有無などが確認できますし、健診機関によっては「平衡機能検査」などのオプション検査も実施

します。高齢社員も今の健康状態が分かれば、無理をせず慎重に行動するようになるでしょう。

3）体力テストを実施する

高齢社員が自らの状態を正しく把握するために、体力テストを実施するのもよいでしょう。　例えば、ある製鉄会社では体力低下を早期に認識し、改善を促すためのスクリーニングテストを行っています。スクリーニングテストでは、

などを実施し、結果を5段階で評価します。結果が良くない社員には、どのような運動が必要かなどのアドバイスも行っています。

４　身体機能に配慮し、高齢社員の働き方改革を図る

高齢社員に気付きを促すといっても、本人の努力だけで労災をゼロにするのは困難です。健康診断の結果などから高齢社員の傾向をつかんで、会社側でも労働条件を工夫し、労災が起きにくい環境を整えることが大切です。次のような点がポイントです。

1）社内設備を変える

高齢社員が働きやすいよう、社内設備の改善をしていきます。例えば、転倒を防ぐなら、転びやすい場所に手すりを設置する、暗くて作業がしにくい場所の照明を増やすといった具合です。

2）役割分担を変える

人手不足の会社などでは、高齢社員も多くの業務を担当せざるを得ませんが、労災リスクの高い業務については、部分的に若手に任せることを検討してみましょう。例えば、運送業の会社で、高齢社員が梱包・運搬・開梱の全てを担当している場合、

高齢社員は、梱包と開梱だけに専念してもらい、運搬は若手社員に任せる

などして、転倒や腰痛などのリスクを低減します。役割変更が難しい場合は、高齢社員にアシストスーツの着用を義務付けるなどして、身体への負担軽減を図りましょう。

3）労働時間を変える

高齢社員の身体機能を考慮して、労働時間を工夫することも大切です。例えば、疲れが取れにくいという高齢社員の場合、

夜勤はやめて日中の短い時間に勤務する（高齢社員が複数いる場合はシフト制にする）

などすれば、労災対策になるでしょう。

4）雇用の仕方に注目する

高齢社員を継続雇用する場合、1年ごとなどに労働契約を更新するのが一般的です。もし、健康状態を考慮して雇用継続が難しいという判断になったのなら、「雇止め（労働契約を更新しない）」という選択もやむを得ません。ただし、雇止めにはルールがあるので、「有期労働契約の締結、更新及び雇止めに関する基準」などに注意しましょう。また、フリーランスのように、雇用以外の方法で、高齢社員が自分のペースで働ける選択肢を用意しておくのも1つの手です。

以上（2024年3月更新）

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画像：pixabay

１　休職中の社員がそのまま退職するケースは珍しくない

「休職（私傷病休職）」とは、社員が私傷病（仕事以外の理由によるケガや病気）で働けない場合、労働契約を維持したまま、労働の義務を一定期間免除する制度です。

就業規則で定めた休職期間が満了するまでに、

となるのが一般的です（なお、休職期間の満了による退職は、通常「自然退職」と呼ばれます）。理想は社員が復職することですが、うつ病などの場合、状況によって治療にかかる時間に幅があり、症状が回復せず退職に至るケースも珍しくありません。

経営者や労務担当者にとって、苦しい状況にある社員に退職の話を切り出すのは、とてもつらいことです。かといって、曖昧な対応をすると、休職期間が満了して退職となったときに、社員が「そんな話は聞いていない！」と言い出してトラブルになる恐れがあります。

この記事では、休職中に社員の症状が回復せず、いよいよ退職を考えざるを得なくなった場合の対応のポイントとして、次の2つを紹介します。

２　「社員の健康」を第一に考えつつ本人の心情にも寄り添う

1）復職させることが、必ずしも社員のためになるとは限らない

休職は法律で定められた制度ではなく、会社がそれぞれの就業規則に基づいて運用しますが、

という流れは、基本的にどの会社でも同じです。

社員が退職するケースにおいて、2.は経営者や労務担当者にとって特につらいものです。苦しい状況にある社員に退職の話は切り出しにくいですし、経営者や労務担当者にも「社員が復職を望んでいるなら、できる限りその気持ちに応えたい」という思いがあります。

ですが、うつ病などのように完治の判断が難しい病気の場合、

復職を急ぎすぎたせいで、回復しつつあった症状が再び悪化してしまうケース

は珍しくなく、その場合、社員は余計に苦しむことになります。ですから、復職の可否は

会社が第一に守るべきは「社員の健康」である

ということを念頭に置いて、努めて冷静に判断しなければなりません。

2）休職中、社員とじっくり話す機会を設けることが大切

社員の健康を第一に考えると言っても、会社側の主観で「復職できない」と決めつけるのはNGです。社員の体調や治療の状況など必要な情報を集めた上で判断しなければなりません。

また、仮に「復職できない」という判断が妥当だとしても、突然退職を切り出されたら社員は動揺しますし、場合によっては会社に反発してきます。ただでさえ、私傷病でつらい状況にあるわけですから、コミュニケーションには配慮が必要です。

復職の可否を判断するのに必要な情報を集めつつ、社員の心情に寄り添うには、休職中、社員とじっくり話す機会を設けることが大切です。具体的には、

休職開始からある程度時間がたったタイミングで、電話やオンラインでの面談を実施

します。時間とともに社員の状況が変化する可能性があるので、社員の体調にもよりますが、できれば「休職開始から1カ月ごと」など目安を決めて、複数回実施するのが望ましいです。

面談の主な目的は、

の3つです。これらの目的を意識し、会社から社員に聞くこと、会社から社員に伝えることを事前に整理した上で面談に臨みましょう。具体例は次の通りです。

面談の際は、社員の体調に配慮してあらかじめ時間を区切り、時間内に聞けなかったことは、次の機会にヒアリングします。また、うつ病などの場合、社員の話すスピードや会社側が言ったことに対するリアクションが遅くなる場合がありますが、そこは社員のペースに合わせるようにします。なお、面談時の社員の様子も、復職の可否を判断する大切な要素のひとつです。

3）復職の可否は明確に伝える。ただし、社員への感謝も忘れない

休職中の面談で社員の状況を把握したら、休職期間の満了前に社員から主治医の診断書を提出してもらい、復職の可否を判断します。ただし、社員の主治医が仕事内容を詳しく把握していないケースもあるため、場合によっては会社指定の医療機関などに協力を仰ぎます（このあたりは就業規則で明確に定めておく必要があります）。

復職の可否について判断したら、電話やオンラインで結果を社員に通知します。復職できると判断した場合、それを社員に伝えた上で、職場に復帰する時期や復職後の業務、勤務形態などについてすり合わせをしていきます。一方、復職できないと判断した場合、どのように社員に伝えるかが悩ましいですが、曖昧な言い方をするとかえってトラブルになる恐れがあるので、

などを明確に伝えるようにします。

社員によっては会社を辞めたくなくて「私はもう大丈夫です、働けます」と食い下がってくる人もいますが、主治医の診断書なども踏まえた上での判断ですから、

「復職を急いで症状を悪化させたくない、あなたの健康を第一に考えた結果だ」

などと伝え、会社の決定を安易に曲げることはしないようにします。

逆に、退職を受け入れつつ「会社に迷惑ばかりかけてしまい、申し訳ありません」と謝罪してくる人もいますが、社員に落ち度はありませんし、会社にとっても不本意な退職ですから、

「在職中、社員がいてくれてどれだけ助かったか」など、社員への感謝

を精一杯伝え、誠実な態度を示して社員と別れるようにします。

３　「休職期間満了通知書（兼合意書）」で認識を合わせる

1）書面を交わしておくと、「言った」「言わない」のトラブルが起きにくい

社員と慎重に対話すれば、休職に関するトラブルをある程度防ぐことができますが、口頭でのやり取りだけでは、お互いに誤解が生じたり、重要なことを聞き漏らしたりするリスクがあります。よりトラブル防止に重きを置いた対応をするのであれば、

会社と社員との間で「休職期間満了通知書（兼合意書）」を交わすこと

をお勧めします。

休職期間満了通知書（兼合意書）とは、休職期間が満了する前に、社員に対して

などを通知する書面です。復職の可否については前述したように口頭でも社員に通知しますが、併せて書面も交わすことで、「言った」「言わない」のトラブルが起きにくくなります。

また、社員が雇用保険の被保険者の場合、休職期間の満了により退職した際に、その旨を所轄ハローワークに届け出る必要がありますが、この際、退職理由を証明する添付書類として休職期間満了通知書（兼合意書）を活用できます。

2）退職について社員が合意する署名欄を設けておくと安心

休職期間満了通知書の書式は任意ですが、次のように退職について社員が合意する署名欄を設けておくと、トラブル防止に役立ちます。なお、ここでは割愛していますが、実際は「就業規則の休職に関する条文」「休職期間の計算方法」などを別紙として添付するのが望ましいです。

 

〇年〇月〇日

休職期間満了通知書　兼　合意書

〇〇〇〇　様

株式会社〇〇〇〇　　　　

代表取締役　〇〇〇〇　印

 

記

 

あなたは、病気療養のため、当社就業規則第〇条の規定により、〇年〇月〇日より休職されていますが、〇年〇月〇日をもって本休職期間が満了となります。

当社は、電話および面談（オンライン）でのあなたの様子、医師の診断書などを基に、慎重に復職の可否を検討して参りましたが、最終的に、復職可能な状態まで回復したと認めることはできないと判断しました。

つきましては、当社就業規則第◯条の規定により、あなたは本休職期間が満了する〇年〇月〇日をもって退職となりますので、本書をもって通知します。

あなたの一日も早いご回復を心よりお祈り申し上げます。

以上

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株式会社〇〇〇〇　　　　

代表取締役　〇〇〇〇　殿

 

上記の内容について承知しました。〇年〇月〇日をもって退職となることに合意します。

〇年〇月〇日

氏名　〇〇〇〇　印

４　その他、休職期間の満了に当たって押さえるべきこと

1）傷病手当金や基本手当の手続きは迅速に行う

社員が休職期間の満了とともに退職する場合、私傷病の状況によっては、退職後もしばらく働けない可能性があります。仮に社員が健康保険や雇用保険の給付の受給資格を持っているのであれば、支給が滞らないよう、給付に関する会社側の手続きを迅速に行うことが大切です。

例えば、退職時に健康保険の被保険者だった社員が一定の要件を満たす場合、

退職後も健康保険から傷病手当金が支給

されます。支給額はおおむね在職中の賃金の3分の2で、支給期間は同じ傷病について最初に傷病手当金を受けた日から通算1年6カ月間です。会社は所定の申請書について、勤務状況や賃金の支払い状況などの証明をし、その他必要な事項（振込先や療養担当者の意見）を社員やその主治医に記入してもらった上で、保険者（全国健康保険協会など）に送付する必要があります。

また、退職時に雇用保険の被保険者だった社員が一定の要件を満たす場合、

退職後、就職活動をしている間、雇用保険から基本手当が支給

されます。支給額はおおむね在職中の賃金の45～80％で、支給期間は退職日の翌日から原則1年間です（正確には、そのうち失業中で就職活動をしている期間）。ただし、私傷病などですぐに働けない場合、最大3年間の延長が可能です。会社は所定の離職証明書を、所轄ハローワークに提出して離職票の交付を受け、社員に送付する必要があります。

2）場合によってはフリーランスとして働いてもらうことを検討する

ここまで、社員に配慮しつつトラブルなく別れることを前提に話をしてきましたが、経営者や労務担当者の中には「このまま別れるのはつらい、何とか一緒に働く道を残したい」と考える人もいるはずです。こうした場合、社員が退職した後に、

業務委託契約を結んでフリーランスとして働いてもらう

という手があります。もちろん、症状が回復してからという前提ですが、決められた就業時間の中で働く社員と違い、フリーランスは自分で働く時間をコントロールできますし、会社も必要なときだけ仕事を依頼できるので、お互いに無理をせず仕事ができる可能性があります。

一方、自由な働き方である分、自分で自分を管理できない人はフリーランスに向きません。

などを検討した上で、フリーランスとしての働き方を打診するかを決めましょう。

ただし、社員の症状が回復していない状況でいきなりフリーランスの話を持ちかけると、かえってプレッシャーを与えてしまう恐れがあります。まずは退職後の連絡方法だけ確保しておき、退職からある程度時間がたってから連絡を取るなどの配慮が必要です。

以上（2024年4月更新）
（監修　みらい総合法律事務所　弁護士　田畠宏一）

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１　実はニーズが高い「人間ドック受診の補助」

社員の高齢化が進むと、加齢によって

生活習慣病（脂質異常症（高脂血症）、高血圧症、糖尿病など）予備軍も増加

します。生活習慣病を放っておくとさまざまな問題が起こるため、会社としても放っておけません。そこで提案するのが「人間ドック」の受診です。人間ドックには、

といった特徴があります。

実は、社員の人間ドック受診へのニーズは高く、過去に労働政策研究・研修機構が、会社員8298人の「自分にとって特に必要性が高い福利厚生」を調査した際も、「人間ドック受診の補助」が第1位（21.8％）になっています（労働政策研究・研修機構「企業における福利厚生施策の実態に関する調査（2020年7月）」）。

ただ、人間ドックは高額で、日帰りで3万円から7万円程度、1泊2日で4万円から10万円程度となります（地域や医療機関によって異なります）。また、原則として医療費控除の対象にもなりません。だからこそ、人間ドックの受診費用を会社が補助してあげれば、社員の健康維持、モチベーションアップを同時に実現することができるのです。

この記事では、社員に健康で長く働いてもらいたいと考える経営者向けに、法定外の福利厚生制度として「人間ドック受診の補助」を行う際のポイントを解説します。

２　人間ドックの受診費用を経費で処理するためには

人間ドック受診の補助に関して、一定の要件を満たす場合には、福利厚生費（経費）として処理して差し支えないものと考えられます。ただし、税務署から指摘された場合には、会社は損金にできませんし、社員も給与等として所得税が課税されますので、実際に行う場合は、税理士などの専門家へよくご相談されてください。

なお、一定の要件を満たした上で、きちんと取り組みがされていることを証明するために、人間ドックの受診について就業規則に定め、また実際に人間ドックの受診をする際は社員が希望するか否かを聞いて、その結果も残しておくことをお薦めします。

1）全社員に受診機会があること

全社員が受診できるようにしておく必要があります。よく役員だけが人間ドックを受診しているケースがありますが、これだと福利厚生費とはなりません。

一方、健康管理の必要性から「一定年齢以上の希望者」を対象とすることはできます。例えば、全社員に健康診断を実施した上で、生活習慣病予防のため、年齢35歳以上の希望者全員の2日間の人間ドックによる受診費用の一部を負担するといった具合です。

2）人間ドックの費用は、実費費用の範囲内で会社が負担すること

人間ドックの受診費用は、実費費用の範囲内で会社が負担する必要があります。なお、社員の請求に基づいて会社が社員に受診費用を支払う場合でも、会社が当該受診費用を負担したことに変わりはないものと考えられます。その場合は、領収書を保管し、実費費用の範囲内であることが確認できるようにしておきましょう。実際の受診費用を超えて補助を行うと、福利厚生費として認められませんので注意が必要です。

3）常識範囲内の金額であること

社員が受ける経済的利益が著しく多額である場合は、原則として、福利厚生費として認められません。なお、国税庁の質疑応答事例にある「一般的に実施されている人間ドック程度の健康診断の実施が義務付けられている」との記載から、前述した人間ドック1泊2日の場合の費用（4万円から10万円）程度であれば、許容範囲であると考えられます。

■国税庁 質疑応答事例「人間ドックの費用負担」■

https://www.nta.go.jp/law/shitsugi/gensen/03/03.htm

３　人間ドックでの検査の特徴―時短・お手軽な検査も登場

1）自覚症状のない病気なども早期発見できる可能性がある

労働安全衛生法により実施が義務付けられている健康診断（定期健康診断）では、社員が受診すべき法定項目が決められています。人間ドックの検査項目は定期健康診断などの法定項目よりも多く、自覚症状のない病気なども早期発見できる可能性があります。

日本人間ドック学会が公表している「人間ドック（1日）の基本検査項目」と「定期健康診断の法定項目」を比較すると次のようになります。

2）分野を絞って受診することもできる

脳疾患や心臓疾患、性別に特有のがん（子宮がんなど）など、分野を絞って集中的に検査できる医療機関もあります。例えば、社員に健康上の不安に関するアンケートなどを実施し、特に不安の多い疾病などがあれば、人間ドックで集中的に検査するという運用が考えられます。

その他にも、

などの最新の検査手法もオプションとして取り入れる診療機関が増えてきました。

「遺伝子検査」は、将来発症する可能性のある病気を見つけるDNA検査と体内にがん細胞があるかどうかを検出することのできるRNA検査があります。検査により、各種がんの発症や細胞の老化度などが分かります。

「疾病リスク予測AI」は、1年分の健康診断データを基に、「〇年後の△疾病リスクが□％」という数値を予測します。予測できる疾病は、利用する医療機関によって異なりますが、各種がんや糖尿病、心臓疾患、認知症などです。

3）時短・お手軽な検査も登場

従来の人間ドックは、短いものでも検査に数時間を要することが多かったですが、最近は、

など、あまり時間のかからない検査も登場しています。

「スマート脳ドック」は、Webでの予約と問診票を事前に送付し、検査後の受診結果をパソコンやスマートフォンから確認できるようにして、滞在時間を短縮した脳ドックです。検査内容は通常の脳ドックと同じで、頭部MRIやMRA（脳血管の立体画像検査）、頸部MRAなどを実施します。

「オンライン人間ドック」は、自分で採取した数滴の血液と尿を郵送すると、検査機関が検査し、2～3週間後に、検査結果を自宅に届けるものです。検査結果を見て電話やチャットで相談できるサービスもあります。

４　人間ドックの受診が求められる背景

1）約6割が40歳以上―日本の労働市場

現在の日本の労働市場では、40歳以上の人が労働力の多数派で約6割をしめています。

2）定期健康診断受診者の約6割が「異常あり」

厚生労働省の「定期健康診断実施結果報告」によると有所見率（健康診断を受けた人のうち、「異常なし」以外の人の割合）は、2008年に50％を超え、2022年は58.3％となっています。

年齢や性別は調査対象外のため傾向は分かりませんが、約6割の人が何らか「異常あり」。そして、再検査や治療を受けるように促されても、忙しいからなどといって後回しにしがちです。

3）健康経営への関心の高まり

経済産業省は、特に優良な健康経営を行っている会社を認定する「健康経営優良法人認定制度」を行っており、申請・認定件数は年々増加しています。

補足：SDGsにも資する

2030年に17のゴールを目指しているSDGsでは、その3に「すべての人に健康と福祉を」、8に「働きがいも経済成長も」というゴールを設定しています。

福利厚生の充実をはじめとした健康経営は、

の達成に資することになります。社員の健康を支援することは、社員がいきいきと長期的に働くこと、ひいては労働生産性の向上と社会の持続的な成長へとつながるのです。

以上（2024年4月更新）
（監修　株式会社フェアワーク　吉田健一）

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