【管理会計】経営者を惑わす埋没原価。機会原価と増分原価で未来志向に！

書いてあること

  • 主な読者：「えいやっ！」の思いだけではなく、定量的な根拠を持って判断したい経営者
  • 課題：複数の選択肢からプランを選ぶ場合、導入コストの比較くらいしか思いつかない
  • 解決策：過去と未来を切り分けた上で、関連する収益を総合的に把握して判断する

１　未来志向で感覚的に定量判断する

企業経営はいつでも先行きが不透明ですが、これは悲観ばかりではありません。誰にも未来が分からないからこそ、新たなチャンスが生まれてくることもあるのです。現在を切り抜け、未来のチャンスをつかむために経営者のかじ取りが重要です。

この記事では、そうした際に経営者の判断を助けてくれる「3つの原価」の話をします。難しい計算は一切なく、皆さんが感覚的に理解していることだと思います。ポイントは、

過去にとらわれず、今の財務諸表にとらわれず、未来の収益構造をイメージして判断すること

です。

２　「埋没原価」は過去のもの。未来思考で判断する

埋没原価とは、

将来の意思決定に影響を及ぼさない原価

です。例えば、A社から2000万円の新設備を導入するために、200万円の内金を支払ったとします。ところが、B社から同じスペックの設備が1700万円で導入できることが分かりました。A社をキャンセルすると、内金の200万円は戻ってきません。一見、200万円の内金がもったいないと考えてしまいますが、これこそが埋没原価です。A社とB社に払う金額を比較する際、内金は無視をして、次のように考えます。

  • A社から購入：1800万円
  • B社から購入：1700万円

これは新設備の導入なので分かりやすい例です。新設備だと、旧設備の導入費用やその設備に慣れるまでの教育コストなどが気になってしまいますが、これは埋没原価ですので、未来思考で判断する癖をつけましょう。

３　「機会原価」は幅広い視野で判断する

機会原価とは、

ある選択をしたら得られたはずの利益。逆にいうと、ある選択をしなかったために失った利益

です。先の新設備の例で考えてみましょう。埋没原価にとらわれて、

  • A社から購入：1800万円
  • B社から購入：1700万円

という選択肢からA社を購入先に選んだ場合、差額の100万円が機会原価となります。逆にいうと、その選択をしたために失ってしまう利益なので「逸失利益」ともいいます。ただ、機会原価の考え方は難しいので、実際は後述する「増分原価」を検討することになります。

４　「増分原価」は具体的な利益を計算する

増分原価は差額原価ともいわれるもので、

ある意思決定をした際に、現在から増減する具体的な原価

です。意思決定は未来に対して行うものですから、過去の財務諸表を読むだけではイメージできません。複数の設備投資案から選択する場合、設備投資によって変化する収益と原価から利益を算出します。具体的には、

増分利益＝増分収益－増分原価

といったように増分利益を算出し、意思決定を行います。

先の設備投資の場合、単純な金額の比較ではB社からの購入が好ましいですが、ビジネスでは常に複数の要素が含まれます。実際、

A社とは別の設備でも取引しており、今回の新設備をA社から導入することで、メンテナンス費用が150万円安くなる

といったことは珍しくありません。この場合、

メンテナンスまで含めた増分利益は、A社から購入したほうが有利

となるわけです。

以上（2024年11月更新）

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画像：NINENII-Adobe Stock

【かんたん会社法（１）】 会社の設立、資金調達、M&Aなど…… 実務ごとに会社法の基本ルールを確認！

書いてあること

  • 主な読者：会社法の基本を一から学びたい人・復習したい人
  • 課題：会社法は複雑で難しいイメージがあり、とっつきにくい
  • 解決策：会社経営の実務ごとに、関連する会社法のルールを押さえる

１　取っ付きにくい会社法を分かりやすく整理！

「会社法」とは、簡単に言うと、

会社にまつわる基本的なルール（会社の設立、組織、運営、管理など）を定めた法律

です。会社経営に直結するとても重要な法律ですが、内容が多岐にわたる上に専門用語も多く、「正直取っ付きにくい」という人も少なくないはずです。

とはいえ、900以上ある会社法の条文を丸暗記する必要はありません。

「会社の設立」「機関設計」「資金調達」「M&A（企業再編）」「会社の縮小」など会社経営の実務ごとに、関連する基本的なルールと要点を押さえておけばそれで十分

です。以降で関連記事と併せて紹介するので見ていきましょう。なお、会社法の「会社」は、

  • 株式会社：株式の発行により、多くの人から出資を募る会社
  • 持分会社（合名会社・合資会社・合同会社）：株式を発行せず、自分たちで資本金を出資する会社

に分けられますが、このシリーズで対象とするのは「株式会社」です。

２　会社の設立

会社を設立する方法には、

  • 発起設立：会社の設立を企画した発起人が、会社設立時に発行される株式（設立時発行株式）を全て引き受ける方式
  • 募集設立：設立時発行株式のうち、発起人が一部だけを引き受け、その他の株式は第三者から募集する方式

の2種類がありますが、手続き（定款の作成・認証など）に問題があると、会社の設立が無効となってしまうこともあるので注意が必要です。

▶　60137 株式会社の設立

３　機関設計

会社は経営上の意思決定をしたり、適正な経営がされているか監視したりするため「機関」を設置します。また、複数の機関を会社に適した形に組み合わせることを「機関設計」といいます。

1）株式会社の機関と機能

会社が設置できる機関には、

株主総会、取締役、取締役会、代表取締役、監査役、監査役会、会計参与、会計監査人、監査等委員会、指名委員会等、執行役

などがあり、株主総会と取締役は必ず設置しなければなりません。

▶　60138 サクッと分かる株式会社の機関と機能
▶　60070 株主総会、取締役、取締役会、監査役、監査役会を少し詳しく解説

2）中小企業に多い機関設計のパターン

機関設計は「公開会社か非公開会社か」「大会社か非大会社か」などによって変わります。

  • 公開会社：証券市場に株式を公開して、株主が株式を自由に譲渡・取得できる会社
  • 非公開会社：発行する全ての株式について譲渡制限を定めている会社
  • 大会社：資本金5億円以上、または負債200億円以上の会社
  • 非大会社：大会社に該当しない会社（中小企業などが含まれる）

「非公開会社×非大会社」の中小企業の場合、「株主総会＋取締役」「株主総会＋取締役会＋監査役」など、比較的シンプルな機関設計になることが多いようです。

▶　60228 中小企業に多い機関設計のパターン

４　資金調達

会社が株主から資金を調達する方法には、株式の内容の工夫、増資、新株予約権の発行、社債の発行、計算書類などがあります。それぞれ資金調達の形態や手続きが、会社法で細かく定められています。

1）株式の内容の工夫

さまざまなタイプの会社や株主の要望に応じられるよう、株式の内容を自由に設計できれば、それだけ資金調達がしやすくなります。会社法では、定款で一定の事項を定めることで、

9つの種類株式（剰余金の配当額や、残余財産の分配額が異なる株式など）を発行できる

ので、それぞれの特徴を押さえておきましょう。

▶　60071 株主の権利と株式の種類

2）増資

増資とは、新たに株式を発行して資金を調達する手法のことです。

  • 第三者割当：特定の者に募集をかけ、応募者に株式を発行する
  • 株主割当：既存株主に株式割当の権利を与え、応募者に株式を発行する
  • 公募：不特定多数に募集をかけ、応募者に株式を発行する

の3つの形態があり、「公開会社か非公開会社か」などによって手続きの内容が異なります。

▶　60072 増資（募集株式の発行等）の基本

3）新株予約権の発行

新株予約権とは、会社の株式の交付を受けられる権利のことです（役員や社員にストックオプションとして付与するなど）。こちらも「第三者割当」「株主割当」「公募」の3つの形態があり、「公開会社か非公開会社か」などによって手続きの内容が異なります。

▶　60073 新株予約権の発行

4）社債の発行

社債とは、会社が多額で長期間の資金を調達する際に行われる手法です。株式と違い、投資家は会社がもうかっていなくても、あらかじめ定められた利息を受け取れます。

  • 社債権者となる者を募集する方法
  • 特定の者に社債を引き受けさせる方法（総額引受）

があり、それぞれ社債の発行手続きが異なります。

▶　60074 社債の発行

5）計算書類

資金調達と併せ、会社法で作成が義務付けられている計算書類についても、内容や作成後の対応（計算書類の監査と承認、公告など）を押さえておきましょう。

▶　60075 株式会社の計算（決算）

５　M&A（企業再編）

「M&A（Mergers and Acquisitions）」は、新市場の開拓、競争相手の排除、コスト削減、経済規模の拡大などさまざまな目的で実施されます。M&Aには、合併と買収という2つの意味がありますが、両方の意味を含むものとして、「企業再編」という言葉が使われることもあります。

1）事業譲渡

事業譲渡とは、自社の全部または一部の事業を別の会社に売り渡すことです。事業そのものは存続し、事業を運営する会社が変わるというイメージです。大きな特徴は、

  • 譲渡する事業の内容、範囲を自由に選択できる
  • 通常、対価は株式などではなく金銭となる

ことです。譲渡会社（売り手）側では、株主総会の特別決議や、事業譲渡に反対する株主のために、株式買取請求の機会を与えるなどの対応が必要になります。

▶　60076 企業再編の1つである「事業譲渡」

2）合併

合併とは、複数の会社が1つになることで、

  • 吸収合併：1社が存続会社となり、残りは消滅会社として存続会社に吸収される
  • 新設合併：会社が全てなくなり、新たに設立された会社に権利義務を承継させる

に分けられます。合併する際は「合併契約」を締結しますが、吸収合併と新設合併とで内容が異なります。また、締結に当たり、契約内容の事前開示や株主総会の承認などが必要になります。

▶　60229 企業再編の1つである「合併」

3）株式譲渡

株式譲渡とは、自社の株式の全部または一部を別の会社に売り渡すことです。会社のオーナーが変わるというイメージです。大きな特徴は、

  • 譲渡会社の法人格や契約関係など、対外的な側面には何も影響がない
  • 通常、対価は株式などではなく金銭となる

ことです。会社の設立時期によっては株券（株式を表章する有価証券）の交付が必要になります。

▶　60326 企業再編の1つである「株式譲渡」

4）会社分割

会社分割とは、事業の権利義務の全部または一部を別の会社に譲渡することで、

  • 吸収分割：存在する会社に事業を譲渡する
  • 新設分割：新たに会社を設立し、事業を譲渡する

に分けられます。吸収分割の際は「吸収分割契約」を締結、新設分割の際は「新設分割計画」を作成します。また、それぞれ契約・計画内容の事前開示や株主総会の承認などが必要になります。

▶　60077 企業再編の1つである「会社分割」

5）株式交換・株式移転・株式交付

株式交換・株式移転・株式交付は、いずれも自社株を買収対価とする企業再編の手法です。株式交換と株式移転は、完全親子関係になります。株式交付は株式交換に似ていますが、完全親子関係にとらわれずに実施できます。株式交換をする際は「株式交換契約」を締結します。こちらも締結に当たり、契約内容の事前開示や株主総会の承認などが必要になります。

▶　60078 企業再編の1つである「株式交換」「株式移転」「株式交付」

６　会社の縮小

最後に、資本金の額を減少する「減資」、会社を終わらせる「解散・清算」を紹介します。

1）減資

「減資」は、会社の業績が芳しくない場合などに資本金の額を減少することで、

  • 実質上の減資：事業縮小などで不要となった資本金の額を減少する。資本金を剰余金へ振り分けて株主に配当する
  • 形式上の減資：赤字などを解消するために資本金で欠損を填補する。形式上、資本金の額を減少するだけで、株主に配当はしない

に分けられます。減資の際は、株主総会の特別決議の他、債権者が不利益を被る恐れがあるので、異議を述べる機会を設ける必要などがあります。

▶　60240 減資の基本

2）解散と清算

会社の始まりが設立だとすれば、終わりは解散と清算になります。

  • 解散：法人格を消滅させる原因となる事実のこと。原則、会社が解散するだけでは法人格は消滅しない。清算の手続きが必要
  • 清算：解散した会社の資産や負債の処理のための法的な手続きのこと。解散した会社が残った債務を全額支払うことができる場合は通常清算となり、解散した会社が債務超過で、裁判所の監督
    の下行われる清算の場合は特別清算となる

解散は、会社法で定められた理由（定款で定めた存続期間の満了など）に基づいて行う必要があり、株主総会の特別決議によって決定します。また、清算を行うには手続きを遂行する「清算人」という機関の選任が必要になります。

▶　60241 株式会社の解散と清算

以上（2024年11月作成）

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画像：Mariko Mitsuda

【新任役員、新任管理職】感覚だけではなく、数字の裏付けをもって良い取引と悪い取引を判断しよう

書いてあること

  • 主な読者：取引先を評価して経営戦略に活かしたい新任役員、新任管理職
  • 課題：感覚的な良い悪いだけではなく、数字の裏付けをもって判断したい
  • 解決策：限界利益（率）を使って評価する

１　良い取引と悪い取引の判断

一般的に取引先の良しあしは売上高の大小で把握されているため、より多くの売上が上がっている先を「良い取引先」と考えます。確かに、大きな取引ができているという意味では良い取引先ですが、売上の大きさがそのまま利益の大きさになるわけではありません。極端な例をいえば、売上が大きくても利益が出ていない赤字の取引先もあるわけで、特別な意図がなければ、これは良い取引先とは言えないわけです。

特に新任役員や新任管理職は、着任後、すぐに現状を分析して既存取引先の方針決定（取引規模の拡大、現状維持、縮小）を判断すると同時に、新規取引先の獲得も戦略的に行う必要があります。その際、「取引規模が大きい」「長年の付き合いがある」「相手が大企業である」といったことだけで判断していては、利益を失う恐れがあるのです。

この記事では、「管理会計」の観点から取引の中身に目を向け、定量的に良い取引と悪い取引の判断基準を説明します。

２　費用を分類してみよう

利益は売上から費用を引いて求めるわけですから、まずは管理会計の視点で費用を分類してみましょう。具体的には、次のように「変動費」と「固定費」に分けます。

  • 変動費：売上高に比例して発生する費用
  • 固定費：売上高に関係なく発生する費用

分類の手法には「勘定科目法」と「統計的方法」があります。詳細は割愛しますが、勘定科目法は、自社の費用を勘定科目ごとに変動費と固定費に分ける方法、統計的方法は、売上高と総費用から最小二乗などにより算定する方法です。

また、費用を次のように「直接費」と「間接費」に分けると、さらに詳細に把握できます。

  • 直接費：特定の製品の製造や販売のために発生する費用
  • 間接費：上記に付随して発生する費用

例えば、複数の取引先の営業担当者の人件費は固定費であると同時に、間接費でもあります。営業担当者の活動を「事前準備と商談」とした場合、事前準備と商談にかかる時間を確認し、営業担当者の1時間当たりの人件費と取引先の訪問回数を掛ければ、取引先別の人件費が明らかになります。

  • 1回の訪問にかかる時間：事前準備30分、商談1時間
  • 営業担当者の1時間当たりの人件費：4000円
  • A社（月に3回訪問）に対する費用：1.5時間×4000円×3回＝1万8000円

３　取引先ごとの収益状況を比較してみよう

費用の分類をしたら、取引先ごとの収益を一覧にまとめてみましょう。その際、限界利益（率）も計算すると後の分析に役立ちます。

  • 限界利益：売上高から変動費を差し引いた利益
  • 限界利益率：売上高に占める限界利益の割合

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さて、ここで問題です。

A社とB社から5000万円分の増産依頼がありました。うれしい依頼ですが、生産設備の関係で、対応できるのはいずれか1社だけです。

皆さんは、A社とB社のどちらを選択しますか？

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図表1では、A社が売上高、営業利益、営業利益率で勝っていました。図表2でもA社が売上高、営業利益では勝っていますが、営業利益率はB社が逆転しています。つまり、B社のほうが効率的に利益を生んでいるということであり、これは限界利益（率）を見れば分かるのです。数字が際立って良かったり、悪かったりすれば判断は容易ですが、A社とB社のような似通った取引先については、複数の数字の裏付けをもって判断するようにしましょう。

４　単価と数量だけでなく、限界利益はいくらか？

今度は、W社とX社から新規取引を求められたとしましょう。条件は以下の通りです。

【自社の製造条件】

  • 変動費：6万円/製品1個当たり
  • 固定費（本取引で新たに発生するもの）：2000万円

【W社とX社の希望】

  • W社：販売単価は11万円で、1000個購入したい
  • X社：販売単価は10万円で、1100個購入したい

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設例のように、販売数量や販売単価が異なる案件を比較する場合は、限界利益に着目します。今回のケースでは、販売数量に応じて変動費も変わってくるため、売上高は同額でも、販売数量の多いX社のほうが変動費は高くなり、限界利益が低くなります。この場合、W社を選ぶのが有利です。また、この結果は、単価を引き下げた場合も同じです。参考として、次の条件のY社とZ社を比較した結果を紹介します。

【Y社とZ社の希望】※ここでは、追加の売上を考慮しません。

  • Y社：販売単価は9万円で、1000個購入したい
  • Z社：販売単価は10万円で、900個購入したい

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やはり販売数量に応じて変動費が変わるため、売上高は同額でも、販売数量の多いY社のほうが限界利益は低くなり、Z社のほうが良い条件となっています。

５　将来有望でも安易な値下げにはご用心

先のY社とZ社では、Z社のほうが自社にとって条件が良いことが分かりました。しかし、Y社は将来有望で、9万円に値下げした条件でも「取引実績を作りたい」と考えています。この何となく取引しておきたいという感覚を、W社、X社、Y社、Z社を比較すると次のようになります。なお、以降ではY社を比較の主体として、他社と比べていきます。

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Y社への販売単価である9万円と、限界利益率である33.3…％を変えない場合、Y社との取引で、他社との取引による利益に追いつくために必要な販売数量は次の通りです。

  • W社の利益3000万円に追いつくための販売個数は、1666.7個
  • X社の利益2400万円に追いつくための販売個数は、1466.7個
  • Z社の利益1600万円に追いつくための販売個数は、1200.0個

Y社への販売数量は1000個の想定でしたが、上の個数を販売できれば他社の利益に追いつきます。例えば、1666.6個販売すれば、利益は3000万円に届くということです。これにより、

「将来有望」という曖昧な部分が、「1666.6個販売できるか？」

といった具合に定量化されました。

「利益を増加させる」という目的で値下げを検討する場合には、値下げによりどれだけ販売数量が増加する見込みがあるのか、事前にこの関係を十分に検討することが重要です。

なお、目標利益を達成するための販売個数は次の数式で求められます。

（目標利益+固定費）÷限界利益率÷単価

以上（2024年11月更新）
（監修　税理士法人AKJパートナーズ　公認会計士　伏見健一）

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画像：pexels

【管理会計】値上げ、値下げ。目標利益を達成するために必要な売上高の求め方

書いてあること

  • 主な読者：感覚だけではなく、定量的な基準や根拠を持ってビジネスの判断をしたい人
  • 課題：目標利益が共有されたけど、これを達成するために必要な売上高が分からない
  • 解決策：損益分岐点と同じ考え方。固定費と目標利益の合計を限界利益率で割って計算する

１　質問：必要な売上高を計算できますか？

当期の営業利益は1億円。来期は強気に2億円まで伸ばす計画です！

現在の損益の状況と次期目標利益は次の通りなのですが、この目標利益を達成するために必要な売上高はいくらでしょうか。売上原価は売上高の増減に合わせて変動し、販売管理費は一定とします。

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このケースの売上高は、

12億5000万円＝（3億円＋2億円）／0.4

となります。上の数式の「0.4」は、本ケースの売上総利益率です（40％（1－0.6））。

これが基本的な答えですが、会社の営業戦略によって変わる部分があります。例えば、強気に値上げをする場合もあれば、値下げして販売量を増やすこともあります。こうしたシーンに直面することはよくあるので、判断の基準をご紹介します。

２　「損益分岐点」という感覚を持つ

「損益分岐点」とは、

売上と費用がトントンの状態

です。損益分岐点は管理会計で用いられる最もポピュラーな指標の1つで、これを知ることで意思決定に明確な根拠を持たせることができます。

さて、損益分岐点を求めるには費用を次のように分けます。

  • 変動費：売上高に応じて変動する費用。小売業の場合は支払運賃、支払荷造費など
  • 固定費：売上高に関係なく発生する費用。人件費や減価償却費、賃借料など

そして、横軸を販売数量、縦軸を金額（費用、利益、売上高）とした場合、変動費、固定費、利益、売上高の関係は次のようになります。

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図表2では変動費の上に固定費を置いているので、固定費ラインが費用の合計（変動費＋固定費）になります。売上高ラインと固定費ライン（費用の合計）が交差する点が損益分岐点です。

また、変動費と固定費の上に目標利益を置いています。売上高ラインと目標利益ラインが交差する点が「目標利益達成点」です。必要売上高は次のように算出することができます。なお、「変動費率」は「変動費／売上高」です。

必要売上高＝（固定費＋目標利益）／（1－変動費率）

さらに分かりやすくすると、「1－変動費率」のことを「限界利益率」といいます。限界利益率を用いると、計算式は次のようにシンプルになります。

必要売上高＝（固定費＋目標利益）／限界利益率

３　営業戦略のバリエーション

目標利益を達成するための必要売上高の求め方は、損益分岐点の考え方でお分かりいただけたと思います。次は、設定した目標利益をどのように達成するか、つまり営業戦略の問題です。ここでは、次の4つの営業戦略を想定し、それぞれの必要売上高を求めます。

ちなみに、図表3を見て戦略1～4はどのような内容か想像できますか？

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それぞれの戦略は、次のようなものです。

  • 戦略1：販売単価を10％値上げ
  • 戦略2：販売単価を10％値下げ
  • 戦略3：販売管理費を1億円増強
  • 戦略4：販売管理費を1億円削減

これらは企業がとり得る基本的な営業戦略です。条件次第で結果は変わってきますが、以降では「目標営業利益2億円を達成する」ために必要な売上高と販売数量を検討する際の基本的な考え方を紹介します。

４　戦略1：販売単価を10％値上げ

値上げをすると限界利益率が高くなるので利益が出やすくなりますが、一方で販売数量が減少する恐れがあります。

値上げ戦略は、「価格弾力性が低い商品」に適しています。価格弾力性が低い商品とは、

価格の影響を受けにくい商品です。つまり、販売数量は値上げしてもあまり減少せず、逆に値下げしてもあまり増加しない

ということです。具体的には、食品や日用品などが挙げられます。

ここでは販売単価を10％値上げして限界利益率を上げ、営業利益2億円を目指します。従来の変動費率は60％（6億円／10億円）ですが、販売単価を10％値上げすることで変動費率は54.5…％（6億円／（10億円×1.1））になります。これを基に必要売上高を算出すると次の通りです。

必要売上高

＝（固定費＋目標営業利益）／（1－変動費率）

＝（3億円＋2億円）／（1－0.545…）＝11億円

この場合、販売数量は現在の100％（11億円／（10億円×1.1））、つまり、現状と同じ販売数量で必要売上高を達成できます。

５　戦略2：販売単価を10％値下げ

値下げをすると限界利益が低くなるので利益が出にくくなりますが、一方で販売数量の増加が見込めます。薄利を上回る多売を実現すれば、目標利益の達成が可能になります。

値下げ戦略は、「価格弾力性が高い商品」に適しています。価格弾力性が高い商品とは、

価格の影響を受けやすい商品です。つまり、販売数量は値上げしたら減少し、逆に値下げすると増加する

ということです。具体的には、家具や家電製品など耐久消費財などが挙げられます。

ここでは販売単価を10％値下げして販売数量を増やし、営業利益2億円を目指します。従来の変動費率は60％（6億円／10億円）ですが、販売単価を10％値下げすることで変動費率は66.6…％（6億円／（10億円×0.9））になります。これを基に必要売上高を算出すると次の通りです。

必要売上高

＝（固定費＋目標営業利益）／（1－変動費率）

＝（3億円＋2億円）／（1－0.666…）＝15億円

この場合、必要売上高を達成するには、販売数量を現在の約1.7倍（15億円／（10億円×0.9））にする必要があります。

６　戦略3：販売管理費を1億円増強

販売管理費を1億円増強し、営業担当者を増やしたり、広告を出したりして拡販につなげます。製品のライフサイクルが成長期にある場合、営業力強化による拡販は効果的です。

ここでは固定費（販売管理費）を1億円増やして4億円とし、営業利益2億円を目指します。これを基に必要売上高を算出すると次の通りです。

必要売上高

＝（固定費＋目標営業利益）／（1－変動費率）

＝（4億円＋2億円）／（1－0.6）＝15億円

この場合、必要売上高を達成するには、販売数量を現在の1.5倍（15億円／10億円）にする必要があります。

７　戦略4：販売管理費を1億円削減

販売管理費を1億円削減し、利益を上げやすくします。とはいえ、営業力が極端に低下してはいけないので、基本は不採算店の閉鎖、物流の効率化、在庫の圧縮などの効率化となります。製品のライフサイクルが成熟期にある場合、固定費の削減は効果的です。

ここでは固定費（販売管理費）を1億円削減して2億円とし、営業利益2億円を目指します。これを基に必要売上高を算出すると次の通りです。

必要売上高

＝（固定費＋目標営業利益）／（1－変動費率）

＝（2億円＋2億円）／（1－0.6）＝10億円

この場合、現状と同じ必要売上高と必要販売数量で目標利益を達成できます。ただし、売上高が減少局面にある場合、売上高を維持することは容易ではありません。

８　法人税等を考慮した場合

ここまで紹介してきた4つの営業戦略による売上高、売上原価（変動費）、販売管理費（固定費）、営業利益は次の通りです。

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また、目標利益が税引後利益の場合、法人税等に留意が必要です。例えば、固定費3億円、変動費率60％、法人実効税率30％とした場合、目標税引後利益2億円を達成する必要売上高は次の通りです。

必要売上高

＝｛固定費＋目標税引後利益／（1－法人実効税率）｝／（1－変動費率）

＝｛3億円＋2億円／（1－0.3）｝／（1－0.6）≒14億6429万円

目標とする税引後利益から必要売上高を算出する場合、税引後利益に法人税等を加味して、税引前利益を求めてから計算しましょう。

以上（2024年11月更新）
（監修　税理士法人AKJパートナーズ　公認会計士　仁田順哉）

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画像：pixabay

【朝礼】「巧詐は拙誠に如かず」。誠実に勝るものなし

【ポイント】

  • 巧みに相手を偽るよりも、拙くてもよいから「誠実」であることが大事である
  • 偽るために飾られた言動は、かえって不信につながる
  • 大事なのは、相手の立場に立って自分たちができることを考え、丁寧に実行すること

私の社長仲間に、「巧詐（こうさ）は拙誠（せっせい）に如（し）かず」を座右の銘とする人がいます。この言葉は中国古典である『韓非子』に出てくる一節で、「巧みに相手を偽るよりも、拙くてもよいから『誠実』であることが大事である」という意味です。

この社長は、分からないことは「分かりません」とはっきりと言い、知ったかぶりをしません。しかも、そこで終わらず、後日、きちんと調べて回答してくれます。しかも、私が「1」を話したことから「10」どころか、「50」も「100」も私のことを理解し、先回りをして対応してくれます。こうした対応をするには相応の時間が必要ですが、彼は多忙な中、ある意味で「利他的」な言動を取ってくれるのです。私は心から彼を信頼し、いつでも恩返ししたいと思っています。

一方、世の中には、残念ながら目先の自分の利益ばかりを優先し、巧みな話術で必ずしも相手のためにならない提案をしたり、自分のメンツばかりを気にして知ったかぶりをしたりする人がいます。偽るために飾られた言動は、かえって「私をだまそうとしていない？」と不信につながります。いざ「巧詐」の本性が明らかになれば、私はその人と二度とビジネスをしないでしょう。

両者の違いは非常に大きなものです。私自身、そうした経験をしたことが何度もあります。ある大型案件のコンペに参加したときのことです。クライアントの要求レベルが非常に高く、競合も当社もその時点で十分に応えることができませんでした。その際、競合は自分たちの強みを強調し、不足している技術をごまかそうとしました。一方、私はその時点の当社の技術で、クライアントの要求をどの程度満たせるかを説明し、自分たちに不足している技術とそれをカバーするまでのスケジュールも示しました。すると、クライアントは当社の姿勢を評価し、「御社は常にこちらのことを考え、誠実に対応してくれるのですね。信頼できる御社にお任せします！」と言ってくれたのです。

ビジネスでは、時にテクニックも必要です。しかし、テクニックだけでは誠実で真っすぐな姿勢に勝ることは決してないのです。大事なのは、相手の立場に立って自分たちができることを考え、丁寧に実行することです。

以上（2024年11月更新）

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画像：Mariko Mitsuda

企画の考え方を教えます！ 中小企業が大企業に勝てる「企画」を生み出す4つの型

書いてあること

  • 主な読者：社員から次々と企画が上がってくる活発な組織を目指す経営者
  • 課題：社員は企画を出した経験がなく、とても難しいものと考えている
  • 解決策：企画立案のハードルを下げる。コンビニなど身近なサービスに置き換えてみる

１　企画立案のハードルを下げる

中小企業は、経営資源の質と量では大企業に劣るものの、意思決定の速さと柔軟さには素晴らしいものがあります。この強みを「企画力」として活かせれば、大企業とも十分に戦うことができます。特に営業で大企業に勝ったことがある経営者は、このことを実感していますから、

お客様や取引先に接している社員が、次々と企画を上げてくるような活発な組織を期待

します。

しかし、こうした経営者の期待は、多くの社員にとってハードルが高いようです。なぜなら、多くの社員は「世の中になく、他の追随を許さない、画期的なものを生み出すこと」が企画立案だと思っているからです。御社に「100点満点を求め、失敗を許さない雰囲気」はないですか？　こうした組織では社員は自由に発想することができません。

重要なポイントは、

企画立案に対するハードルを下げる

ことです。それと同時に、企画するときの考え方を示してあげることも大切です。身近にあるコンビニエンスストア（以下「コンビニ」）を例に考えていきますので、御社の社員にも伝えてみてください。

２　企画の基本は「足し算型」

ビジネスにはコアとなる技術やサービスがあり、それを中心に全体像が設計されます。コアを中心に複数の要素を組み合わせる足し算型が企画の基本です。例えば、

コンビニには「小売り」というコアがあり、そこにATMや公共料金の支払い、宅配などの要素が足されていくことで、小売りだけのときより、生活に密着したポジションを確立

することができます。

中小企業においても、いわゆる「水平統合」によって、取り扱う商品やサービスのラインアップを拡充するケースがよく見られます。他社との提携によって、自社の顧客のニーズを十分に満たす商品やサービスを実現するイメージです。

３　新しい付加価値を生む「掛け算型」

前述した足し算型と似ているのが掛け算型で、複数の要素を組み合わせて新たな付加価値を生み出します。最初から掛け算型を目指せればよいのですが、実際は足し算型を続けていくうちに、掛け算型の効果が見えてきます。

引き続きコンビニのケースで考えてみます。例えば、

イートインやコーヒーマシンは個別に見れば足し算ですが、両者を掛け合わせると「ランチや休憩の場所」という、新たな付加価値が生まれて「カフェ」に近い機能が備わり、利用者層の広がりを期待

できます。

中小企業においても、足し算型でサービスを組み合わせていくうちに、掛け算型の新しい付加価値が生まれることがあります。それにいち早く気付けば、コンビニがコーヒーとパンのセット割引をするようなプロモーションも可能になります。

４　常識を覆す「引き算型」

足し算型と掛け算型よりも大きなインパクトがあるのが引き算型の企画です。引き算型では斬新なビジネスモデルの実現による収益向上や、無駄の排除によるコスト削減を期待できます。

コンビニの場合、

決済などのオペレーションを自動化し、従業員がいなくても運営できる「無人コンビニ」や営業時間の短い「時短コンビニ」

などがこれに該当します。これまでのサービスの常識を覆す引き算型は、いわゆる「破壊的イノベーション」を生み出すことがあります。

中小企業にとって、引き算型の企画を遂行することは勇気がいるかもしれません。今あるものを削って顧客の反感を買う恐れがありますし、全く新しいものにチャレンジするのはリスクが高いからです。しかし、引き算型の企画遂行に成功すれば差異化を図りやすくなります。

５　多角化につながる「コア開発型」

ここまで紹介してきた足し算型、掛け算型、引き算型の企画立案は、既にあるコアの魅力を高める取り組みでした。これに対してコア開発型の企画とは、文字通り新しいコアをつくり上げるということであり、事業多角化につながります。

コンビニの場合、

PB（プライベートブランド）の開発

などが該当すると考えられます。足し算型が水平統合のイメージであったのに対し、コア開発型はいわゆる「垂直統合」となります。

中小企業は、単一の事業で戦っていることが少なくありません。コア開発型の企画遂行に成功すれば多角化につながりますが、一足飛びに取り組めるものではありません。まずは、足し算型や掛け算型から企画の練習をすることが優先でしょう。

６　企画力は会社の規模を凌駕（りょうが）する

「古池や蛙（かわず）飛び込む水の音」。松尾芭蕉の有名な句です。ところで、蛙は何色で、何匹いたのでしょうか。また、池に飛び込む音は、どんな音だったのでしょうか。さらに、そもそも「古池」を見たことがなければ、情景をイメージできません。

同様に、

企画を立てたことのない社員は、お題を与えられても、どう考えてよいのか分からない

というのが実情です。そこで、最初は経営者がアイデアを出し、企画会議を進行して、企画の立て方を社員に示していくしかありません。柔軟な発想で企画し素早く形にすれば、大企業を打ち負かすチャンスが生まれるはずです。

組み合わせる、変形させる、差し引く。どのようなアプローチをするにせよ、企画力は自由な発想と異なる要素を通底する力によって生まれます。経営者は、社員が異質なものに触れる機会をたくさんつくりましょう。他流試合の繰り返しによって、「古池」と聞いたときに何通りもの情景を思い描くことができるようになり、企画の幅が広がっていきます。

以上（2024年12月更新）

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画像：fizkes-shutterstock

退職金が少なくても財形貯蓄やiDeCo＋でこれだけカバーできる！/人生100年時代の退職金制度を考える（3）

書いてあること

  • 主な読者：自社の退職金制度の方向性について考えている経営者
  • 課題：退職金制度だけでは、社員の老後の生活費を賄うのに十分とはいえない
  • 解決策：退職金制度と、財形貯蓄やiDeCo+（イデコプラス）などの福利厚生を併用する

１　「退職金制度＋福利厚生」で社員の資産形成をサポート！

第1回では、社員が老後を過ごすのにどのぐらいの退職金が必要かをシミュレートしました。85歳までの生活を想定した場合、夫婦2人暮らしでは912万円、独身では744万円が必要でした。

第2回では、複数の退職金制度を比較し手取り額などをシミュレートしました。税金や運用利回りのポイントを押さえれば、中小企業も魅力的な退職金制度を構築できるという内容でした。

ただ、そうしたポイントを押さえてもなお、十分な退職金を用意できない会社もあります。その場合は、退職金制度以外の福利厚生に注目してみましょう。例えば、

退職金制度と、財形貯蓄やiDeCo+（イデコプラス）などの福利厚生を併用することで、社員の資産形成をサポートできる可能性

があります。場合によっては、「退職金制度＋福利厚生」の額が「大企業の退職金」の額を上回ることもあり、そうなれば採用活動でのPRなどにも大いに役立ちます。

第3回（最終回）となるこの記事では、財形貯蓄とiDeCo+、それぞれについて「社員が60歳になるまで運用した場合、どのぐらいの額になるのか」「退職金制度と福利厚生を組み合わせた場合、大企業の

退職金を上回ることができるのか」などをシミュレートしていきます。

２　財形貯蓄の運用シミュレーション

財形貯蓄は、毎月またはボーナスの支給時期に、給与天引きで積み立てる制度で、

  • 一般財形貯蓄（自由な目的で使用できる）
  • 財形年金貯蓄（60歳以降に年金として受け取る目的で使用できる）
  • 財形住宅貯蓄（住宅購入、新築、増改築目的で使用できる）

に分けられます。制度ごとの運用益などを比較してみましょう。

【試算条件】

  • 22歳年収400万円の会社員
  • 毎月3万円を給与天引きで積み立てる
  • 積立期間は38年
  • ボーナス・年収アップでの上乗せはないものとする
  • 全ての制度で年利は0.01%とする

1）財形貯蓄3種類のシミュレーション

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一般財形貯蓄は、運用益（今回は0.01%）に対して20.315%の税金がかかります。一方、財形年金貯蓄と財形住宅貯蓄は、両制度合算して550万円までの利子に税金がかかりません。目的が明確なら、財形年金貯蓄、財形住宅貯蓄を選択するのがよいでしょう。ただし、目的外の払い出しは課税対象となることがあるので、柔軟に使いたいなら一般財形貯蓄がお勧めです。なお、一般財形貯蓄については、その商品性から散財抑止を目的とした、社員に代わって会社が管理する普通預金のような感覚として社内制度化しているところもあります。

さて、上記の条件で試算した結果、

全ての制度で約1370万円以上を用意できる

ことが分かりました。運用益については、一般財形貯蓄は約2.1万円、非課税枠のある財形年金貯蓄と財形住宅貯蓄は約2.6万円となっています。「運用益が少ないな」と感じる人もいるでしょうが、これらの制度は堅実に資金を用意できることが特徴です。元本割れのリスクがなく、確実に必要な分だけ用意できます。

2）大企業（財形貯蓄なし）との比較

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次は、中小企業（財形貯蓄あり）の「退職金＋財形貯蓄」の額と、大企業（財形貯蓄なし）の「退職金」の額とを比較ます。中小企業の社員（大学卒）が定年退職時にもらえる退職金は、2022年平均で約1092万円です（東京都産業労働局「中小企業の賃金・退職金事情」）。一方、大企業の社員（大学卒）の退職金は約2243万円（日本経済団体連合会「2021年9月度 退職金・年金に関する実態調査結果」）。統計データは異なりますが、1000万円以上の開きがあります。

ですが、財形貯蓄の制度がある中小企業が、

  • 退職金（退職給付額）で1092万円
  • 財形貯蓄（積立元本＋運用益）で1370万円

を用意できた場合、その額は合計2462万円になります。これは、

大企業（財形貯蓄なし）の社員（大学卒）の退職金（2243万円）よりも219万円多い

計算になります。

３　iDeCo＋の運用をシミュレーション

iDeCo（イデコ）とは、社員が自分で掛け金を拠出して運用する個人型の確定拠出年金です。

このiDeCoには、拠出限度額の範囲（月額0.5万～2.3万円）で、iDeCoに加入する従業員の掛け金に追加して、会社が掛け金を拠出できる「iDeCo＋（イデコプラス）」という制度

があります（中小企業限定の制度）。会社が掛け金を上乗せしてくれるので、iDeCoのみを利用するよりも多くの老後資金を用意できます。

iDeCo＋は財形貯蓄制度とは異なり、投資としての側面を兼ね備えています。長期間積み立てるとどのような結果になるのか、シミュレートしていきましょう。

【試算条件】

  • 年収400万円
  • 事業主拠出は1万円で合意
  • 個人拠出は1.3万円
  • 30年間年利3.0%で運用
  • 受給開始年齢60歳
  • 移管資金0円
  • 企業型DCやDBの取り扱いはなし

1）iDeCo＋（イデコプラス）のシミュレーション

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上記の条件で試算したところ、

iDeCoのみで752.3万円、iDeCo＋で1331万円用意できる

ことが分かりました。年利3.0%で運用した場合、iDeCoでは約284.3万円、iDeCo＋は約503万円の運用益を確保できます。しかも、これらの運用益に対しては税金がかかりません。

また、iDeCo＋を導入している会社の場合、社員の自己負担はiDeCoよりも少なくできます。つまり、社員は今の生活を切り詰めることなく、退職金＋αのお金を用意できるのです。

2）大企業（iDeCoなし）との比較

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仮に、iDeCo+を導入している中小企業が、

  • 退職金（退職給付額）で1092万円
  • iDeCo+（積立元本＋運用益）で1331万円

を用意できた場合、その額は合計2423万円になります。これは、

大企業（iDeCoなし）の社員（大学卒）の退職金（2243万円）よりも180万円多い

計算になります。ただし、iDeCo＋で拠出できる金額の上限は年27.6万円（月2.3万円）ですから、これ以上の金額を用意する場合は他の制度も利用する必要があります。

４　財形貯蓄とiDeCo＋のメリット・デメリット

改めてシミュレーションの結果を振り返ってみましょう。中小企業が退職金制度と福利厚生を組み合わせた場合、

  • 退職金と財形貯蓄で合計2462万円
  • 退職金とiDeCo＋で合計2423万円

を用意できる計算になりました。どちらも大企業の退職金平均を上回る水準です。

シミュレーション上は、退職金と財形貯蓄を組み合わせた金額のほうが高い一方、利用件数を見ると、財形貯蓄は減少傾向（厚生労働省「財形貯蓄の実施状況」）、iDeCoは増加傾向（企業年金連合会「確定拠出年金統計資料」）にあることが分かります。iDeCoの特性上、シミュレーション以上の運用益が見込める可能性もありますし、最近では国が積極的に加入を推奨しており、こうした背景なども少なからず影響しているのでしょう。

ただし、iDeCoは長期積み立てによる運用益が期待できる、iDeCo+に至っては会社が掛け金の一部を負担してくれるなどのメリットがある一方で、運用失敗による元本割れのリスクも当然あるので、堅実なほうが好きな社員にとっては、必要な金額を確実に用意できる一般財形貯蓄のほうが魅力的という考えもあるかもしれません。

メリット・デメリットを確認し、御社に合った方法で退職金の不足分をフォローしてみてください。

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以上（2024年12月作成）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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画像：pek-Adobe Stock

【管理会計】新任役員が知っておきたい管理会計の心得

書いてあること

  • 主な読者：新たに部門の管理が必要になった新任管理職や新任役員
  • 課題：実務としての管理会計を経験していないと、何から手を付けたらいいのか分からない
  • 解決策：管理会計で必要なKPIの設定や、自部門に管理会計を定例化させるポイントを紹介

１　新任役員が押さえておきたい管理会計の基本

会計は、法令に基づく「制度会計」と「管理会計」とに大別され、さらに制度会計は「財務会計」と「税務会計」とに分かれます。新任役員は、まずは管理会計を押さえておくといいでしょう。管理会計とは、

業績を改善するために社内で活用する会計であり、「利益を出すための会計」

といえます。一方の制度会計は、税金の法律や会計の基準といった社会のルールに従って、社外に業績を報告するものです。こちらは基本的に経理部に任せておいても問題ありません。

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役員に求められるのは、自分の主管する部門（以下「自部門」）からより多くの利益を上げることです。そこで、利益獲得につながるヒントを提供してくれる管理会計を押さえることが効率的です。自部門の業務内容を決算書の数字に結びつけて、定点観測することがポイントです。

２　自身が求める管理会計を導入するために必要なこと

1）KPIを押さえる

自部門の管理会計としては、KPIを押さえることから始めましょう。KPIとは、業績に大きな影響を与える数字のことです。正確には、Key Performance Indicatorの頭文字をとったもので、日本語では重要業績評価指標と呼ばれますが、名称はそれほど気にしなくて構いません。営業部門であれば販売単価や販売個数、製造部門であれば歩留まり率や機械稼働率がKPIの代表例です。

例えば、販売単価をKPIとして、「来年度は10％アップの110円を目指そう」と目標を立てた場合、メンバーは販売単価を110円にすることを目指して活動します。従来よりも単価が高い商品を積極的に売る人もいれば、これまでよりも値引き幅を抑えようと得意先と交渉する人もいるでしょう。KPIには、何を頑張ったらいいのか、そしてどのくらい頑張ったらいいのかをブレなくメンバーに理解してもらうことで、メンバーがとるべき行動が分かりやすくなる効果があります。

取り組みの手順として、まず、自部門で従来、大切にされていた指標が何かを特定します。社内で実際に使われているKPIのほとんどは、長年の経験から業績向上につながることが分かっており、そのために使われていることが多くあります。それ以外にも、もし業績向上につながるKPIが分かっていれば追加してもいいでしょう。このとき、そのKPIは自部門が頑張れば達成できる性質のものなのか、複数の類似する指標がある場合には最適な指標なのかといった点に注意が必要です。

また、KPIは1つだけとは限りません。KPIを複数設定する場合は、おおよそ5つまでが把握、管理しやすいと思います。その場合には、優先順位をつけるようにします。さらに、KPI同士の関係にも注意が必要です。一般に、単価を下げれば販売個数が伸びる傾向があるため、販売単価と販売個数はトレードオフの関係にあるといえます。このとき、どちらも同じように大事にすると、部門のメンバーはどちらを伸ばしていいのか分からず、業務目標の方向性がバラバラになってしまいます。中途半端な取り組みの結果、目標が達成できないという事態につながることもあります。KPIは、メンバーの行動を方向付けるためのツールですので、このような矛盾が発生しないよう注意しましょう。

2）KPIの実績数値の収集、分析、予測

KPIを設定したら、次に、そのKPIの実績数値を数カ月分集めてみましょう。そこで見られる変動の要因が何なのかを納得いくまで分析します。KPIに影響を与える要因を分析することで、何を頑張ればKPIが向上するのかのヒントを得ることができます。数値の良しあしに一喜一憂するだけではいけません。数値の裏側にある情報を押さえることのほうが重要です。

実績数値の分析ができたら、今度は予測に挑戦するといいでしょう。これから数カ月分のKPIの数値を予測します。自部門の活動予定や外部環境の変化などの前提条件を考えたうえで、その情報に基づき数値化します。実績の分析は「数値から情報」という流れでしたが、予測は「情報から数値」という逆の流れです。時が過ぎ、実績数値が出たら、予測との「答え合わせ」をしましょう。もし答えがあっていなかった場合、それは押さえるべき情報が漏れていたのか、それとも読み間違ったのか。この振り返りを何度も行うことで、今後の予測の精度を上げることができます。

正しく将来を読めるようになることは、管理会計の要です。これから自部門、ひいては自社の業績がどうなるのかを正しく予測できれば、必要な対処をとることができます。管理会計は「未来のための会計」ともいわれますが、正しく未来を予測し、必要な場合には適切なアクションをとることで、自社をより良い未来へ導くことができるのです。

3）KPIと決算書の数値の連動

最後に、KPIと決算書の数値を連動させて説明できるようになるといいでしょう。管理会計の目的は業績の向上、つまり、より多くの利益を出すことにあります。決算書上の利益が目標ですので、これと自部門のKPIがどのような関係にあるのかを把握します。

例えば、製造部門の主力製品の歩留まり率をKPIに置いた場合、これが1％改善したらいくらの利益改善効果があるのかを、「金額」で知っておくことが大切です。決算書や利益の話になると、及び腰になる役員も多いのですが、KPIを入り口にして、最終的には決算書の金額に結びつけられるようにならなければなりません。

なぜなら、経営者は、決算書を見て会社の全体像を把握します。つまり、経営者からしてみれば、KPIは会社の一部分の指標にすぎないのです。また、KPIはパーセンテージで表示されることも多く、実際の利益への影響が見えにくいものです。役員は、経営者が意思決定に必要な情報を正確に理解するために、自部門の数値であるKPIと、全社の数字の集合体である決算書上の利益の間を「翻訳」できるようになりましょう。経営者に対して自部門の状況を「翻訳」して説明するのは、役員に求められる必須のスキルといえます。

３　現場で管理会計を定例化させるために必要なこと

1）データベース形式で共有する

日常的にKPIを管理するためには、KPIの実績数値を容易に把握できる仕組みが必要です。丁寧に確認するのは月次で構いませんが、月中にも途中経過を確認できるほうがいいでしょう。KPIを管理するために、必ずしも立派なシステムは必要ではありません。エクセルでも結構ですので、確認したいと思ったときにすぐ確認できる仕組みをつくりましょう。必要なときにいつでも参照できるよう、データベース形式にして共有するのもいいでしょう。他人に頼まないと数値が見られないというのでは、役員として意思決定への活用がしづらくなってしまいます。

2）1つのKPIを管理するのは1つの部門に限定する

同じKPIを複数の部門で集計、管理している場合がありますが、これはなるべく避けましょう。業務が重複して手間が余分に掛かるだけでなく、新たな業務を生みがちだからです。KPIは小数点以下の数値を含むことも多く、複数の部門で管理していると、数値間に差異が発生することが多くあります。数値に差異があると、役員としては安心してその数値を使えず、迅速な意思決定ができなくなりますし、現場も差異の確認に不要な時間がとられます。ぜひ1つの部門で責任を持って計算、管理する方法を採用しましょう。部門をまたぐ話ですので、役員だからこそできる決断でもあります。

3）定期的にアウトプットする

KPIの管理を確実に運用するためには、定例会議資料の項目に織り込むことをおすすめします。定点観測がしやすくなり、また分析のためにいろいろなコメントを得ることができます。そして、KPIの管理に力を入れたい役員自身の本気度を、メンバーに対して伝えることにもつながります。同様の趣旨で、定期的に数値をメールで配信するのもいいかもしれません。小売業のような動きの速い業種では、前日の売上に関するKPIを毎朝配信するのが一般的です。

4）管理サイクルをルーティン化し、スピード感をもって取り組む

初めは、KPIの種類を1～2個に絞り込んだうえでスタートしても構いません。大事なのは、現場を巻き込みながら、定期的なKPIの管理サイクルを回すことです。KPIをはじめ、管理会計はスピード感を持って取り組むことが大切です。数値を確認するのに時間がかかると、分析や実際のアクションにかける時間が減ってしまいます。また、途中で挫折してしまっては、状況の把握が不十分になってしまいます。数値を集計し、分析し、報告する。この流れをタイムリーに運用し続けることを目標に、自部門の管理会計を構築することが、新任役員には求められているのです。

以上（2024年11月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役・公認会計士　梅澤真由美）

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画像：pixabay

社員に“モヤモヤ”しているアイデアを出してもらう5つの仕掛け

書いてあること

  • 主な読者：社員に新しいアイデアを積極的に出してもらいたい経営者や管理職
  • 課題：ミーティングの場で社員がなかなか意見を出さない
  • 解決策：ちょっとしたきっかけで社員のアイデアは活性化するもの。ブレストやシックス・ハット法といった、社員が意見を出しやすい「仕掛け」を実践してみよう

１　組織の進化にオススメな“モヤモヤ”ミーティング

今までと同じことをやっているだけでは、会社は成長できません。新しいことに取り組んでいくために、社員にアイデアを出してもらいたいところですが、募集してもなかなか出てきません。社員はアイデア出しに慣れていなかったり、アイデアはあっても、「練っていないので、人に話すことができない」と思い込んでいたりするからです。

そこで、経営者や管理職の方々にご提案したいのが、

社員を巻き込んだ“モヤモヤ”ミーティングの開催

です。これは、社員が日ごろ、なんとなく「これがいいな」と“モヤモヤ”思っているアイデアを自由に披露する場をつくるというもので、オンライン・オフラインのどちらでもできます。“モヤモヤ”ミーティングを活性化する5つの仕掛けを紹介しますので、ぜひ実践してみてください。

  • 苦手そうな社員には課題を出してみる
  • ブレーンストーミングで場を活性化する
  • シックス・ハット法で掘り下げる
  • 明るく楽しくテンポ良く
  • 経営者や管理職は大いに語ろう

２　苦手そうな社員には課題を出してみる

“モヤモヤ”ミーティングは自由な意見を出せるのがいいところです。ただ、日ごろ、あまり問題意識を持っていない社員は苦手に感じます。そうした社員には、まず、取り組みやすそうな課題を出して考えさせることから始めてみましょう。

課題の例としては、「今、一番不便だと思っていることは何か。それを解消するにはどうすればよいか」「今までの人生で一番熱中したことは何か。それを他の人にどのように勧めるか」「好きに時間を使っていいと言われたら一日何をしたいか」などが挙げられます。具体的に既存商品やサービスについて、「『もっとこうしたほうがいい』と思っていることは何か」を課題にしてもいいかもしれません。

３　ブレーンストーミングで場を活性化する

“モヤモヤ”ミーティングでは、参加している社員に、活発に意見を出してもらうことが大切です。「批判をしない」「自由奔放に考える」「質より量を重視する」「便乗する」といった約束事のあるブレーンストーミング（ブレスト）で進めるのがよいでしょう。

ブレストに慣れていない社員は、つい、他の人のアイデアを批判しがちです。こうした社員には、「『でも、しかし』ではなく『そして、それから』」を徹底し、他の人のアイデアに「便乗する」ことで、アイデアをさらに膨らませるよう指導しましょう。

ビジネスのアイデアを出し合う前に、「動画で商品をPRする新しい企画とは？」「誰もが楽しい社員旅行の企画とは？」といった身近なテーマでブレストを行い、アイデアを出し合う訓練をしてみるのもいいでしょう。

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ブレストの良いところは、1つのアイデアに皆が便乗し、さらに膨らませるため、一体感が生まれることです。最初にそのアイデアを言い出したのは誰かということは重要ではなくなり、参加者全員で力を合わせて1つのアイデアを考えることができます。

４　シックス・ハット法で掘り下げる

ブレストで膨らんだアイデアを深掘りするために、「シックス・ハット法」を使います。これは、視点の違う6色の帽子（他のアイテムでもよい）のうち、全員が同じ1色を身に着け、その色の視点に立って考えていくという方法です。オンラインの場合は、6色の背景画像を用意し、全員が同じ1色を背景色にするなど工夫してみましょう。

シックス・ハット法で用いられる6色は、「青＝冷静・管理的、黄＝楽観・積極的、黒＝警戒・否定的、緑＝創造・革新的、白＝中立・客観的、赤＝情熱・感情的」となります。全員で同じ色を身に着けるので、思考をそろえて議論を深めることができます。

例えば「白」にしたときは、データや数字といった客観的な情報・事実だけを話します。このとき、自分の意見は言いません。一方、「赤」の場合は、「可能性を感じる」「面白い」など自分の感想や気持ちを話します。

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色の順番は決まっていませんが、他の色を統制し、分析したり管理したりする要素を持つ「青」で始めて進め方やゴールを決め、全ての色が終わった後、再度「青」にして、結論や次回への課題を確認して終わることが多いともいわれています。

慣れないと「今の色」と違う視点で意見を言う社員が出てくるので、ファシリテーターが「その発言は黒い帽子ですね。今は白ですよ」と軌道修正します。状況によっては「議論が停滞してきたので、緑の帽子で解決策を出しましょう！」と全員の視点を切り替えることもあります。

シックス・ハット法の良いところの1つは、視点を切り替えて考えられることです。さまざまな視点から捉えることで、“モヤモヤ”していたアイデアのメリットや課題、さらに進化した姿などが分かるため、形が見えるようになってきます。

５　明るく楽しくテンポ良く

ブレストでもシックス・ハット法でも、“モヤモヤ”ミーティングは、社員が楽しみながらテンポ良く進めることが大切です。シーンと静かになってばかりだったり、特定の社員が長々と発言したりしないよう、「発言は1分間」などのルールを決めましょう。特に1人しか発言できない（みんなでワイワイしにくい）オンラインの場合、ファシリテーターが重要です。参加者が満遍なく発言できるように回しましょう。

また、「立場にこだわらずフラットに発言する」というルールにしたとしても、社員は経営者や管理職の発言に影響を受けたり遠慮したりしがちです。社員が慣れるまでは、経営者や管理職はなるべく社員の後に発言するように心掛けるとよいでしょう。

社員がリラックスした気持ちで自由に意見を言えるよう、会社の外に出るのも一策です。オープンカフェや公園など屋外で行えば、いつもと違った雰囲気の中で、社員の視野が広がるかもしれません。

６　経営者や管理職は大いに語ろう

社員が“モヤモヤ”と思い、その“モヤモヤ”をアイデアとして議論し合えるようになるには、社員に会社や仕事を好きになってもらうこと、会社の今後を自分事のように考えてもらうことが必要かもしれません。

それには、経営者や管理職の日ごろの働き掛けがとても重要です。経営者や管理職は、思い描いている夢や「あるべき理想の姿」、どれだけ会社と社員（部下）を誇りに思っているか、たとえ足元の仕事が大変でもその先にどれだけ大きな喜びがあるか、などを大いに語りましょう。経営者や管理職は、未来をつくるのは“モヤモヤ”思ってくれる社員たちであることを忘れてはなりません。

７　社員に、「アイデア脳」になってもらうために

最後に補足として、「社員に、アイデアを出しやすい思考になってもらう」方法をお伝えします。“モヤモヤ”ミーティングの開催と並行して、日ごろから次のことを実践してみるとよいでしょう。

  • 社員にセミナーや勉強会、スタートアップピッチ、アイデアソンなどに参加してもらい、社外の人と積極的に交流する機会をつくる。
  • 経営者や管理職が「○○について人と話をしたが、うちの会社でもこう活かせる」と話して、「身の回りの全ての出来事がアイデアにつながる」と社員に意識させる。

以上（2024年12月更新）

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活発な議論をするために知っておくべき心理学のアプローチ

書いてあること

  • 主な読者：議論を通してチームのパフォーマンスを高めたい経営者
  • 課題：無駄な会議が多い。優秀な人材を参加させているのにチームの成果が上がらない
  • 解決策：集団心理は良くも悪くも働くものであることを認識し、良いほうへ活用する

１　「3人寄れば文殊の知恵」とはならない不思議

企業では会議やブレインストーミング（ブレスト）など、チームのメンバーがアイデアを出し合って物事を決めたり仕事を進めたりすることが多いものです。しかしチームでの仕事が、常に個人プレーより優れているとは限りません。実際に会議をしてみて、

  • 優秀な人材を集めたのに、期待していたような成果が上がらない
  • 長い時間をかけて会議をしたが、なかなか良い案が出ない

という問題に頭を悩ませている経営者も多いのではないでしょうか。

その背景には、「責任の分散」「同調」「集団分極化」といった、集団心理が働いていることがあります。集団心理は良くも悪くも働くもの、いわば諸刃の剣です。集団で議論するメリットを享受するためには、まず集団心理のメリット・デメリットと、その対策を念頭に置いたマネジメントが重要です。対策は次の3つです。

  • チームをグループに分けてディスカッションをする
  • 反対意見や異なる意見を歓迎する企業風土を醸成し、組織の風通しをよくする
  • 議論後に、個人で振り返りの時間を持つ

なぜ、これらの3つが重要になるのか。以降で明らかにしていきます。

２　1人当たりの責任感の分量が減る「責任の分散」

1）責任の分散とは

責任の分散とは、

多くの人が関わることで1人当たりの責任が小さくなり、「自分がやらなくても、誰かがやるだろう」という心理に陥る

という現象です。

責任の分散を考察するに当たり、象徴的なキティ・ジェノバーズ事件というものがあります。1964年に米国のニューヨークで、午前3時に帰宅途中の女性が暴漢に襲われ殺害されました。悲鳴が上がってから殺されるまで30分余りがありました。後の警察の捜査によると、近隣のアパートの住民38人が悲鳴を聞いたり、窓から顔を出して女性が襲われている現場を見たりしていました。にもかかわらず、誰ひとりとして助けたり、警察へ通報したりといった援助行動を取らなかったのです。

この原因はさまざまな考察がなされていますが、そのうちの1つが、「責任の分散」という集団心理が働いたことです。

後の実験で、このような援助行動は、その場に複数人いるときよりも、1人しかいないときのほうが、迷いなく援助行動を取ることが分かっています。さらに援助の対象が、見知らぬ人よりも顔見知りがほうが、より素早く援助行動を取ることも判明しています。

キティ・ジェノバーズ事件の被害者は、「目撃者が38人もいて、なぜ誰も助けなかったのか」ではなく、「38人もいたからこそ」助けられなかったのです。

2）責任の分散を防ぐには

責任の分散を防ぐには、

チームをグループに分けてディスカッションをし、各グループの意見を発表する

とよいでしょう。20人が参加する会議でも、4人ずつの5グループに分けると、各自の責任の重さは「20分の1」から「4分の1」に増えます。

なお、グループは凝集性（集団がその中の個人を引きつける度合い）が過度に高くなったり、パワーバランスが生じたり、マンネリ化したりしないよう、ランダムに組むことが望ましいです。

３　周りに合わせて、白も黒と言ってしまう「同調」

1）同調とは

同調とは、

集団のメンバーが、集団の規範や、他のメンバーの意見に沿った行動を取る

という現象です。

社会心理学者のソロモン・アッシュが1951年に発表した論文では、次のような実験について著されています。

被験者1人を含む7人（被験者以外は事情を知っている協力者）に次のような図を見せ、左の図と同じ長さの線分を右の図から選ばせます。被験者以外の6人が全員一致して誤った回答をした場合、被験者はどんな回答をするでしょうか？

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正しい回答は、見ての通り「b」です。

しかし、被験者以外の全員が誤った回答（例えば皆がそろって「a」と回答）をした場合、被験者の誤答率は37％にも上ったのです。正解が明白であるにもかかわらず、他者の意見に同調して3分の1以上の人が誤った回答をしました。正解が明白な問題でもこのような結果になるのですから、会社で議論されるような正解がないテーマでは、なおさら同調は強くなりがちです。

同調が起きる理由として、主に2つが挙げられます。

  • 情報的影響：「正しくありたい」「間違えたくない」ため、「みんなが正しいと言うのだから正しいのだろう」と、他者の回答を判断材料にしたため
  • 規範的影響：「他者に受け入れられたい」集団から孤立したり拒絶されたりすることを恐れ、周囲に合わせたため

日本人は「同調圧力」が強いと言われますが、集団内に働く、多数派の意見に合わせざるを得ないような力のことをいいます。

2）同調を防ぐには

同調を防ぐためには、

反対意見を歓迎する。大多数とは異なる意見を言いやすくする

とよいでしょう。あえて会議の場に、「異論を述べる」役割を置くのもお勧めです。

また、経営者や管理職といったリーダーやファシリテーター役となった人は、中立の立場を示すことも重要です。

なお、社会心理学者のリチャード・クラッチフィールドは、アッシュの行ったような同調の実験を、事情を知っている人を使わずに、パネルを用いて行いました。被験者には、他者が選んで回答した結果がパネルに示されていると説明されています。すると、アッシュの実験のような対面状況よりも、はるかに同調量が減少したといいます。

対面状況のほうが、同調は起こりやすい

のです。

オンラインやリモートで仕事を進める機会が増え、他者の意見を見聞きするかたちも多様化しました。対面で他者の発言を見聞きするばかりでなく、チャットツールや、ビデオ会議と連動したアンケートなどを用いることもあるでしょう。対面と非対面の心理的な違いは意識しておくとよいでしょう。

４　リスキー・シフトを起こす「集団分極化」

1）集団分極化とは

集団分極化とは、

集団で議論すると、議論を行う前の個々の意見が、より極端かつ大胆なものになる

という現象です。議論中、優勢な意見に沿って現状よりさらに踏み込んだ意見を出すことで、集団内の他者より抜きんでようとすることで発生します。集団分極化には2つの方向性があります。

  • リスキー・シフト：意見が極端に大胆になるケース。これまでの歴史や政治においても、大きな過ちにつながった事例がある
  • コーシャス・シフト：極端に慎重になるケース。保守的になってしまい、議論したのに何も決まらず、物事が進まないという現象

いずれにせよ、集団分極化が起こると当初の計画を逸脱してしまったり、現実的ではない結論に至ったりすることがあります。

2）集団分極化を防ぐには

集団分極化、中でもリスキー・シフトを起こしがちな集団には特徴があります。

  • 凝集性（集団がメンバーを引きつける度合い）が高い、良く言えば結束が固い集団
  • 閉鎖的な集団
  • 高いストレス
  • 支配的・指示的なリーダーの率いる集団

よって、集団分極化を防ぐには、他部署や他社、異業種とオープンな交流をしたり、会議に限らず、普段から積極的に意見を交わしやすい企業風土を醸成したりと、

組織の風通しを良くする工夫が必要

です。また、

議論後、個々に振り返りの時間を持ち、集団思考から離れて考えてみること

も大切です。

５　補足・少数派の意見が大きな力を持つとき

集団で議論をしていると、時として、少数派の意見が大きな影響力を持つことがあります。マイノリティ・インフルエンスと呼ばれますが、2種類があります。

  • ホランダーの方略：過去に集団へ大きく貢献した人が、その実績と信頼から支持を得ていく。少数派でも「あの人が言うなら」と賛同する者が増えていく。上の立場からの変革
  • モスコビッチの方略：実績のない下の立場の者でも、一貫して主張し続けることで、多数派が納得していく場合がある。「そこまで言うのなら」「もしかして（多数派の）自分たちが間違っているのではないか」と考えさせる効果がある。下の立場からの変革

出るくいは打たれるのか、涓滴（けんてき）岩をうがつのか。少数派だからといって、意見を飲み込んでしまうのではなく、積極的に表明していきましょう。それが議論を活性化させる起爆剤になることもあり得ます。活発な議論を行い、組織の新陳代謝を促すために、この記事でご紹介した心理学の知識をご活用ください。

以上（2024年12月更新）

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