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１　利益を考えるときに便利な変動費と固定費

変動費と固定費という言葉を聞いたことはあるでしょうか。変動費というのは、売上に比例して金額が増減する費用のことで、例えば、小売業の商品原価が該当します。一方、固定費というのは、売上が変動しても金額が変わらない費用のことで、例えば、オフィス家賃や人件費などが該当します。

変動費と固定費は、管理会計を進める上で非常に重要です。費用を変動費と固定費のどちらとして認識するかによって、利益に大きく影響するからです。極端な例ですが、費用の全てが変動費だと、売上をいくら稼いでも手元に残る利益は少なくなります。なぜなら、売上が増えるほど変動費も同時に増えてしまうからです。反対に、変動費の代わりに費用の全てが固定費である場合には、売上が増えても費用の金額は一定です。

そのため、売上が固定費を超えた後は、売上が増えるほど手元の利益もどんどん増えていきます。そのため、事業が安定しているなど大きな売上が期待できる場合には、なるべく固定費を選んだほうが利益は多くなります。しかし、売上が上がるかが分からない場合、例えば、事業の立ち上げ当初などは、必ず発生する固定費よりも、変動費を選んだほうが安全なのです。

２　損益分岐点売上高

この考え方に関連して計算されるのが「損益分岐点売上高」です。損益分岐点売上高というのは、ざっくりいえば「利益がトントン（ゼロ）になる売上」のことです。会社にとっては、最低限これだけは上げないといけないハードルラインの売上金額といえます。

コロナ禍真っ只中の頃、多くの会社がまず気にしたのがこの損益分岐点売上高でした。自社の損益分岐点売上高に対して、今月の売上はどうなのか、そして翌月以降はどうなりそうなのか。損益分岐点売上高と比べることで、自社の業績への影響の大きさを正しく知ることができます。また、必要に応じて融資などの手を打つことができます。このような非常時に早期に行動を起こすためには、自社の損益分岐点売上高をあらかじめ知っておくことが大事です。

損益分岐点売上高は固定費／（1－変動費率）で求めることができます。変動費率というのは、売上に占める変動費の割合（変動費／売上高）のことをいいます。例えば、自社の固定費は月40万円、変動費率は20％ということでしたら、損益分岐点売上高は40万円／（1－20％）＝50万円と計算できます。売上が50万円だと、固定費40万円と変動費10万円（＝50万円×20％）で、確かに利益ゼロ（＝50万円－40万円－10万円）になります。この計算式は覚える必要はありません。代わりに、計算の結果出た自社の損益分岐点売上高の金額を必ず覚えておいてください。非常時にさっと取り出して判断材料にできることが重要なのです。

３　経営者との会話に活用

この変動費率や固定費の金額を知っておくと、日常の経営者とのやりとりでも活用できます。経営者から、「売上が2000万円伸びたら利益はいくら残るか」と聞かれたとしましょう。皆さんの会社の変動費率が40％ということがあらかじめ分かっていたら、「1200万円」（＝売上2000万円－変動費2000万円×40％）と暗算で答えることができるでしょう。先に述べたように、業績＝利益であり、多くの経営者がこれを重要視しています。経営者がこのような質問をしてくる場合には何か心当たりの案件があってのことですので、ぜひテンポよく答えられるようにしましょう。経営者にとってはまずは精緻な数値よりも、概算値でも構わないことが多いものです。

４　営業部門の重点販売商品を決める

営業部門でも利益の考え方はとても重宝します。例えば、同じ販売単価の商品でも、仕入れ値が異なることがしばしばです。仕入れ値は変動費に当たるので、どちらを売るかで手元に残る利益が異なります。もし売るのにかかる手間が同じだとしたら、もちろん利益が高いほうの商品、つまり仕入れ値が安いほうの商品を売ったほうが会社にとって望ましいのです。

しかし、実際には、営業部門にはこのような商品ごとの利益率（売上に占める利益の割合のこと）や仕入れ値の情報が渡されていないことがよくあります。とすると、営業担当者は自分が売りやすい商品を売ってしまうので、利益の最大化にはつながりません。問題がないのであれば、ぜひ営業部門にも利益につながる情報を共有できるといいでしょう。

５　管理会計用語は分かりやすい言葉に置き換える

今回は幾つか管理会計用語をご紹介しましたが、実務で活用するためには、定義や計算式はそれほどこだわらなくて結構です。まずは、自分たちにとって分かりやすい言葉に置き換えて理解しましょう。例えば、売上から変動費を差し引いた「手元に残る利益」のことを、管理会計では「限界利益」と呼びます。しかし、これでは多くの方にとって分かりにくいので、手元に残る利益と覚えてもらっていいでしょう。

その上で、このような用語は何の役に立つのかという本質を押さえてください。そして、実際に使うためには、自社の数値を知っておくことが必要です。理論上は固定費で、実務でも固定費とされていても実際には金額が増えるということもしばしばです。そこで、より精度の高い試算をするためには、どのような事柄が影響するのかという影響要因も、大きなものを押さえておきましょう。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役　公認会計士　梅澤真由美）

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１　まずは顧客別に目を向けよう

売上は部や課の単位で把握されるのが通常です。例えば、営業部門が一課から三課まである会社は各課の売上を把握しています。これは、予算作成時に各課に設定したノルマの進捗管理のためです。営業担当者1人当たりの売上を集計する場合も同じ考え方です。

売上アップのヒントを得たい場合は、このような会社「内」の区分だけではなく、会社「外」の区分にも目を向けてみましょう。代表的なものは、顧客に着目した区分です。

パレートの法則というものがあります。「上位2割の顧客で売上の8割を占める」というもので、2対8の法則とも呼ばれます。皆さんの会社の顧客数、平均売上、売上上位2割のシェアはどうなっているでしょうか。これだけ見ても、一部の顧客にどれだけ依存しているか、同業他社も同じ傾向なのかなど、有益な状況が得られます。また、単に顧客ごとの売上を計算するのではなく、全体の売上傾向を定量的に分析した上で、今後の戦略を検討していきましょう。

現場経験が長いと、自分の感覚が正しいと思い込みがちです。また、資料が共有されても、分析や検討が十分になされていない会社は多くあります。逆にいえば、集計された数字の分析を丁寧に行うことで、他の会社より頭一つ抜け出ることができるといえます。

顧客別に分けた売上を、もう少し大きな区分とするのも有効です。例えば、顧客の業種別、顧客の本社所在地エリア別などです。それ以外にも、顧客の新規獲得に力を入れる事業であれば、今月の新規顧客と既存顧客という分類もいいでしょう。

２　商品・サービスに注目するのも有効

顧客ではなく、自社の商品やサービスに注目する方法もあります。商品などに注目することで、顧客が自社に何を期待しているかを把握できます。商品アイテム数が多い場合、商品を種類ごとにまとめる「商品種類別」もよく使われています。

自社の将来の売上につながるという意味では、商品の性質に応じて、一時的売上と継続的売上に分けるのもいいでしょう。例えば、機械類は一時的売上であり、その保守費用や取換部品などは継続的売上となります。継続的売上はある意味固定売上（サブスクリプションにも通じます）なので、大きな手間もなく引き続き期待できます。一方、一時的売上も定期的に上げないと全体の売上が先細りするため、両者のバランスが重要になります。

３　過去の売上を見るのは、将来のため

売上の傾向を見ることで、今後の販売戦略の方針を考えるのに非常に役に立ちます。つまり、過去のデータは将来に有用なわけで、まさにこれは管理会計的な使い方といえます。

販売戦略を考える上では、ここまで紹介してきた区分以外に心当たり（一般に仮説と呼びます）があれば、それを試してみます。例えば、自社の課題が利益率の低さにあると感じているのであれば、利益率ごとに商品を区分して売上を集計してみましょう。そうすると、利益率が低い商品の売上シェアが高いことが分かるかもしれません。利益率の区分では目立った傾向がなかった場合は、営業部門ごとに見てみましょう。すると、一部の部門で値引きが多用されていることが見つかるなど、報告だけでは見えてこない実情が分かるかもしれません。

というように、既存の区分ありきというよりは、自社の状況や戦略ありきで分解の仕方を工夫したほうが効果的なのです。

４　年に２回程度は分析・検討を

このような分析や検討は毎月実施する必要はありません。状況に応じて、年２回程度行えばいいでしょう。月次のような頻度で見てしまうと、一時的な事象の影響に目が奪われ、戦略を考える上でかえって不都合になることがあるからです。直近6カ月や1年のデータを集計した上で、過去の同期間のものを３～５期分並べて分析や検討をしてみましょう。

ただ、勘違いのないように補足しますと、分析や検討は年2回程度でいいのですが、データ収集は常に行っておく必要があるということです。区分の仕方が途中で変わってしまうと、データが比較できなくなるので、仕組み化する（第５回で詳しくお話しします）などの点にも注意が必要です。

まずは、これまでやってきたことが数字として表れているか過去を確認し、これから将来にわたってはどのような戦略が良さそうか検討します。営業の勘でしか販売戦略は考えられないと思われがちですが、過去の数字の延長線上で見える情報もあります。宝の山である売上データをぜひ活用してみてください。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役・公認会計士　梅澤真由美）

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１　月次決算で出てきた利益が、経営者の肌感覚と一致しないのは要注意

皆さんの会社でも、月次決算を行っていると思います。月次決算を通じて、経理が月次の業績を集計し経営者に報告しているでしょう。比較的規模の小さな会社の場合には、外部の顧問税理士にお願いして毎月集計してもらっているかもしれません。

この月次決算の結果出てきた利益の金額は、経営者の肌感覚と一致していますか。もし、経営者が数字を見て首をかしげたり、質問をしてきたりするのであれば、経営者の頭の中にある数字と整合しないのかもしれません。そうであれば、管理会計の第一歩として、月次決算の結果である利益が、経営者にとって理解できるように「翻訳」することから始めましょう。

「翻訳」というのは、なぜ利益がその数字になっているのかが腑に落ちるよう、内訳を用意することだとまずは捉えてみてください。例えば、売上が思ったよりも少ないのであれば、製品種類別の売上の内訳をつくってみます。そうすることで、どの製品種類がその原因になっているのかを知ることができます。

比較的規模の小さな会社であれば、経営者も内訳をみることで「ああ、あれか」とすぐに思い当たるでしょう。少し会社の規模が大きくなってくると、経営者がそもそも詳細を把握することが難しくなります。そのため、月次決算の際に、管理会計の観点から内訳を作成することで、全体像を知ってもらう情報提供を達成できます。

２　月次決算の「見える化」から管理会計を始めよう

つまり、月次決算に管理会計を取り入れることで、「見える化」するのです。

よく会社の「業績」という言葉を聞きますが、ざっくりいえば、利益のことを意味しています。経営者は業績を自分の頭で理解し、自分の言葉で関係者に説明できる必要があります。とすると、すべての情報が利益に結びつけられることが大事です。

つまり、利益にどう影響しているのかということは、経営者にとってとても重要なのです。しかし、利益を含む会計情報を苦手とする（もしくは苦手意識を持つ）経営者はたくさんいます。そこで、同じく会計の一種である管理会計を行う上でも、ぜひ利益とのつながりを大事にするといいのです。

もっといえば、利益をより良く説明できるように管理会計を組み立てるのもいいでしょう。利益は売上や費用から計算されるわけですから、例えば、自社の製品種類別売上や、原価の内訳など利益に与える影響が大きい項目について内訳がとりやすいようにしておきます。

３　月次決算で押さえるべき３つの費用

もう少し具体的に見てみましょう。会社によって、費用の内容はさまざまですが、まずは自社の損益計算書（PL）に占める割合の多い費用トップ3つについて内訳を押さえるようにしてください。例えば、交通費の金額が大きな会社であれば、公共交通機関、タクシー、宿泊費などに分類するのもいいでしょう。もし海外出張が多いのであれば、ぜひ海外交通費を区分しておきましょう。

この分け方には、すべての会社に共通する答えはありません。自分たちのビジネスや業務を踏まえた上で、決めることが重要です。考え方としては、常日ごろ自分の会社で実際に見ている見方で区分するといいのです。

なお、利益の源泉である売上についても、内訳を押さえることはもちろん大事です。それは次回（第3回）詳しくお話ししたいと思います。

４　続けられる方法で

まずは３つの費用だけ、内訳を押さえようと言いました。おそらく「３つだけでいいの？」と思われた方もいると思います。その理由は、「初めから手を広げてしまうと、続かないから」です。

管理会計では、損益計算書（PL）以上に、会社のビジネスに近い数字を多く扱います。しかし、そうした数字を集計するのに十分な仕組みを持っていない企業はたくさんあります。はじめから力を入れて対象範囲を広げてしまうと、続けられずに途中で力尽きてしまうかもしれません。管理会計のデータというのは、ある程度の期間ためて分析・比較することで初めて意味が分かるものです。そのため、まずは対象範囲を広げずに、続けられる範囲に絞って始めると無駄がありません。

この見方は、実は通常の月次決算でも言えます。例えば、損益計算書は、複数期間を並べることで、今月の数字が過去と比べてどうなのかということや、少しずつ変化している様子が分かります。どうしても、前年との比較や予算との比較ばかりがされがちですが、せっかくの数字データは複数期間並べてみる見方を身に付けましょう。ちなみに、このような複数期間が並んだ損益計算書のことは「月次推移」と一般に呼ばれています。

５　見せ方ひとつでも結構変わる

多くの会計システムは月次推移表を自動で出力できるものがほとんどです。しかし、数字があまりに多く記載されているため、少し分かりにくいと感じる経営者もいるかもしれません。そこで、お勧めなのは、グラフにすることです。例えば、過去3年分の月次売上の棒グラフを作成してみましょう。売上であれば、この月が少ないのは〇〇があったからなどと容易に思い付くと思います。グラフにするだけで、目で感覚的に理解しやすくなるため、ビジネス上、起きたことと紐付けしやすくなるのです。

さらに、費用を分析するときに有効なのは、売上高構成比を計算することです。売上高構成比とは、各費用の金額を売上で割ったものをいいます。例えば、広告宣伝費が400万円、売上が2500万円であれば、広告宣伝費の売上高構成比は、400万円÷2500万円＝16%と計算されます。費用の中には、売上が増えるとそれに比例して増えるものがあります。そのような費用が増えた理由が、売上が増えたせいなのか、それともそれ以外の理由なのかを区別するのに役立つのがこの売上高構成比なのです。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役・公認会計士　梅澤真由美）

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１　管理会計とは一体何か？

管理会計には、予算管理や部門別損益といったイメージがあります。管理会計の勉強をしたことがある方は、CVP分析（Cost-Volume-Profit Analysis）やABC（Activity Based Costing）についても知っているかもしれません。しかし、これらの理論はよく知られていますが、会社の中では実際に目にすることが少ないものです。

そこで、本連載では、実務で本当に「使われている」と同時に「使える」（＝役に立つ）管理会計のやり方を、特に中小・中堅企業を想定しながら解説していきます。

管理会計の定義を正確に覚えたり、管理会計の全体像を網羅的に説明したりはしません。なぜなら、皆さんのゴールは、自社に管理会計を取り入れることですので、それに直接役に立つ方法を中心に紹介します。

２　経営者が欲しい数字を届けよう

管理会計で最も大事なことは、経営者が欲しい数字を届けることです。分かりやすくいえば、管理会計というのは「経営者のための数字の見える化」です。管理会計が成功しているかどうかは、数字の提供状況について、自社の経営者が満足しているかどうかで判断できます。

経営者は日々多くの意思決定を行います。その際、判断を誤らないために役に立つのが、状況を客観的に教えてくれる数字です。

どのような数字を出したらいいかは、経営者や現場のトップがその答えを持っています。例えば製造業においては、業績不振の典型的な原因に「稼働率が低いライン」があります。そして、多くの場合、経営者や製造部門のトップはそのことにすでに気付いているものです。このとき、稼働率をラインごとに集計してみたり、業績が良かった過去も含めて5年間の稼働率の推移をグラフにしてみたりするといいでしょう。そうすることで、肌感覚だけに頼らず、正しく状況を把握することが可能になります。

例えば、プロ経営者として有名な松本晃さんがカルビーの立て直しを行ったときに、稼働率に注目し、徹底して改善に取り組んだというのは有名な話です。何に取り組んだら最も効果が高いのかを数字を使って検討する。これも立派な管理会計の取り組みの1つです。

３　正しさ以上に、スピードが大事

経営者に数字を提供するときに、大事なのはスピードです。前述のように、経営者が数字を欲しがるのは、これからのことを考えるのに使いたいからです。とすると、必要な数字をタイムリーに届けることが重要です。

もしあなたが経理畑で、経験も長いとすると、スピード以上に、正しさが気になるかもしれません。通常の経理では伝票を一枚一枚円単位で切るため、正しさが大事というのは当然の感覚です。しかし、管理会計の情報の使い手は、経営者です。多くの場合、1円単位はもちろん、会社の規模にもよりますが、数万円であっても経営者の意思決定においては誤差の範囲ということもあり得ます。正しさにこだわって、経営者が必要とするタイミングに数字が出せないとすれば、その方が問題なのです。

ぜひ経営者にとって、どのくらいの桁までは許容できるのか、そしていつまでに数字が欲しいのかを明確に把握しておきましょう。

４　予算管理から始めてはいけない

冒頭にも挙げた予算管理は、管理会計の代表例です。予算管理は、中小企業の管理会計で最も普及しているものだと思います。しかし、皆さんの会社が現在予算管理を行っていないのであれば、予算管理から管理会計の取り組みを始める必要はありません。

予算管理とは、年度初めに目標となる予算を作り、その通りに実績が推移するかを月次決算の都度確認していく手法のことをいいます。2～3カ月をかけて予算を作るという会社も多くあり、問題点の1つ目はまさにそこです。予算を作るのにあまりに時間がかかりすぎるのです。また、予算を作るには、会社全体の協力は必須であり、必要とする情報も膨大です。予算作りは、あまりに大がかりな取り組みといえます。

その結果、多くの会社では、年度初めの予算作りに疲弊してしまい、その後の進捗管理がおざなりになっている光景を見ます。しかし、これでは本末転倒です。予算という目標を立てるからには、本来達成に向けて期間中に頑張らなくては意味がないのです。

このような現状を踏まえると、時間も労力も多大に必要とする予算管理は、必ずしも取り組むべき管理会計とは言えません。むしろ、予算管理は、管理会計にある程度習熟した会社にとってこそ、効果的な管理会計の最高峰なのです。

もし、自社が予算管理をやっていない、またはうまくいっていない場合には、予算管理にとらわれずに、数字のPDCAを小さく回すことから始めてみてください。その題材は何でも構いませんので、前述の通り経営者が見たい数字から始めるといいでしょう。

予算管理もそうですが、世の中で管理会計として紹介されている取り組み全てを自社に取り入れる必要はありません。それよりは、経営者や部門のトップの声に耳を傾け、ヒントを得てください。それこそが、自社に合ったものであり、効果が期待できるものといえます。

５　「天気予報」のイメージを忘れない

管理会計を、皆さんのなじみのあるものに例えるなら、天気予報といえます。天気予報を皆さんが見るのは、これからの天気を知ることで、必要な準備をし、より快適に過ごすためでしょう。管理会計も同様です。得られた情報をもとに、会社のこれからをより良くできるからこそ、価値があるのです。管理会計は難しそうと気負わずに、経営者の声に耳を傾け、取り組めるところから小さく始めていきましょう。

以上（2024年6月更新）
（執筆　管理会計ラボ株式会社　代表取締役・公認会計士　梅澤真由美）

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