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令和4年10月末現在、1,822,725人の外国人が日本で雇用されています（厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況のまとめ」より。）。このうちの422,308人（23.2％）を、在留資格「技能実習」、そして在留資格「特定技能」で占めています。いずれも企業の「現場」で働く、いわゆるブルーカラーの外国人労働者です。
この2つの制度、とりわけ「技能実習制度」では、これまで多くの労務管理上のトラブルが発生しています。ここでは2つの制度の最近の動きや、「企業」そして「外国人労働者」、各々に起因する様々なトラブル事例とその原因、対策等についてご説明します。
令和4年10月末現在、1,822,725人の外国人が日本で雇用されています（厚生労働省「外国人雇用状況の届出状況のまとめ」より。）。このうちの422,308人（23.2％）を、在留資格「技能実習」、そして在留資格「特定技能」で占めています。いずれも企業の「現場」で働く、いわゆるブルーカラーの外国人労働者です。
この2つの制度、とりわけ「技能実習制度」では、これまで多くの労務管理上のトラブルが発生しています。ここでは2つの制度の最近の動きや、「企業」そして「外国人労働者」、各々に起因する様々なトラブル事例とその原因、対策等についてご説明します。
「技能実習」は、我が国の技能・技術・知識を発展途上国に移転させる国際協力を目的とした制度として平成5年に創設されました。技能、技術等の習得段階によって「技能実習1号」（1年目）、「技能実習2号」（2年目～3年目）、そして「技能実習3号」（4年目～5年目）の区分に分かれて在留資格が存在します。なお、「第3号技能実習」は一定の基準を満たす「優良な監理団体」かつ「優良な実習実施者」でのみ実施することができるとされています。
令和4年10月現在、約343千人（18.9％）が技能実習生として働いていますが、同年11月に立ち上がった「外国人技能実習制度および特定技能制度の在り方に関する有識者会議」において、「現行の技能実習制度は廃止し、人材確保・人材育成を目的とした新しい制度を立ち上げる」ことが令和5年5月の中間報告書に明記されました。受入れ企業においては、これまでは多くの場合、原則3年間は自社において働く有期雇用労働者であったものが、今後は
① 同一の受入れ企業等において就労した期間が1年を超えていること
② 技能検定（基礎級）等および日本語能力A1相当以上の試験（日本語能力試験N5等）に合格していること
の2つの条件を満たしている場合、本人の意向による転籍を認める方向で、最終報告書作成に向けて検討が進められています（当分の間、分野によって1年を超える期間の設定を認めるなど、必要な経過措置を設けることも検討）。
ただ、新しい制度ができて直ぐに技能実習を廃止するのではなく「政府は、現行の技能実習制度から新たな制度への移行に当たっては、（中略）、現在も多くの技能実習生が受け入れられているという実態に留意し、移行期間を十分に確保すべきである。」とされる見込みです（注）。
特定技能制度とは、深刻な人手不足に対応するため、令和元年に制定された、一定の専門性・技能を有し、即戦力となる外国人を受け入れる制度です。特に国内で充分な人材が確保できない12分野を「特定産業分野」（介護業、ビルクリーニング業、素形材・産業機械・電気電子部品関連製造業、建設業、造船・舶用工業、自動車整備業、航空業、宿泊業、農業、漁業、飲食料品製造業、外食業）とし、現場作業等で雇い入れることができます。なお、在留期間については、特定技能１号は５年を上限に、特定技能２号は上限なく日本に在留することができるとされています（特定技能２号については、要件を満たせば配偶者や子の帯同も可能。）。
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画像：Metamorworks-Adobe Stock
建設業2024年問題とは、働き方改革関連法によって、
これまで適用を猶予されていた建設業にも、2024年4月1日から「時間外労働の上限規制」が適用されるようになること
です。労働基準法では時間外労働について「原則1カ月45時間、1年360時間までを上限とする」などのルールを設けています。建設業の1カ月の所定外労働時間（就業形態計、年平均）は、2019年以降は働き方改革の影響もあってやや減少したものの、2003年（9.8時間）から2022年（13.8時間）の20年間では増加傾向にあり、2022年時点では調査産業計（10.1時間）よりも3.7時間多くなっています。
建設業の場合、例えば、
といった会社などは、長時間労働に陥りやすい傾向があります。このままでは建設業2024年問題への対応が難しいのが実情です。そこで、この記事では、建設業2024年問題を乗り切るためのポイントを3つ紹介します。
まずは、時間外労働の上限規制の内容を正確に押さえましょう。そもそも
時間外労働とは、法定労働時間（原則1日8時間、1週40時間）を超える労働のこと
です。本来、社員は法定労働時間しか働けませんが、会社が社員の代表（過半数労働組合または過半数代表者）と通称「36（さぶろく）協定」と呼ばれる労使協定を締結し、所轄労働基準監督署に届け出れば、原則36協定に定めた時間数の範囲内で社員に時間外労働を命じられます。
法改正前は、社員に命じられる時間外労働の時間数について具体的な上限が定められていなかったのですが、建設業の場合、2024年4月1日から図表2のように上限が設定されます。
この上限規制は、
2024年4月1日以後に効力を発生する36協定について適用
されます。2024年3月31日以前に効力を発生した36協定がまだ有効な場合、その協定に定めた有効期限までは時間外労働の上限規制は適用されず、次に締結する36協定から適用されます。時間外労働の上限規制に違反した場合、労働基準法により、6カ月以下の懲役または30万円以下の罰金の対象になります。
建設業は、工期が決まっている上に、下請が元請に合わせて働かないといけないケースが多いため、長時間労働にメスを入れにくい業界といわれています。そこで、
今の状況のまま労働時間を減らすのではなく、人手を増やし1人当たりの作業量を減らす
という発想で長時間労働の改善を考えてみましょう。まずは人手不足の状況の整理です。建設業における職業別就業者数の推移を見ると、全体の就業者数は2003年（604万人）から2022年（479万人）にかけて125万人減少しています。就業者の多くを占める技能者も、2003年（401万人）から2022年（302万人）にかけて99万人減少しています。
次に注目したいのが、
若手がなかなか入らず、就業者の高齢化が進行している
という状況です。建設業における55歳以上の就業者の割合は、2003年（26.0％）から2022年（35.9％）にかけて9.9ポイント増え、逆に29歳以下の割合は、2003年（17.7％）から2022年（11.7％）にかけて6.0ポイント減っています。しかも、55歳以上の割合は全産業を上回り、逆に29歳以下の割合は全産業を下回るという状態が20年間ずっと続いています。
従って、人手不足の解消に当たってはまず
いかに若手の入職率を向上（または離職率を低下）させるか
を考えることが大切です。少々古いデータになりますが、若手の建設技能労働者が入職しない、または離職する原因としては、「収入の低さ」「仕事のきつさ」「休日の少なさ」「作業環境の厳しさ」などが関係しているケースが多いようです。
これらの問題を解決し、若手の入職率を向上（または離職率を低下）させることができれば、人手不足の解消につながるでしょう。仮に即座に若手の採用などにつながらなくても、
「仕事のきつさ」「休日の少なさ」などを改善する取り組み自体が、既存社員の長時間労働の改善につながりやすい
ので、やってみる価値は十分あります。次章で具体的な取り組みの内容をいくつか紹介します。
冒頭でも軽く触れましたが、建設業では「工期の関係で、月曜日から土曜日の週6日勤務が当たり前になっている」という会社が少なくありません。ただ、これは工期だけの問題ではなく、
建設業に日給制の会社が多く、週6日勤務しないと生活給を確保できない
という社員側の事情が絡んでいるケースもあるようです。もし、今よりも単時間労働分の賃金を上げることができれば、生活給を当てにしている既存社員の時間外労働を減らしつつ、前述した若手の「収入の低さ」「休日の少なさ」などに対する不満を解消できるでしょう。
厚生労働省が毎年3月ごろに公表する「賃金センサス（賃金構造基本統計調査）」には、賃金や賞与に関するデータが、会社の規模や産業、社員の属性（性別、年齢、勤続年数、役職、職種など）に応じて細かく分けられています。例えば、建設業の「所定内給与額（基本給など）」は、2022年時点で1カ月当たり33万5400円です（一般労働者の場合）。
自社の賃金が世間相場を下回っている場合、賃上げを検討してもよいかもしれません。ただ、基本給などの固定的な賃金は一度上げると簡単に下げられないので、慎重を期すなら、まずは
支給要件を満たす社員に対して支給する「手当」の増額
で対応するとよいでしょう。建設業であれば、現場作業に従事する社員に支給する「現場手当」や、建築士・土木施工管理技士などの有資格者に支給する「資格手当」などがそうです。雪が多い地域では、除雪作業を行う社員に手当を支給するケースなどもあります。
建設業の会社の中には、業務のDX化を図ることで長時間労働の改善を図っているところが数多くあります。例えば、
といった取り組みがあります。また、これまで現場の社員がやっていた業務を、別部署や外部の業者にアウトソーシングしている会社もあります。例えば、
といった取り組みがあります。業務のDX化、アウトソーシングの取り組みは、前述した若手の「仕事のきつさ」「作業環境の厳しさ」などの不満解消につながるでしょう。なお、これらの取り組みについては、国土交通省が詳細な事例集を公表していますので、興味がある人は下記URLからご確認ください。
社内で働き方改革を推進したくても、取引先との関係が影響してなかなか前に進まないというのは、どの業界でもある話です。建設業の場合、前述した通り、下請が元請に合わせて働かないといけないケースが多いなど、「元請＞下請」という力関係になりがちです。
下請法などにより、元請と下請は対等な関係で取引できるようにルールが整備されていますが、なかには力関係を盾に、元請が下請に理不尽な要求をのませようとする悪質なケースもあります。
社員を守るためにも、明らかに理不尽な要求に対しては泣き寝入りせず、毅然とした対応を取ることが大切です。もしも元請・下請間でトラブルになりそうなときは、次のような相談窓口を活用しましょう。
採用活動社内の働き方改革を図ることができたら、それらを若手の求職者に上手に伝えることが大切です。
例えば、賃金額が世間相場よりも高かったり、ユニークな手当を導入したりしている場合、求人情報でしっかりPRしたいところです。
また、建設業は、いわゆる「3K（きつい・汚い・危険）」のイメージを持たれがちですが、前述した業務のDX化などが進む中で、社員の働き方は変わりつつあります。施工管理アプリやドローンを使って事業を行っている場合などは、その様子を動画で撮影して、会社のウェブサイトやSNSなどで視聴できるようにすると、若手が興味を持ちやすいかもしれません。
以上（2024年1月作成）
（監修 ひらの社会保険労務士事務所）
pj00692
画像：noppadon-Adobe Stock
皆さん、あけましておめでとうございます。早速ですが、今日は私の新年の抱負を聞いていただきたいと思います。「私は今年2024年中に、今のわが社にない新サービスを立ち上げます！」
あれ……なんだか苦笑する声が聞こえますね。無理もありません。覚えてらっしゃる人もいるかと思いますが、実は私、昨年2023年の1月にも「新サービスを立ち上げる」という、今と全く同じ抱負を述べたのです。そして、あろうことか、本来なら2023年中に達成すべきだったその目標を、途中で投げ出してしまいました。
最初はわが社に何が足りないかを分析したり、同業他社が集まる展示会を見に行ったりと自分なりに動いていたのですが、途中から目の前の業務が忙しくなって次第にやる気が薄れ、諦めてしまったのです。昨年の1月に抱負を述べた自分を思い起こすと、正直「口だけで終わってしまった」と、恥ずかしい気持ちでいっぱいです。
「竜頭蛇尾（りゅうとうだび）」という四字熟語がありますよね。頭は立派な竜なのに、尾は細くて弱そうな蛇。最初は勢いが良くても、最後は尻すぼみで勢いがなくなってしまうという意味で使われます。昨年の私がまさにそれでした。新年の初めにあったエネルギーが、時間とともになくなっていく自覚があり、たびたび「業務が忙しいのは皆同じじゃないか、頑張れよ」と自分に言い聞かせるのですが、結局最後は気持ちが折れてしまって自己嫌悪になりました。
2024年も同じことを繰り返すわけにはいかない。どうにかやる気を持続させたい。色々考えた結果、私はその方法を一つ思いつきました。それは、「毎日を新年の初めのような気持ちで生きる」というものです。新年の初めのような節目のタイミングというのは、大げさに言うと自分が生まれ変わったような感覚になり、誰でもやる気に満ちあふれています。
だから、今年の私は「2024中に新サービスを立ち上げる」という目標を毎日自分に言い聞かせ、目標達成のために毎日やるべきことを決めて1日ずつ全力で取り組みます。42.195キロを走る際、1回きりの長距離走ではなく、全力の短距離走を何回も繰り返してゴールにたどり着くようなイメージです。何だか幼稚に聞こえるかもしれませんが、気持ちを強く持ち続けられない人間が志を貫くには、まず仕事に対する向き合い方を変えなければならないと考えました。
先程「竜頭蛇尾」という四字熟語についてお話ししましたが、今年の私のテーマは言ってみれば「竜頭竜尾（りゅうとうりゅうび）」です。頭は立派な竜で、尾も立派な竜。今年2024年の干支も「辰（たつ）」ですが、地上から天空を目指して登り続ける竜のように、目標に向かって走り続け、年の最後に「よく頑張ったな」と自分で自分を褒められる一年にしたいと思います。今年こそ口だけで終わらせず、来年この場で皆さんに良い報告ができるよう頑張ります。
以上（2024年1月）
pj17167
画像：Mariko Mitsuda
今シリーズでは、昭和生まれの管理職・リーダー世代と、平成生まれ、とりわけ「Z世代」との価値観に、ここ10年ほどで“真逆”といえるほどのギャップが生まれていることを取り上げています。
世界のビジネス上の価値観は、平成生まれや「Z世代」の価値観のほうに寄っており、会社の成長を今後も目指すためには管理職・リーダー側の皆さんが、価値観やコミュニケーション習慣を見直す必要に迫られているのです。
『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』その1の『傾聴』に続いて、前回第6回からは、その2『褒める』を取り上げています。
『褒める』は各社における35歳くらいから以下の平成生まれや、新人や若手の「Z世代」が育ってきた環境を象徴するキーワードの1つです。彼らは昭和生まれの『叱る』ではなく、『褒める』ことを優先した教育を経験しています。
同時に『褒める』は、『傾聴』と同様にグローバルで互いを尊重し合うDEI（＝Diversity：多様性, Equity：公平性, Inclusion：包括性）にもつながっており、昭和世代にとって「人を褒めるなんて恥ずかしくて自分には無理」と逃げている場合ではなくなっているのです。
今回は、『次世代リーダーに必須のコミュニケーション習慣』その2の「褒める」について、「【何を】褒めるか」の5つのターゲットとその活用テクを伝授したいと思います。
皆さんは相手を「褒める」ときに、【何を】褒めるのがベストかを意識できていますか？
①「見た目や持ち物」を褒める [初対面向き]
見た目や持ち物は比較的簡単に【何を】が見つけられます。早ければ会った瞬間に見つけられるので、[初対面向き]ともいえます。
例えば、「髪形が決まっていますね。かっこいいなあ！」「素敵な時計ですね。こだわってますねー」「笑顔が素敵ですね！」といった感じ。相手は照れ臭そうですが、まんざらでもない様子でうれしそうです。
一瞬で気付けるほど目立っている見た目や持ち物は「ここを褒めて」と言っているようなものです。出会った瞬間から探すことを意識していればすぐに見つかります。
本人が普段からこだわっている可能性が高いので、そこを声に出して言うだけで、相手は「わかります？」という気持ちになって互いの距離が一気に縮まります。
なかんずく初対面同士が集う会合などで有効です
が、相手はうれしさのあまり褒めたこだわりポイントについて語り続けるかもしれません。その際はタイミングを見て「いやあ、私のほうが詳しくなくてすみません。勉強になりました、ありがとうございます。今後ともよろしくお願いします」と告げて、次の方との出会いに進めばいいでしょう。
社内でも新人や異動してきた社員を迎える際に有効です。ただし①「見た目や持ち物」を褒めるには、注意するべき点もあります。特に意識してほしいのはセクハラ（セクシャルハラスメント）への配慮です。セクハラか否かの判断基準は、自分側ではなく相手の中にあります。
例えば、「おしゃれだね」まではよいとしても、その後に「今日はデートなの？」と続けると、セクハラになる可能性があります。「髪切った？ 何かあったの？」も同様です。仕事に関係ないプライベートは個人の自由、余計な詮索をしてはいけません。
男性が女性の服装や髪形を褒めるのは、かなり高度なテクニックが必要なのでお薦めしません。パートナーや家族を褒めるときでも失敗しがちです。「その服、素敵だね」と褒めても「2回目だけど」と返されたり、「髪切った？ 似合うね」と褒めても「切ってない、まとめただけだけど」と返されたりすることはママあります。
また、相手が複数いるのに1人だけに「おしゃれですね」「髪形が似合ってますね」と褒めると、他の人は自分はそうではないのかなと不機嫌になってしまうかもしれません。
②「内面や行動」を褒める
①とは対照的に、内面や行動はすぐにはわかりません。だからこそ、②の「内面や行動」を褒めるがはまると、相手は「普段から自分のことをよく見てくれているんだな」と感じて相互の信頼関係が高まります。組織においては上司と部下の関係構築に向いています。
例えば、「〇〇さんは後輩の面倒見がいいですね、優しいんですね」「〇〇さんはいつも仕事が丁寧ですね」「〇〇さんはいつも字がきれいですね」といった感じです。
「内面や行動」を褒めるポイントの見極めは、普段から相手の良いところを見つけてあげようと意識していれば、難しいことではありません。見つかったら素直に言葉に出して届ければいいのです。「内面や行動」は何度褒めてあげても構いません。
「何度も言っちゃうけど、〇〇さんは本当に仕事が丁寧ですね」と言えば、相手はそれを強みに感じて自信になり、もっと上を目指してくれることでしょう。褒めることで一人ひとりが育っていくのです。
これらは②「内面や行動」を褒めるの発展形といえるでしょう。
③「変化や成長」を褒める
②の「内面や行動」の中でも、目立った③「変化や成長」を褒めます。それには長期的な関係が前提となりますが、半年、1年と長い付き合いだからこその大きな効果を発揮します。
例えば、「今日の朝会の司会、前回より良かったですよ」「企画書の書き方がこの１年ですごく上手になりましたね」といった感じです。褒められた本人はうれしくなって、もっと上を目指そうと心に誓うのではないでしょうか。
朝会など毎週、毎月実施するものであれば、長期でなく1週間、1カ月でも可能です。とにかく本人の「変化や成長」を、つぶさに観察しておいてあげることが大切なのです。
④「貢献」を褒める
「貢献」を測るにも③と同様に長期的な関係が前提となります。期間が長ければ長いほど、“褒める”ことの効果は大きいといえるのではないでしょうか。
例えば、「今回も目標達成できたのは〇〇さんのおかげですよ」「〇〇さんの気遣いで、私は救われました」といった感じです。
個人や組織への「貢献」を褒められることは、本人にとっては「この仕事をしていてよかった」とやりがいに思えるレベルの喜びでしょう。褒める側は、本人の貢献への感謝を正直に述べたまでですが、そのことが本人の仕事や会社へのエンゲージメントを想像以上に高めるケースがあるのです。
結果を出した「ナンバーワン」のメンバーは、ラッキーがあったとしても褒めてあげましょう。それなりの数の競争相手がいればラッキーだけで「ナンバーワン」は取れません。ラッキーだって努力の結果かもしれないのですから。
そして
「ナンバーワン」のメンバーと同時に、プロセスも含めて「オンリーワン」の貢献や成長をしたメンバーを褒めることも重要です。
人は「誰にでもできる仕事」より、「自分にしかできない仕事」にやりがいや自身の存在価値を感じるものです。
例えば、「〇〇さんの気遣いあっての△課ですよ」「〇〇さんのサポートがあったから、頑張ってこられました」と、「オンリーワン」の言葉を添えられたらこの上ない喜びでしょう。④の「貢献」を褒めるの喜びに加えて、現在の仕事を“天職”とまで思えるかもしれません。
仕事や会社へのエンゲージメントはいうに及ばず、上を目指して自らどんどん成長して、周囲や会社により良い影響を与えてくれることでしょう。
もちろん、会社としては〇〇さんが病気で急に休むことになっても十分に回る組織でなければなりませんが、一人ひとりの「オンリーワン」の個性が生きている職場こそ、輝いている職場なのだと思います。
以上、今回は「【何を】褒めるか」の5つのターゲットとその活用テクをご紹介してみました。
最後までお読みいただきありがとうございました。次回は、「相手を【どのように】褒めればいいか」をテーマにお話ししていきたいと思います。
＜ご質問を承ります＞ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで
Mail to: brightinfo@brightside.co.jp
※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』（PHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。キャリア選択でお悩みの方にお薦めです。
以上（2024年1月作成）
（著作 ブライトサイド株式会社 代表取締役社長 武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/
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かつてはインターンシップを採用選考に組み込む「インターンシップ採用」は御法度でしたが、2025年卒生（2023年4月時点で学部3年生）からは条件付きで緩和されます。ということで、各社ともインターシップ採用を取り入れようとしています。そして、このインターシップ採用、実は中小企業にとってはチャンスです。なぜなら、
中小企業のインターンシップは実践的で、社長が泥臭く語りかけることができる
からです。特に、起業前の就業先を探している学生や、実業に触れたい学生には魅力的ですし、就業体験を経た上での採用なら入社後のミスマッチも防ぎやすくなります。
この記事では、中小企業がインターンシップ採用に取り組む際のポイントを3つ紹介します。
文部科学省・厚生労働省・経済産業省「インターンシップの推進に当たっての基本的考え方」では、学生のキャリア形成支援活動が図表1の通り、4つに類型化されています。いわゆる「インターンシップ」はタイプ3とタイプ4ですが、タイプ4は主に理系大学院生を対象とするので、
多くの企業に関係するのはタイプ3の「汎用的能力・専門活用型インターンシップ」
です。
2025年卒生から、タイプ3とタイプ4で得た学生の情報を採用活動で利用できるようになっています。具体的には、
インターンシップに参加した学生に求人案内を送る、選考過程を一部免除するなど
といったことができます。ただし、そのためには産学協議会（日本経済団体連合会と大学関係団体等の代表者により構成）基準に準拠した、図表2の5つの要件を満たす必要があります。
5つの要件を満たすことが理想ですが、これらは法律のような強制力があるものではないので、しゃくし定規に従う必要はないともいえます。それよりも、中小企業は学生に自社の良さをアピールできるプログラムの検討に注力するべきでしょう。以降では、中小企業がインターンシップを実施する上でのポイントを紹介します。
インターンシップの参加者を集めるには、
大学のキャリアセンターや就活サイト、自社ウェブサイトなどで時期や期間、内容などの要項を告知する
といった方法があります。ただ、形式的な内容を出しても学生の興味はひけないので、より現場感のある発信をすべきです。例えば、外構工事業を営むある会社では、自社ウェブサイトで、
などを、イラストや写真付きで分かりやすく紹介しています。また、SNSの動画サイトで自社の事業や社員の仕事内容をアニメーションで紹介しており、動画の最後にインターンシップや会社訪問を常時受け付けている旨と受付用の連絡先を記しています。こうした募集は、
業界に興味があるけど、自分が実際に仕事をするイメージが湧かない。もっと“現場感”のある話が聞きたい
という学生の興味をひくはずです。
こうして参加者を集めることができたら、時間がゆるす限り社長も参加者と交流しましょう。中小企業の魅力は社長の魅力でもあります。社長が語る内容は、学生にとってかなりエキサイティングなはずですし、恐らく大学の講義では教えてくれないもののはずです。
なお、最近はオンラインでインターンシップを行うケースも増えています。オンラインにするか対面にするかについては、内容によって次のように使い分けるとよいでしょう。オンラインと対面を交互に行うのもよいでしょう。
インターンシップはやりたいが、本業が忙しくてなかなかリソースを割けないという会社は少なくありません。そんな場合におすすめしたいのが「1dayインターンシップ」です。
1dayインターンシップとは、文字通り、1日限りのプログラムであり、インターンシップにあまり時間を割けない場合に有効です。また、何日もかけてダラダラとインターンシップを行うよりも、充実した1日を過ごしてもらいつつ、自社に興味を持ってくれた学生に個別にアプローチするほうが中小企業にとっても効率的です。
例えば、情報通信業の会社が行う1dayインターンシップのプログラム例としては、
といったものが考えられます。一方、1dayインターンシップを基本としつつ、意欲のある学生に対しては必要に応じて中長期のインターンシップを実施するという方法もあります。例えば、建設業などを営むある会社では、
といった具合に、インターンシップの実施期間について複数の選択肢を設けています。会社が割くべきリソースは増えますが、選択肢を設けることで、より意欲のある学生を見つけやすくなるメリットがあります。なお、この会社ではインターンシップを実施する際、
会社が事前にあれこれ決めず、学生の希望に合わせてどんな内容にするかを検討していく
という方法を取っています。大企業の場合、参加人数の関係で日程や内容をある程度画一的にせざるを得ませんが、この辺りを柔軟に調整できるのは、中小企業ならではの強みといえます。
最後に、「リクルート 就職みらい研究所」が2025年卒生に対して実施したアンケート調査（2023年9月実施）から「インターンシップ等の内容別参加日数」「インターンシップ等に参加して良かった点（参加日数別）」のデータを紹介します。インターンシップ等の内容別参加日数は図表3の通りです。どのような内容のインターンシップであっても、日数については「1日以下」で実施するケースが多いようです。
インターンシップ等に参加して良かった点（複数回答）は図表4の通りです。参加日数に関係なく、学生はインターンシップを通じて「業種や仕事などについて具体的に知れる」ことを、特に期待しているようです。
以上（2024年1月）
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いよいよ12月になりました。今日は飛行機の発明で知られる、米国のライト兄弟の話をします。なぜ12月にライト兄弟なのかというと、今から120年前の1903年12月17日、この2人が世界初とされる、動力飛行機による飛行を成功させたからです。実は「世界初」という部分については諸説あるようですが、いずれにせよ「空気よりも重い機械を空に飛ばす」という、当時としては考えられないレベルの偉業を成し遂げた兄弟です。
ライト兄弟の本業は自転車屋で、元々は飛行機とは特に縁のない人たちでした。ですが、自転車の小売りや修理を請け負う傍ら、自分たちのオリジナル製品を作って成功を収めるなど、乗り物への造詣が深かった彼らは、あるときドイツの航空研究家オットー・リリエンタールがグライダーによる飛行を成功させたニュースを耳にし、空の世界に興味を持ちます。その後、リリエンタールが実験中に墜落死したことを知ると、「高い所から風に乗るグライダーではなく、平地から自力で飛び上がれる乗り物を作れないか」と考え、飛行機の発明に本格的に乗り出したのです。
まずはリリエンタールをはじめとする先駆者たちの航空資料などを基に飛行の基本を勉強するところから始め、さらに自分たちの本分である自転車を改良した装置を使って空気の抵抗を測定したり、自転車の部品を使って数百種類の翼の模型を作ったりと、飛行機を飛ばすための研究を地道に続けました。
そして、何百回にも及ぶ飛行実験のデータを蓄積し続け、とうとう1903年12月17日、ライト兄弟は12馬力のエンジンを搭載した飛行機「ライト・フライヤー」を空に飛ばすことに成功します。彼らが飛行機の発明に乗り出してから、約7年の歳月が過ぎていました。なぜ、彼らは最後まで諦めなかったのか。色々な考え方があるでしょうが、私はライト兄弟にとって負けたくない「ライバル」がいたからだと思っています。
それは、先ほどの話にもあったリリエンタールです。彼は、墜落による非業の死を遂げながらも、亡くなる直前に「成功のためには、犠牲を払わなければならない」という趣旨の言葉を残しています。リリエンタールは自分の死を悲観せず、最後まで人類が空を飛ぶ未来に思いを馳せていたのです。ライト兄弟は彼の死をきっかけに飛行機の発明に本格的に乗り出していますから、もしかしたら失敗でくじけそうになったとき、「リリエンタールだったらここで弱音は吐かない。我々も負けてたまるか」と、自分たちを奮い立たせていたのかもしれません。
誰かは内緒ですが、私にもこの会社に負けたくないライバルがいます。自分がくじけそうになったとき、「あの人だったらここで弱音は吐かない」と自分を奮い立たせるようにしています。もし皆さんの中に、私のことをそのように思っている人がいてくれたらうれしい限りです。これからもいい仲間、いいライバルでいてください。
以上（2023年12月）
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子どもが1人でも行けて、無料あるいは低価格でご飯が食べられる「子ども食堂」。発祥は、2012年に東京都大田区で「気まぐれ八百屋だんだん」を経営していた近藤博子氏が、家庭の事情で食事が作れない家の子どもに対して、「だんだんワンコインこども食堂」として低価格で夕食を提供したことだとされます。この活動が東京都豊島区で子どもを支援する「豊島子どもWAKUWAKUネットワーク」の栗林知絵子氏の目に留まり、子ども食堂を知ってもらうための講演会やシンポジウムの全国ツアーが行われました。
加えて、子どもの孤食問題の認知拡大、コロナ禍で経済的に困窮する家庭が増えたことなども背景に、子ども食堂は全国各地に広まっていきました。全国こども食堂支援センター・むすびえの「こども?堂全国箇所数調査2022結果」によると、2018年には2286カ所だった子ども食堂は、2022年に7363カ所となっています。
昨今は国や地方自治体が予算を投入したり、地域の子ども食堂をリストアップしたりして、寄付先を募るといった支援の動きもあります。しかし、元々は民間発の取り組みなので、費用や食材などの調達、開催場所の確保が課題であり、企業の支援が求められています。
一方、別の視点では、
子ども食堂を「食事の提供だけでなく、地域の大人と子どもが交流し、お互いに経験を広げることができる場所」
と捉え、子ども食堂と共同してイベントを開催し、地域貢献や企業の人材育成につなげるなどの新しい支援の形に取り組む企業も出てきています。
この記事では、子ども食堂への支援に取り組む企業の事例や、企業が子ども食堂への支援を検討する際に相談、問い合わせ先となる窓口団体などを紹介していきます。
「こども食堂の現状＆困りごとアンケートvol.8 結果報告」によると、子ども食堂での困りごと（上位10回答）は次の通りです。このアンケートは、全国こども食堂支援センター・むすびえが、全国各地の「子ども食堂の地域ネットワーク」および「子ども食堂ネットワーク」とつながる子ども食堂を対象に行ったものです。
子ども食堂の課題はさまざまですが、例えば、運営資金やスタッフ、会場の不足などは企業による支援の余地があるといえます。企業による具体的な支援策としては、次のようなものが挙げられます。
以降で実際の企業事例を見ていきましょう。
電力の需給管理や電力卸取引などを手掛ける同社では、東京都港区にある「みなと子ども食堂」の中で開催している学習会で出前授業を開催しました。
授業は電力の需要予測をテーマに、電気に関する基礎知識を説明した後、自宅、コンビニ、学校で一日の中でいつ、どのようなときに電気を使うかのワークを行いました。
出前授業によって子どもに新しい興味が生まれ、子どもの未来や電力業界の成長の芽につなげることが狙いとしています。
同社では、売上金の一部を地域の子ども食堂に寄付できる寄付型の自動販売機を展開しています。同社の自販機設置について解説するウェブサイトでは自治体や企業での自販機導入事例を紹介しています。導入した企業によると、地域貢献の方法として寄付型の自販機の設置が検討しやすいことや、飲料を購入するだけで気軽に地域貢献につながるため、社員に意識付けができることがメリットといいます。
また、自治体によっては同社と協定を締結している場所もあります。例えば、愛媛県新居浜市では「こども食堂等子どもの居場所を支援するための協働に関する協定書」を締結し、地元企業に自販機を設置してもらうことで子ども食堂への支援に取り組んでいます。
飲食店物件に特化した不動産業を手掛ける同社では、東京都内の飲食店で子ども食堂を開催する取り組みである「お店のこども食堂『みせしょく』」を、2019年から取引先の飲食店と共同で展開しています。
子ども食堂は、地域のボランティアが運営するケースが一般的なため、食材の調達、開催場所の確保、開催の告知などの負担が大きく、継続して開催することが難しくなる場合があります。一方で、飲食店で子ども食堂を開催することによって、食材の調達や開催場所の確保といった課題を解決でき、いつ、どこでも子どもがおなかと心を満たせる環境が整うといったメリットがあります。
なお、子ども食堂の活動資金は同社の企業利益から充てられており、2023年8月末時点で57店舗の参加実績があります。
居酒屋・ダイニング経営を手掛ける同社では、吉祥寺で子ども食堂を定期開催しています。
店舗に来店した顧客が「子ども食事券」を購入して店舗に置き、その食事券を使って子どもは無料で食事を摂ることができるという仕組みになっています。
また、活動費は顧客が購入する食事券以外にも、グループ店舗で展開しているチャリティーメニューの売上金額を充てています。
子ども食堂の活動を通じて、リピーターの来客が増えて店舗の売上に貢献したり、社会貢献の取り組みに共感したとして、入社を希望する学生が増えて人材確保につながったりするなど、地域貢献に限らず企業にとってもメリットが大きい事例といえるでしょう。
同社では、福岡県大野城市にある社員寮の食堂を子ども食堂の「おおのじょうこども食堂みずほ町」の会場として提供しています。
この子ども食堂はNPO法人チャイルドケアセンターが開催している子ども食堂で、子ども食堂を定期的に開催できる会場が確保できなかったり、食材や備品を保管する場所が無かったりしたという課題をきっかけに、西松建設がチャイルドケアセンターに支援を申し出たことで実現したそうです。
社員寮に外部の団体が入ることのリスク管理は、次のような対応を取っているといいます。
賃貸管理や保育園の運営などを手掛ける同社では、同社が運営する「コワーキングサロン＆カフェラウンジ 四季のいろ」で子ども食堂を開催しています。子ども食堂では、カレーなどの食事提供と併せて、書道や英会話、プログラミング教室も催しています。
学校の授業では教わらない体験を通じて子どもに学ぶ楽しさを知ってもらうとともに、施設に集まった子ども同士で一緒に学ぶことで、学校外でのコミュニティ作りや友達づくりを支援する狙いがあります。
全国各地の子ども食堂を支える団体への支援、子ども食堂を応援したい企業・団体との協働事業、こども食堂が全国にどのくらいあるか調べるなどの調査研究を手掛けています。企業・団体が子ども食堂を支援するに当たり、次のような例があります。
「こども食堂サポートセンター」の運営や、子ども食堂への支援マッチングなどを手掛けています。同団体のウェブサイトでは、企業連携の事例を紹介しており、王将フードサービスによる商品売上代金の寄付や、アサヒ飲料による飲料と絵本の寄付といった事例があります。
市区町村によっては、ウェブサイト上で子ども食堂の開設や寄付に関する相談窓口をはじめ、その地域内にある子ども食堂の一覧や、どのような支援を必要としているかの情報を公開している場合があります。また、自社で子ども食堂を開設する場合の手続きや開設に伴う助成金制度がある場合もあるので、最寄りの自治体のウェブサイトを確認してみるとよいでしょう。
以上（2024年1月）
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「解雇」とは、使用者（会社）が労働契約を一方的に解約することです。多くの会社にとって解雇は身近なものではないですが、雇用の考え方やルールが変化する中で、今後は解雇の在り方も変わっていくのではないかという声があります。例えば、「ジョブ型雇用が浸透していくと、能力が仕事に追いつかない社員を解雇する会社が増えるのではないか」といった具合です。
ただ、注意しておかなければならないのは、
少なくとも今の日本の法制度では、解雇が認められるハードルは高く、慎重に手続きを進めないと、社員と訴訟などのトラブルになるリスクがあること
です。トラブルを防ぐには、次のような解雇に関する基本ルールを押さえる必要があります。
普通解雇とは、
病気やけが、能力不足などを理由に、社員を解雇すること
をいいます。「社員が会社に対し、労務を提供できなくなった場合に行われる」というのがポイントです。普通解雇が行われる主なケースは次の通りです。
整理解雇とは、
経営危機の状態にある会社が、余剰人員の削減を目的として社員を解雇すること
です。「社員の能力不足などに関係なく、経営上の理由で実施される」というのがポイントです。整理解雇が行われる主なケースは次の通りです。
懲戒解雇とは、
極めて悪質な規律違反や非行があったときに、就業規則にのっとり、懲戒処分として社員を解雇すること
です。「重大な問題行為をした社員を罰する目的で行われる」というのがポイントです。懲戒解雇が行われる主なケースは次の通りです。
解雇権濫用法理とは、
「客観的に合理的な理由」を欠き、「社会通念上相当」であると認められない場合、解雇は不当解雇として無効になるというルール
です。この解雇権濫用法理は労働契約法第16条に明文化されています。
客観的に合理的な理由とは、
客観的に見て解雇はやむを得ないといえるだけの具体的理由のこと
です。例えば、社員の著しい能力不足、契約義務違反、経営上の必要性などがそうです。なお、多くの裁判例では、「就業規則の解雇事由に該当するかどうか」が、解雇の客観性・合理性を肯定する重要な基準になっています。つまり、就業規則に解雇事由に関する規定がないと、不当解雇と判断されるリスクが高いということです。
社会通念上相当とは、
社員の行為や状況に照らして、解雇が妥当であるかということ
です。例えば、「たった1回の少額な納品ミスで能力不足と判断し、解雇する」というのは厳し過ぎて、社会通念上相当とはいえません。
会社は次の期間中、社員を解雇することができません。
ただし、1.の場合、療養開始後3年を経過しても治癒しなければ、平均賃金の1200日分の「打切補償」を支払うことで、解雇制限が解除されます。また、天災事変などによって事業の継続が不可能となった場合も同様です。なお、平均賃金とは、算定事由発生日（けがをした日や病気が判明した日など）以前の直近3カ月間の賃金総額（賞与等を除く）を、算定事由発生日以前の直近3カ月間の総日数で除した金額です。
原則として、解雇は事前に予告して行わなければなりません。これを「解雇予告」といいます。解雇予告は少なくとも30日前にしなければなりませんが、「解雇予告手当（平均賃金）」を支払えば、その日数分、解雇予告期間を短縮できます。
また、例外として、懲戒解雇など社員に帰責性があって解雇する場合や、天災事変により事業の継続が不可能となった場合、解雇予告なしに解雇することが可能ですが、その際は会社を管轄する労働基準監督署の事後認定を受けなければなりません。
次の社員は、解雇予告や解雇予告手当の支払いを経ずに解雇することができます。ただし、一定の条件を満たすようになると、解雇予告などが必要となります。
パート等の有期契約社員を契約期間の中途で解雇することは、やむを得ない事由（天変地異や会社の倒産、パート等の重大な非違行為など）がある場合を除いて認められません。解雇する場合も、会社に過失があれば、損害賠償責任を負う恐れがあります。
この他、労働基準法や育児・介護休業法、男女雇用機会均等法により、
が禁止されています。
以上（2023年12月更新）
（監修 弁護士 田島直明）
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整理解雇とは、
「会社が経営危機に陥った」「特定の事業部門を廃止することになった」など、経営上の理由から、余剰人員を削減するために行う解雇（リストラ）
です。整理解雇で注意しなければならないのは、
社員側に落ち度がない解雇なので、普通解雇（能力不足などを理由とした解雇）よりも、「有効」と認められるハードルが高い
という点です。裁判などで整理解雇が「無効」になったケースは少なくなく、会社が敗訴した場合、解雇した社員から係争中の賃金の支払いや損害賠償を求められることもあります。
こうしたトラブルを防止する上でのカギとなるのが、
「整理解雇の4要素」と呼ばれる、整理解雇の成立を左右する4つの要素
です。経営者にとっても経営危機による整理解雇は無念であり、だからこそ実施する際は適法に進めなければなりません。以降で4要素の考え方を詳しく紹介するので、確認してみましょう。
なお、4要素を押さえることは大切ですが、実務では訴訟になった場合などに備え、「適法に整理解雇を行った」といえる証拠を残しておくことも重要です。次のような証拠がないと、裁判で「整理解雇ついて十分に検討していない」と判断される恐れがあるので注意しましょう。
前述した通り、整理解雇は社員側に落ち度のない解雇であるため、裁判では次の4要素を考慮し、普通解雇（能力不足などを理由とした解雇）よりも、解雇が有効かを厳しく判断します。
過去には、これらを「4要件」として「どれか1つでも欠ければ整理解雇は無効になる」と判断した裁判例がありますが、最近は「4要素を総合的に考慮して妥当といえなければ無効になる」という考え方にシフトしています。
人員削減措置が経営上の必要性に基づいているかを判断します。人員削減の必要性がどの程度あるかがポイントです。レベルは次の4つに分けられ、1.が最も必要性が高く、4.が最も低くなります。
過去には、1.の「倒産必至」の状態でなければ、人員削減の必要性は認められないとした裁判例がありますが、最近は認められる範囲が広がっています。その代わり、人員削減の必要性のレベルに応じて、「要素2：解雇回避努力義務の履行」のレベルが変わってきます（詳細は後述）。
人員削減の必要性が否定される典型例は、（特に1.の「倒産必至」、2.の「客観的に高度の経営危機」にある状態で）人員削減を行いながら、次のような矛盾する行為をした場合です。
整理解雇を回避する努力を尽くしているかを判断します。整理解雇前に次の3つを検討・実施しているかがポイントです。
こうした手段を講じずに、いきなり整理解雇に踏み切っても、基本的には無効となります。ただし、前述した通り、「要素1：人員削減の必要性」のレベルに応じて、会社に求められる解雇回避努力義務の履行のレベルは変わってきます。
例えば、1.の「経費の削減」や2.の「人件費の削減」をしても経営危機から立ち直れない場合、3.の「解雇回避措置」は必ずしも求められません。逆に会社が経営危機の状態になければ、3.の措置は強く求められます。
被解雇者を選定するための合理的な基準を設定し、公正に適用しているかを判断します。被解雇者の選定基準が、次の3つを満たしているかがポイントです。
1.の「明示的な基準設定」については、選定基準が社員に明示されている場合、人選は合理的だと判断されやすくなります。
2.の「基準自体の合理性」については、勤務成績（欠勤日数、遅刻回数など）、会社への貢献度（勤続年数など）、再就職の可能性を踏まえた経済的打撃の低さ（例：対象年齢が30歳以下）などを基準にすると、人選は合理的だと判断されやすくなります。
3.の「基準適用の相当性」については、合理的な選定基準があるのに、気に入らない社員を整理解雇の対象にするなど恣意的な運用をした場合、整理解雇は無効と判断されやすくなります。
被解雇者などに十分な時間をかけて丁寧な説明を行ったかを判断します。整理解雇の前に、次の2つを実施しているかがポイントです（2.は労働組合がある場合のみ）。
1.も2.も、整理解雇の有効性に与える影響が小さいとされています。ですが、整理解雇の有効性の判断は分かりにくいですし、訴訟などのトラブルを事前に回避するという意味でも実施しておいたほうがよいでしょう。
特に「要素3：人選の合理性」については、「合理的な基準」の判断が難しいので、そこで社員の納得が得られなくても、説明、協議によって会社の誠意を見せるようにします。また、「要素1：人員削減の必要性」が低いような場合、配置転換の意向も確認しておくことも重要です。
なお、労働組合との労働協約の中に「整理解雇についての協議条項」が定められている場合、協議事項に反する整理解雇は認められないので、労働組合がある会社は注意が必要です。
以上（2023年12月更新）
（執筆 日比谷タックス＆ロー弁護士法人 弁護士 堀田陽平）
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