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１　治療と仕事の両立で大切な関係者の連携

医療技術が進歩した現代、大抵の病気であれば社員は一定期間の休職を経た後、通院しながら働き続けることができます。ただ、実際に治療と仕事を両立させること（以下「両立支援」）は大変です。なぜなら、

の間で、両立支援の方針（休職の要否、復職の可否、就業上必要な措置など）が食い違うことがあるからです。最悪の場合、社員に適切な支援が行えないまま、退職に至ってしまうケースだってあります。これを防ぐために重要なのは、

「会社」「社員」「主治医」「産業医等」の4者が連携すること

です。「産業医等」とは、産業医または社員数が50人未満の会社で社員の健康管理を行う医師のことです。なお、両立支援については、厚生労働省が運営する情報ポータルサイト「治療と仕事の両立支援ナビ」に参考情報が多く掲載されていますので、こちらも参考にしてください。

■治療と仕事の両立支援ナビ■
https://chiryoutoshigoto.mhlw.go.jp/

ちなみに、2026年4月からは

治療と仕事の両立を促進するために必要な措置を講じる努力義務が会社に課せられる

ことになっています。詳細は指針で改めて定められますが、現状、厚生労働省「治療と仕事の両立支援ガイドライン」に基づき、次の取り組みが法制化される予定です。

２　両立支援を実現する「4者連携」

両立支援のための4者連携は、次の流れで行います。

1）両立支援の検討に必要な情報の収集

体調が優れなかったり、健康診断の結果に異常があったりした場合、その社員はできるだけ早く医師の診察を受けます。主治医から両立支援が必要と判断されたら、主治医から治療と仕事を両立させる上で必要なことを教えてもらいます。具体的には次の4つですが、主治医がこれらを書き込める書式を用意するのが望ましいです。

2）両立支援の申し出、情報の提供

両立支援が必要と判断された社員は、その旨を会社に申し出て、1）で主治医に教えてもらった情報を会社に提供します。ただ、「周囲に心配を掛けたくない」という理由で、両立支援の申し出をしない社員もいるので注意が必要です。

3）治療の状況等に関する情報の収集（産業医等を経由）

社員が主治医に教えてもらった情報だけでは、両立支援を行うのに不十分な場合があります。

主治医の意見書に「一定の配慮の下、就業が可能」という記載があるものの、会社からすると、具体的にどんな配慮が必要なのか分からないケースなど

がそうです。こうした場合、会社は社員本人の同意を得た上で、治療の状況などの情報を主治医から収集します。医学の専門的な知識が必要となるケースも多いので、産業医等が主治医の話を聞くとよいでしょう。

4）就業継続の可否、就業上の措置、治療への配慮に関する意見聴取

会社は、就業継続ができるか、どのような就業上の措置や治療への配慮が必要かなどを産業医等に聴きます。産業医等は、社員の仕事に関する事情に精通しており、労働安全衛生法でも産業医等の健康管理に関する勧告は尊重しなければならないとされています。ですから、

主治医と産業医等の意見が異なる場合、基本的には産業医等の意見を尊重

します。ただし、病気の内容が産業医等の専門外である場合などは慎重な判断が必要です。

5）休業措置、就業上の措置、治療への配慮の検討と実施

会社は、就業を継続させるか否かを決めます。就業を継続させる場合、具体的な就業上の措置、治療への配慮の内容、実施時期などについて検討します。その際、

社員本人からも就業の継続や就業上の措置、治療への配慮などについて要望を聴取

します。一方、就業を継続するのが難しく、休業措置を講じる（休職させる）場合、

休職期間の上限や休職中の賃金などの扱い、職場復帰の手順等について情報を提供

した上で、休職に入ってもらいます。休職に関する基本的な対応（休職発令や職場復帰の可否の判断など）については、次の記事をご確認ください。

2026年法改正に向けて！ 休職トラブルを防ぐ就業規則6つの鉄則
「休職」は法令上の実施義務がない故に、運用ルールが不明確になりがちです。本稿では、休職に関するルールを就業規則に定める際のポイントを紹介します。

以上（2026年1月更新）
（監修　Earth＆法律事務所　弁護士　岡部健一）

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画像：pixabay

今年4月、子ども・子育て支援金制度がスタートします。少子化・人口減少が進む中で、子どもや子育て世帯を社会全体で支えるお金です。企業は、従業員の賃金から支援金を徴収して国に収める必要があり、給与計算の際に新たな事務が生じます。本稿では、子ども・子育て支援金制度について説明します。事務の見直しの参考にしてください。

この記事は、こちらからお読みいただけます。

１　治療と仕事の両立支援が努力義務化！ 休職対策は大丈夫？

社員が「休職（私傷病休職）」するのは、仕事以外の理由でケガをしたり、病気になったりしたことによって欠勤し、その欠勤が一定期間以上に及んだ場合です。

休職制度は、労働基準法や労働契約法などの法律で規制されているわけではないため、休職期間や復職の可否などをめぐってトラブルが生じます。

こうしたトラブルを避けるためには、就業規則に、

の6つについて定めることが非常に有益です。

2026年4月からは、

治療と仕事の両立を促進するために必要な措置を講じる努力義務が会社に課せられる（詳細は指針で定められる予定）

ことになっており、今後こうした取り組みはますます重要になってきます。

この記事では、私傷病休職を前提に、上記の6点につき、どのような点がポイントになるのか、それぞれ具体的に確認していきます。

２　休職の対象

休職制度は、社員の長期雇用を前提とするため、

適用対象は契約期間に定めのない正社員（試用期間中の社員は除く）に限定

されていることが多いですが、

短時間労働者（パートタイマー）であっても無期雇用の場合は、正社員と同様、休職制度を適用

しなければ、正社員との間で不合理な待遇差を設けるものとして、パートタイム・有期雇用労働法に違反する恐れがあります。

一方、有期雇用の場合は、その契約期間が長期間に及ぶものでなければ、適用対象にしなくても、正社員との間で不合理な待遇差を設けるものではないと考えられますが、契約期間の満了までという条件で休職を認めるケースもあります。

最近の同一労働同一賃金に関する裁判例の傾向として、

長期間雇用されている短時間労働者（パートタイマー）や有期雇用労働者に関しては、正社員と同じく休職制度の適用対象としなければ、待遇差が不合理であると判断される

可能性もあるので、休職の適用対象については、慎重に検討する必要があります。

３　休職命令の発令のタイミング

一般に、休職命令は、

に発令されます。

1.の場合は、事前に社員から主治医の診断書を提出してもらうなどして、休職が必要か否かを判断した上で、休職命令の発令します。主治医の診断書だけでは不十分な場合には、産業医などにも意見を聴くことが適切です。

2.の場合は、主に早期に社員を休職させなければならない事情がある場合、例えば、重大な傷病等に罹患している場合などが想定されます。

休職期間の起算点をめぐって、社員とトラブルにならないよう、

いつ休職命令を発令したかは、書面やメールなどで必ず記録に残す

ことが重要です。

なお、休職規定の中には、「休職事由が生じた場合には休職とする」といった規定、つまり休職事由が発生した場合には、休職命令を待つことなく当然に休職となると読める規定も見受けられます。

ただ、休職制度は、社員が私傷病によって就労できない状態になった際、一定の療養期間を与え、解雇をできるだけ回避するための制度ですので、回復の見込みがないような場合にまで休職制度を適用する（解雇できなくなる）というのは妥当ではありません。

「休職を命じる場合がある」といった具合に、会社に一定の裁量を持たせる規定にする

のが適切です。

４　休職期間

休職を開始した社員が、一定の休職期間を経過しても復職できない場合、原則として休職期間満了時に退職となります。休職期間は会社によって異なり、3カ月から6カ月程度のところもあれば、2年から3年程度と長期に設定しているところもあります。メンタル不調の社員のように、断続的に欠勤が続くこともあるため、休職命令の発令前の欠勤期間についても休職期間に通算できるような規定を就業規則に定めておくのがよいでしょう。

また、「通算規定制度」も検討すべきです。

通算規定制度とは、復職後、一定期間内に同じまたは類似の傷病で再び休職した場合は、休職期間を通算する制度

のことです。次のような規定を設けると、長期休職が何度も発生することを防げます。

復職した社員が、その後○カ月以内に、同じもしくは類似の傷病により、再度欠勤をした場合、または、通常の労務提供ができなくなった場合は、復職を取り消し、直ちに再休職とする。この場合の休職期間は復職前の休職期間の残期間とする。

なお、この通算規定を新設して、従前よりも休職可能な期間が（実質的に）短縮される場合、労働条件の不利益変更に当たることには留意が必要です。

５　休職期間中の賃金

休職期間中の賃金は、

ノーワーク・ノーペイの原則に従い無給

となるのが原則ですが、その旨は就業規則に定めておく必要があります。ちなみに、休職期間中、賃金の支払いがない場合、社員は一定の条件を満たすことで健康保険の傷病手当金を受給することが可能です。

社会保険料と住民税については、休職期間中も発生しますが、無給の場合には賃金から控除できません。この場合、次の1.から3.のいずれかの方法で対応することが考えられます。

６　休職期間中の勤続年数の算定

社員が休職する場合、

休職期間は勤続年数に含めない

のが一般的です。表彰、賞与、退職金など、会社が勤続年数を基準に評価する制度については、就業規則の規定に矛盾がないかを確認しましょう。また、年次有給休暇の付与日数を計算する際も、休職期間は勤続年数に含めないのが一般的です。

７　復職の可否の判断

復職の可否の判断はデリケートな問題です。通常、休職期間が満了する前に、社員から主治医の診断書を提出してもらって復職の可否を判断しますが、社員の主治医が仕事内容の詳細を把握しているとは限りません。また、うつ病のようなメンタルヘルス疾患の場合、症状が一進一退を繰り返すため、復職の判断が難しいケースも少なくないです。

そのため、社員の主治医だけでなく、必要に応じて会社指定の医療機関にも協力を仰ぎ、復職の可否を慎重に判断できるようにしておくことが適切です。具体的には、次のような規定を就業規則に設けることが考えられます。

特に、2.については、会社指定の医療機関として産業医の意見を聴くことが重要です。社員の主治医の意見は、会社の業務に精通していない関係で、業務との関係性があまり考慮されないケースが多いのに対し、産業医の意見は、「社員の病状に照らして会社の業務に就けるか」など、実務的な観点から述べられます。

もっとも、上記のように就業規則上のルールを定めていても、社員が主治医や会社指定の医療機関の診断を受けてくれないケースがあります。その場合は、会社としては主治医や会社指定の医療機関の診断を抜きに復職判断をせざるを得ませんが、既に休職中であることから、「回復」が明らかではない以上、復職不可という判断をすることが多いと思われます。

なお、社員が復職直後から休職前と同じように働こうとして再び体調を崩し、そのまま退職してしまうケースが少なくないため、

復職後、当面の間は、労働時間を短縮（時短勤務）するなどして、経過を見ながら徐々に従前の働き方に戻していく

ことが望ましいです。主治医や産業医の意見を聴くことなく、従前の働き方に戻した結果、社員の体調が再び悪化したような場合には、会社に安全配慮義務違反があったとして、損害賠償請求がなされる可能性も考えられます。

そのため、

復職後、会社が必要と認める場合、社員との協議の上、労働条件を変更することがある

旨の規定を就業規則に定めておくとよいでしょう。

以上（2026年1月更新）
（監修　Earth＆法律事務所　弁護士　岡部健一）

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１　美術に触れる福利厚生を検討してみよう

近年、企業が提供する福利厚生の在り方が大きく変化しています。住宅手当や社宅、食堂などの「物」に関するモノ・福利厚生や、旅行・レクリエーションといった「事(コト)」を提供するコト・福利厚生を超えて、現代では、

従業員一人ひとりが「意味 (イミ)」を感じられるような、新しい福利厚生

が注目されています。従業員が自己実現を図ったり、社会的な意義を感じたりできるような体験を提供するというものです。この記事では便宜上、「イミ・福利厚生」と呼ぶことにします。

さて、イミ・福利厚生には様々な形がありますが、この記事では、

美術鑑賞や芸術活動への参加を通じて、従業員の創造性や感受性を高めることを目的とした「美術系福利厚生」

をご紹介します。感性に訴える体験は、ストレス軽減やメンタルヘルスの向上、コミュニケーションの活性化といった副次的な効果も期待できます。具体的な効果としては、

などが挙げられます。

２　美術系福利厚生の種類

美術系福利厚生には様々な形があり、企業の規模や目的に応じて、柔軟に取り入れることができます。ここでは代表的な支援の種類を、より具体的に紹介します。

1）経済的支援

従業員が美術館などの施設に行くのを奨励するために、経済的な支援を行う方法が考えられ ます。具体的には、

などが挙げられます。

2）体験・学習機会の提供

企業が従業員に、美術館における体験・学習の機会を提供する方法もあります。具体的には、

などが挙げられます。

3）企業としての芸術活動奨励

また、従業員自らの芸術活動を支援することも考えられます。具体的には、

などが挙げられます。

３　中小企業における実践事例

ここでは、補助だけでなく、体験型・参加型のアート施策も取り入れている中小企業の事例を紹介します。大企業に限らず、柔軟な発想でアートを取り入れている企業は数多く存在します。

1）「自己啓発補助金」制度導入企業

とある中小企業では、従業員の感性や創造性、生産性の向上を目指し、「自己啓発補助金」制度を導入しました。

この制度は、映画や美術の鑑賞、書籍購入、スクール・語学教室の費用、オンライン学習、ニュース購読など、幅広い自己啓発活動に対して、年間最大10万円まで、企業が実費を補助するものです(申請はクラウド型経費精算システムを通じて、いつでも行うことができます)。

従業員が継続的に制度を活用できるよう、活用事例の社内共有や利用を促す働きかけも行っており、この福利厚生制度のリリース後、従業員数は約4倍に増加したそうです。

2）美術館での研修導入企業

とある中小企業では、地元の美術館で行う「対話型鑑賞」を活用したビジネス研修を導入しました。

対話型鑑賞は、参加者が作品を鑑賞しながら、「何を感じたのか?」「どう見えたのか?」などを話し合うというものです。例えば、グループの全員が同じ絵を鑑賞したとしても、その絵をどう見ているか、何を感じ取っているかはそれぞれ異なるため、社内のコミュニケーションが活性化するだけでなく、発想力や共感力を育てることにもつながります。

この美術館では、ファシリテーター (ワークショップや研修などの場で、参加者同士の対話や意見交換がスムーズに進むように支援する役割の人)を育成しており、参加者が気軽に意見を述べられるようになっています。

3）従業員のアート展示導入企業

とある中小企業では、社内にて従業員のアート作品を展示する取り組みを行っています。

展示される作品は、絵画や写真、立体作品、デジタル作品など幅広く、立ち止まって鑑賞する従業員も多く、社内コミュニケーションの活性化につながっています。もともと外部アーティストの作品展示を行っていたプロジェクトでしたが、社内にクリエーティブな趣味を持つ従業員が多いことが判明し、現在では従業員自身の作品展示に切り替えたそうです。

「私の作品も展示してほしい!」といった声も上がっており、今後も定期的に入れ替えられる予定です。この取り組みは外部にも開かれており、オフィス見学の受け付けも随時行われてい ます。

以上（2026年1月作成）

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１　アンゾフのマトリクスを参考とした展開

多くの企業は、一つの事業で収益を上げています。限られたリソースを一点に集中して、改善を繰り返してきた経験は、確かに大きな強みになります。ただ、その事業が苦戦し始めると、他にカバーする事業がないために、一気に業績が悪化してしまうリスクがあります。

だからこそ、経営者は常に新しい事業展開を検討して、実際に試していかなければなりません。まずは「アンゾフのマトリクス」で、事業展開の類型を確認してみましょう。市場浸透（既存市場×既存製品）、新製品開発（既存市場×新製品）、新市場開拓（新市場×既存製品）、多角化（新市場×新製品）という4つの象限で考えていきます。

既存市場と既存製品の組み合わせは、いわゆる「金のなる木」です。成長性は低いかもしれませんが、安定した収益を上げてくれる事業です。ここをしっかり確保している企業は、ゼロから起業する場合とは違って、安定した基盤の上に新規事業を立ち上げられます。ただし、既存事業を守ろうとするあまり、新規事業を思い切って攻めきれないという問題も出てきます。

一方で、既存事業を縮小・廃止しながら、新市場で新製品・サービスを展開していく「多角化や事業転換」といった戦略もあります。これは新規事業に向けた、より抜本的な取り組みといえるでしょう。

多角化や事業転換に成功すれば、収益拡大の余地はぐっと広がります。ただ、未知の分野への進出になるため、いきなり挑戦するのはリスクが高いのも事実です。そのため、新製品開発や新市場開拓を経由して多角化に進んで、事業化のめどが立ってから事業転換戦略に進むのが定石といえます。

２　人選は「よそ者・ばか者・若者」+a

いずれにしても、新規事業を推進すると、変化を嫌う社員はどうしてもストレスや恐怖を覚えてしまいます。こうした社員も巻き込みながら新規事業を推進していくためのポイントは、「新規事業の担当者に、これまでとは違うタイプの社員を配置する」ことです。

具体的には「よそ者・ばか者・若者」です。さらに、それぞれの社員に+αの力が備わっていると理想的です。

よく「創業者と2代目とでは、求められる資質が違う」といわれますが、これは新規事業の場合でも同じです。市場浸透・新製品開発・新市場開拓をうまく進められるのは、その事業をよく知っている社員でしょう。

一方、多角化・事業転換では、既存事業を否定することもあるため、従来とは異なる目線を持った社員でなければ、うまく進めることは難しいかもしれません。だからこそ、「よそ者・ばか者・若者」が必要なのです。

３　外部との出会いを後押しし、予算配分は機動的に

新規事業を成功させるために重要なのは、外部のパートナーです。その出会いを増やしていかなければなりません。事業展開の担当者がセミナーや会合などに自由に参加できるようにしましょう（有料であっても、その予算はしっかり確保しておくことが大切です）。

また、予算はあらかじめ枠を設定しておくものの、それありきで運用しないようにします。状況の変化によって予算が余ったり、不足したりすることは頻繁にあります。必要な予算かどうかは経営者も参加して厳しく選別するものの、機動的な動きも必要です。

経営者としては、「誰と会ったのか」「何を学んだのか」を定期的にヒアリングして、その学びを社内で共有する仕組みを作るといいでしょう。担当者自身も、人に説明することで学びが深まりますし、他の社員にとっても刺激になります。

４　事業展開が進むか否かは経営者次第

既存事業を損なわないように事業展開をしていくことは、簡単ではありません。事業展開には社長も関わりますが、既存事業との兼ね合いで100％注力するのは難しいため、起業家マインドを備えた社員が必要になってきます。

事業展開を担当する社員は、少なくとも社内では優秀な人材です。事業展開を担当することになれば、既存事業で手薄なところも出てきますが、そこをカバーする組織づくりも並行して進めていく必要があります。

こうして何らかの事業展開を進めて、それが成功しても失敗しても、その結果を示すことで、一部の社員に「与えられた仕事をするだけではない」という感覚が芽生えていくでしょう。

以上（2026年2月更新）

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画像：Vera NewSib-shutterstock