ProCon

１　「参謀2.0」を考える。なぜ、経営者には参謀が必要なのか？

いかに優れた経営者でも、1人でできることには限界があります。だからこそ、

自分とは違う視点で物事を捉えてくれる、時には「それは違うんじゃないですか？」と諫めてくれる「参謀」

の存在が欠かせないのです。

ここ数年で参謀の在り方も変わってきました。例えば、新規事業を立ち上げる際、コアとなる人物（参謀）を業務委託で外部から招聘（しょうへい）するケース、金融機関がDX参謀などとして、会社を強力にサポートするケースなどが出てきています。

というわけです。以降ではこの流れを踏まえて、経営者が参謀を獲得する上で押さえておきたい重要な視点を紹介します。

２　「内部×外部」で化学反応を起こす！

参謀は誰にでも務まるものではないので、選定や育成にはどうしても時間がかかります。とはいえ、経営者が使える時間は限られています。それに、経営者自身が参謀を育てると、どうしても考え方が似通ってしまい、「違う角度から見てくれる」という参謀の大事な役割が薄れてしまいます。

もし、御社が参謀の育成に困っているなら、参謀を「業務委託で外部から招聘する」のも一策です。実際、こうして参謀を獲得し、事業を成功に導いている経営者は数多くいます。

とはいえ、単に業務委託として使うだけだと、その参謀との契約が終わった後は何も残りません。ですから、

社内の参謀候補と外部から招聘した参謀とでチームをつくり、社内の参謀候補に新しい知見を吸収させること

が重要です。

これには別の意味もあります。外部から参謀が招聘されると、自社の参謀候補は面白くありません。しかし、一緒にチームを組ませれば、参謀候補は「経営者は自分に期待してくれているんだな」と自信を持てるわけです。

３　「ジョブ型」参謀はすでに存在する

経営者に「経営に必要な能力は？」と質問すれば、「人間力」「判断力」「リーダーシップ」などの答えが返ってくるでしょう。ですが、これではかなり抽象的です。具体的に掘り下げていくと、経営者の仕事は本当に幅広くて、実にさまざまな能力が必要なことが分かります。そして、経営者を支える参謀にも、同じように多様な力が求められます。

ただ、何もかもに精通した「オールマイティーな参謀」は、そうそういるものではありません。ですから、考え方を少し変えて

「ジョブ型参謀」のチームを意識してみましょう。「DXであればA参謀」「採用教育であればB参謀」といった具合

です。例えば、顧問税理士は、税務会計における社外参謀といえますが、DXには明るくないかもしれません。こういう場合は、別の分野で専門的な知見を持つ参謀を獲得し、組み合わせればよいのです。

また、参謀は必ずしも管理職クラス（部長や課長など）である必要はありません。通常の社員の中にも、経営者の目が届かないところで、コツコツと勉強を重ねている人がいます。気付けば、ある分野では社内の誰よりも詳しくなっている、なんてことも珍しくありません。そうした社員は、自分の得意とする分野において、ジョブ型参謀としての役割を立派に果たしてくれるでしょう。

４　参謀リーダーという考え方

参謀が複数いる場合、参謀を束ねる「参謀リーダー」がいると意見がまとまりやすくなります。この参謀リーダーは、DXや税務会計などに明るくなくても大丈夫です。むしろ必要なのは

コミュニケーション能力が高くて、いい意味で経営者をうまく使える器

です。次のような資質を持った人が、参謀リーダーに向いています。

1）イエスマンにも反対勢力にもならない

参謀リーダーは、経営者が喜びそうな意見をまとめる「イエスマン」ではありません。さまざまな情報に触れ、必要なら経営者に対し、「それ、ちょっと待った方がいいかもしれません」と異を唱えられる立場でなければなりません。

ただし、経営者を見下したり、反対勢力になったりすることは絶対にありません。敬意を持ちながらも、言うべきことは言える、そんな絶妙なバランス感覚が求められます。

2）現場（社員）の声を吸い上げる

経営者は現場の声を聞こうとしますが、社員の方は正直なところ、経営者に率直な意見を言うのをためらいがちです。特に悪い情報ほど、なかなか経営者の耳には届きません。

参謀リーダーは、経営者の目となり耳となって、普段は把握しにくい社内の本音や雰囲気をキャッチし、適切なタイミングで伝える必要があります。特に、経営方針に不満を持っている社員や、辞めそうな社員の動きには要注意です。

3）経営者の代弁者となる

経営者は社員に向けて、いろんなメッセージを発信します。理念を語ったり、新しい施策の内容や狙いを説明したり……。

ですが正直、多くの社員にとって、「社長が何を言いたいのか」を正確に理解するのは難しいものです。そこで、参謀リーダーが経営者の通訳役になって、メッセージの真意を分かりやすく伝えることが大切です。これで組織の一体感が高まり、施策の浸透度もグッと上がります

4）経営者をうまく使う

経営者でなければ対処できない課題があります。例えば、大事な交渉が行き詰まったときに、経営者が直接出ていくことで流れが変わることがあります。

参謀リーダーには、いつも経営者を頼るのではなく、「ここぞ！」という場面で、いい意味で経営者をうまく使って、物事を有利に進める器用さが求められます。経営者の時間と影響力を最大限に活かす「プロデューサー」のような役割です。

以上（2026年1月更新）

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１　入社者へのフォローが実り落ち着いてきた頃に、新たな問題が……

今シリーズの狙いは、経営者、人事担当者、現場の皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題を解決することです。『人が辞めない会社、10のヒント』と題して、毎回1つずつご紹介していきます。

『人が辞めない会社』に変わるための課題、その原因と解決策は会社によってさまざまです。

今回ご提示するヒントが皆さんの抱える原因に明らかに当てはまらない場合は、読み飛ばしてくださって結構です。ですが、ヒントの1～9までが該当しなくても、10が当てはまるかもしれません。

全社共通の原因もあれば、部署ごとの固有の原因も存在することでしょう。原因が1つだけというケースは少ないので、何回分か読んでいただければ「これはうちにも当てはまるな」というものを見つけていただけるのではと思います。

『人が辞めない会社』に変わるために、前回第6回からは入社後のヒントについてお話ししています。第6回では、入社者にとっては誰しも「事前のイメージとのギャップはあるもの」と想定して対応するべきであると申し上げました。

入社初日を終えた時点からしばらくは、職場の上司だけでなく、人事や事前に設定したメンター（相談相手）も関わりながら定期的かつ丁寧なフォローを続けることが重要であると。

特に新卒採用の場合、正社員として働くことは初めてで、戦力になるまでには時間がかかります。中途採用の人も、前職との違いにしばらくは戸惑うかもしれません。それでもしっかりとしたフォローがあれば、よほど入社前の勘違いでもない限り、本人のギャップは解消されていくことでしょう。

入社者それぞれが仕事に慣れてくると、日々の小さな成功と挫折を繰り返しながら会社や所属する組織にもなじんできます。配属先の上司や、採用し配属に関わった人事としては、フォローしてきた努力が実り「これでもう大丈夫だろう」と思いたいところです。

ところがこの頃から、入社者には新たなモヤモヤが芽生え始めています。何でしょうか？

２　“仕事の意義＝やりがい”の実感は、仕事に前向きな社員にこそ必須

とりわけ

仕事に対して前向きな「生活に必要なお金を稼ぐ手段」以上の価値を求めて入社した社員にとって、仕事に慣れてくるにつれて新たなモヤモヤが芽生え始めます。

それは「自分の仕事は何かの役に立っているのだろうか」という“仕事の意義＝やりがい”の実感です。

会社として目指している企業理念やこだわっている存在意義（パーパスなど）については、入社前から説明してきたかもしれません。それらに強く共感して入社した社員ほど、仕事に慣れてくると、担当業務を通して“仕事の意義”を実感したいと思うようになってきます。

幸い顧客と接点のある部署に配属された場合は、すぐにお客様から「ありがとう」の言葉をいただくなどして、“仕事の意義”を実感できる場合もあるでしょう。

片や配属された部署や担当業務によっては、企業理念や存在意義（パーパスなど）につながる“仕事の意義”を実感しにくいことも多いはずです。

実感が得にくい仕事の場合、「日々取り組んでいる自分の仕事は何かの役に立っているのだろうか」という疑問が湧いてたまっていきます。自分が共感して入社したこの会社、仕事に求めていたものは何だったのだろうと。

やがては「こんなはずじゃなかった」と入社時点で選ばなかったほうの会社や第3の選択肢など、隣の芝生が青く見えるようになってくるのです。これはとても危険な状態です。

３　“仕事の意義”を感じられる、小さな成功体験の機会を用意する

仕事に対して最初から前向きな社員ばかりでもないでしょう。「仕事は生活に必要なお金を稼ぐ手段に過ぎない。さっさと終えてプライベートを充実させたい」と割り切って考える若手社員もいます。

ですが、彼らは気が付いていないのかもしれません。働く世代にとって「人生の約半分は仕事の時間」なのです。アルバイトで1日数時間働くのとは違います。働いている時間は、多少の残業や通勤時間なども考慮すると1日8時間以上。睡眠やトイレ、お風呂の時間を除くと、起きている時間の半分かそれ以上なのです。

よほどの好待遇であれば、単調で、時に体力的・精神的につらい日々も「お金のためと割り切って」我慢できるかもしれません。が、その前提となる好待遇は仕事への人並み以上の努力なくして得られません。

では好待遇はあきらめ、そこそこの給料を受け入れてプライベートの時間のために我慢して働くとしましょう。毎日8時間、起きている時間の半分以上となると我慢するには長すぎます。しかもそれが何十年と続くのです。

効率（コスパ、タイパ）良く稼ごうと思っていた人ほど、我慢できなくなります。来る日も来る日も8時間我慢しても給料が変わらないのであれば、お金以外の“何か”を求めたくなるはずです。

そんなとき、会社や上司が本人が担当している“仕事の意義＝やりがい”を提示できたらどうでしょう。例えば本人が担当している仕事の質次第で、お客様が「ありがとう」と声をかけてくださることを伝えるのです。

声をかけられた本人はうれしいでしょう。褒められてうれしくない人はいません。その日一日くらいは何だか得した気分になれるのではないでしょうか。

お客様からの高い評価が続けば、会社からも評価されて待遇アップの可能性が高まるでしょう。より近道の効率（コスパ、タイパ）を求めていたはずが、少し遠回りに見えても“仕事の意義”に気付き追求することで、結果的に効率が良くなるのです。

仕事を通した小さな手応え、成功体験に出会わせてあげるだけで本人のやる気を引き出せる上に、待遇も上がる可能性があることを伝えられます。

そのためには“仕事の意義＝やりがい”を提示してあげることが近道です。

４　部下に、担当する“仕事の意義”を伝えられていますか？

新卒、中途に限らず新人が「こんなはずじゃなかった」と感じて退職を考える理由の最たるものは「仕事のイメージ」のギャップだそうです。「自分はこんな仕事をしたくてこの会社を選んだわけじゃなかった」と感じてしまうのです。

あなたは部下に対して、その人が担当する仕事内容や手順を説明するだけでなく、“仕事の意義”についてしっかりと伝えられていますか。

「教会のレンガ積みの話」を聞いたことがある人は多いでしょう。

旅人が道を歩いているとレンガを積んでいる人たちがいる。彼らに何をしているのかと聞くと、ある人は「ただレンガを積んでいるだけですよ」と答え、ある人は「レンガを積んでこの町の新しい教会を建てるのです」と答え、ある人は「町の人々の心を支える場所を創っています」と答える。

三者三様であるものの、2人目、3人目の人には仕事に対する誇りややりがいがあり、2人目の人は、仕事＝やりがいを、3人目の人は、仕事＝生きがいと思えるまでのものを感じているはずです。

客観的に見ればただレンガを積んでいるだけの仕事でも、その先にある仕事の意義をどう感じているかは、人によって全然違うという例え話です。

レンガを積むという仕事をどう捉えるか。「ただレンガを積む仕事」→「町の教会を建てる仕事」→「町の人々の心を支える場所を創る仕事」と視点を変えていくことを、「抽象の階段（または、はしご）」を登ると呼びます。

抽象の階段（はしご）を登って視点を高くして見直してみるだけで、仕事自体は変わらなくても、仕事の持つ意義は全く違って見えるのです。

一人の仕事だけで教会が建つわけではありません。ならば一人くらい手を抜いてサボってもいいのでしょうか、それで良い教会は建つでしょうか。一人ひとりの良い仕事が積み重なって初めて、町の人々に末永く愛される良い教会が生まれます。

あなたの仕事や、あなたの部下が担当する“仕事の意義”とは何でしょう。それを一人ひとりに伝えられていますか。また小さなことからでもいいので、個々の“仕事の意義”を実感できる機会を用意できていますか。

５　宅配会社の仕事は、「ただ荷物を届けているだけ」ではなかった

「教会のレンガ積みの話」は分かりやすいのですが、新人の場合、いきなり「目の前の自分の担当業務の意義は？」と聞かれても、すぐにイメージが湧かないかもしれません。あなたならどうしますか。

私は以前、ある大手宅配会社の部長クラスの方を対象に、自社の仕事の意義を考える研修を行ったことがあります。同社でも他の宅配会社と同じように、若手社員の何年かは自ら配送を担当するのが決まりです。

毎日大小の荷物を大量に抱えて、朝から晩まで一つひとつ丁寧に届ける。時間通り届くのが当たり前という感覚の人も珍しくなく、少し遅れると怒鳴られ、再配達を繰り返してようやく届けても「ありがとう」や「お疲れ様」の一言もない。誰しもが「やってられるか」という気持ちになるでしょう。

新卒1年目にしては給料が良かったとしても、そんな毎日が続くとどんどん心が削られます。いつなんどき退職を思い立っても不思議ではないでしょう。

現場を離れて管理職になったらなったで、毎日クレームやストレスにさらされている部下たちが辞めないよう、明日も前向きに取り組めるようにマネジメントしなければいけません。皆さんの職場と比べても、早期退職がより心配される職場ではないでしょうか。

私は部長の皆さんに質問しました。「そんな中で、皆さんはどうしてこれまで辞めずに働いて来られたのですか？」と。すると、一人ひとり、これまでの仕事人生を振り返って、答えを見つけようとしました。

ある人は、ずっと取引がなく、何度営業しても相手にしてもらえなかった会社の社長からある日突然電話があったそうです。「この荷物を今晩中に〇〇まで届けてもらえないだろうか」と。トラックの配送では間に合わないが、新幹線なら最終便で間に合うかもしれない。

彼は「分かりました。何とかしてみます」と返し、チームの仲間に翌朝の業務を分担してもらうことにして、荷物を受け取り新幹線に飛び乗りました。荷物はその日のうちに無事に届けることができ、現地から報告の電話を入れたところ、社長は電話口で何度もお礼の言葉をくださったそうです。

それ以来、仕事の依頼をくださるようになって、大切な取引先の一つになったそう。「荷物を届けるというのは、人と人との信頼なんだ」と改めて感じたことが、今まで仕事を続けて来られた理由かもしれませんとその部長は言いました。

別の部長は当時担当していた営業所の近くで、阪神淡路大震災を体験したそうです。道路も交通機関も寸断されて、担当エリアである淡路島に荷物を運べない。どうしたものかと所内で話し合っていると、誰かが「空路で四国に運んで、反対側から淡路島に運んだらどうだろう」と思いつきました。

さっそく営業所をあげて本社に働きかけて動き出し、他の宅配会社よりもいち早く島内に荷物を届けることができました。中には日々必要な医薬品もあって、震災で手元の薬が尽きていた人から涙を流して感謝されたそうです。

「あの日届けた際にいただいた感謝の言葉が、今でも自分の支えになっているんですよ」とその部長は言いました。会社が説明してきた“仕事の意義”、「ただ荷物を届けているのではない、心を届けているのだ」の言葉は、頭では分かっていたつもりでしたが、心の底から実感した瞬間だったそうです。

部長の皆さんは、それぞれが同じように特別なお客様との体験談を持っていました。順にエピソードを聞くたびに、他の部長も私も感動してしまいました。宅配は「ただ荷物を届けているだけ」の仕事ではなかったのです。

６　“仕事の意義”を1対1だけでなく、チームで共有する

“仕事の意義”を感じるには、個人の体験談やお客様の声が響きます。1対1だけでなく、チームで共有しましょう。

最高のサービスを提供することで知られる東京ディズニーリゾートやザ・リッツ・カールトンホテルでは、毎日のチームミーティングで、大切にするべき理念や行動原則を確認するだけでなく、現場の一人ひとりが体験したお客様とのエピソードを共有しているそうです。

クレームや失敗した対応の報告もあるでしょうが、それらは次にどうすればよいか、みんなで話し合って対策を考えます。同時にうれしかった体験も共有しているのです。ある人は「こんなお礼の言葉をいただいた」、ある人は「感謝のお手紙をいただいた」と。

前日につらい体験をしたメンバーも、私だけではないのだと少し気持ちが軽くなるでしょうし、次こそ頑張ろうと思えるでしょう。辞めたい気持ちがよぎったとしても、「自分もお礼の言葉をいただくまでは頑張ってみよう」「感謝のお手紙をいただけるまでは頑張ろう」と思い直せるのではないでしょうか。

そうして気持ちを立て直し、翌日からも前向きに仕事に取り組んでいくことで、遠くない日にお客様からうれしい反応をいただけるようになるはずです。次第に少々のことでは辞めたい気持ちにならなくなってきます。

気が付けば部署に新人が入ってきても、自ら“仕事の意義”を伝えられる人材に育っていることでしょう。こうした好循環が『人が辞めない会社』の実現につながるのです。

新しく仲間になった新卒や中途の社員には、なかなか仕事の意義が捉えにくいもの。彼らが担当する業務の意義について伝えるのは、先輩や上司, あるいは採用に関わった担当者の仕事です。

とはいえ、すでに長く働いている社員の皆さんでさえ、仕事の意義について改めて考えたことがないかもしれません。ならば、この機会にぜひ新たな仲間と共に、一緒に考え共有してみてください。

入社後のフォローを続けながらも仕事に慣れてきた頃には、社員一人ひとりの担当業務ごとの“仕事の意義＝やりがい”を伝え、実感させてあげてください。本人が“仕事の意義”を実感できてそれを仲間と共有できれば、人は簡単には辞めません。

第7回を最後までお読みいただきありがとうございました。次回も[仕事]についてのヒントをご紹介します。

毎回ご紹介するヒントを参考にしながら、自社を退職する一人ひとりの「辞める理由」と、働いている一人ひとりの「辞めない理由」を丁寧に拾ってみましょう。見えてきた自社ならではの“課題”を解消し“強み”を活かせれば、『人が辞めない会社』へと変われるはずです。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mailto:brightinfo@brightside.co.jp
https://www.brightside.co.jp/

※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』
https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』
https://amzn.asia/d/8YUKdlx

以上（2026年1月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

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１　安全配慮義務を果たすことが健康管理の基本

社員の「健康」維持は今や会社にとって当たり前に取り組まなければならない課題です。会社には、

安全配慮義務：事業に用いる物的施設・設備、人的組織の管理を十分に行う義務

が課せられていています。また、労働基準法や労働安全衛生法では、会社に対して、社員の健康管理に関する義務を課しています。主に次の4つの取り組みが挙げられますが、これらは法令で定められた健康管理の基本ですので、しっかり押さえていきましょう。

２　安全衛生管理体制の構築

安全衛生管理体制とは、

労働安全衛生法に基づいて会社が整備する、社員の安全と衛生を守るための体制

です。具体的な内容を紹介します。

1）総括安全衛生管理者などの選任

会社には、事業場の社員数や業種に応じて次の担当者を選任する義務があります。「化学物質管理者」「保護具着用管理責任者」は、厳密には安全衛生管理体制に含まれませんが、他の担当者などと連携して安全衛生管理の職務に当たるので、押さえておきましょう。なお、

表内のリスクアセスメント対象物とは、「ラベル表示、SDS等による通知」が義務付けられている危険・有害物質のこと

です。

2）安全委員会などの設置

会社には、事業場の社員数や業種に応じて次の委員会を設置する義務があります。安全委員会と衛生委員会の両方の設置義務がある会社は、まとめて「安全衛生委員会」とすることもできます。

なお、自社が選任すべき担当者や設置すべき委員会、具体的な職務内容などを知りたい場合、次のURLにジャンプし、特定のキーワード（担当者や委員会）をクリックすると便利です。

厚生労働省「職場のあんぜんサイト」（「安全衛生キーワード」全用語一覧）
https://anzeninfo.mhlw.go.jp/yougo/yougo_index04.html

３　健康診断やストレスチェック制度の実施

1）健康診断の実施

会社には、法令で定められた健康診断（法定の健康診断）を実施する義務があります。法定の健康診断には、「一般健康診断」と「特殊健康診断等」があります。

それぞれの内容は次の通りです。

この他、図表3に含まれない（一般健康診断でも特殊健康診断等でもない）健康診断として、

があります。前者はリスクアセスメント（有害性のリスク診断）の結果に基づき、関係社員の意見を聴いた上で必要があると認められるときに実施が義務付けられ、後者は社員が濃度基準値を超えて濃度基準値設定物質にばく露した恐れがある場合に実施が義務付けられます。

2）ストレスチェック制度の実施

ストレスチェック制度とは、

などの一連の施策です。社員数が常時50人以上の会社は、年1回以上、ストレスチェック制度を実施する義務があります。

社員数が常時50人未満の会社は現状、努力義務ですが、

2025年5月14日から3年以内に、常時50人未満の会社も義務化の対象

となりますので、今後の動向に注意が必要です。

４　長時間労働の抑制

1）適切な労働時間管理

会社には、次のいずれかの方法で、全社員（管理監督者を含む）の労働時間を把握し、労働時間の記録に関する書類を5年間（当面の間は3年間）保存する義務があります。

労働時間は原則として、

法定労働時間（原則、休憩時間を除き1日8時間、1週40時間）の範囲内

に収まるようにしなければなりません。通称「36協定（さぶろく協定）」と呼ばれる労使協定を締結して所轄労働基準監督署に届け出ると、

時間外労働（法定労働時間を超える労働、いわゆる残業）、休日労働（法定休日の労働）

を社員に命じられますが、労働基準法では、会社は図表4の「時間外労働の上限規制」を遵守しなければならないとされています。なお、2024年4月1日からは、それまで適用が猶予されていた建設業、自動車運転業務、医師、砂糖製造業（鹿児島県・沖縄県）にも、上限規制が全面適用されています（いわゆる「2024年問題」）。

2）労働時間などに応じた医師による面接指導の実施

会社は、次の場合には、該当する社員に対し、医師による面接指導を実施しなければなりません。

５　社員が病気・けがをした場合の対応

1）保険給付を申請するための事業主の証明

ここまで紹介した措置を講じていても、予期せぬ事由等により社員が病気・けがをすることはあります。その場合は早急に治療を受けさせ、必要に応じて休業・休業などの措置を取りましょう。その際、社員が一定の要件を満たしていれば、社員は、

を請求できます。

労災保険の給付を請求する場合、社員は所定の請求書に必要事項を記入して、所轄労働基準監督署（直接または医療機関経由）に提出します（傷病（補償）年金については不要）。その際、

会社も社員が申告した労働災害の発生日時や発生状況について間違いがない旨を請求書に記入する必要があります。これを「事業主の証明」

といいます。

一方、健康保険の給付を請求する場合、基本的に会社は手続きに関与しませんが、

傷病手当金を請求する場合には、勤務状況や賃金の支払い状況などについて、事業主の証明が必要

になります。

2）復職の可否の判断

社員が病気・けがのために長期間働けない場合、社員を一定期間休業させ、回復を待つことになります。休業期間は、

です。私傷病と通勤災害の場合、就業規則等で定める期間を経過しても復職できないときは、就業規則の定めに従って、社員を解雇や退職扱いとします。ただし、

就業規則等の規定だけを理由に社員を解雇等すると、不当解雇と判断される恐れ

があります。そのため、休業期間中から社員、主治医と連絡を取り合い、復職の可能性等を慎重かつ十分に検討することが大切です。一方、業務災害の場合、原則として社員が休業する期間とその後30日間は解雇ができません。これを「解雇制限」といいます。ただし、療養開始から3年が経過し、次のいずれかに該当すると解雇制限が解除されます。もっとも、解雇制限が解除されても解雇が有効と認められるかは別問題であるため、注意が必要です。

3）本来の就業スタイルに向けた支援

社員が病気やけがにより通常のパフォーマンスを発揮できなくなった場合、あるいは一定期間、職場から離脱を余儀なくされてしまった場合、本来の就業状況に戻るまで多くの時間や労力がかかることがあります。その支援も会社の責務の1つとして考えられます。これまで各社の裁量によるところであったこの部分について、2026年4月から

治療と仕事の両立を促進するために必要な措置を講じる努力義務が会社に課せられる

ことになっています。詳細は指針で改めて定められますが、現状、厚生労働省「治療と仕事の両立支援ガイドライン」に基づき、次の取り組みが法制化される予定です。

以上（2026年1月更新）
（監修　人事労務すず木オフィス　特定社会保険労務士　鈴木快昌）

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厳しい採用難の時代において、「ヒト」を大切にする働きやすい企業であるという姿勢を表明し、事業を円滑に発展させていく新規採用を見通すためにも、また既存の従業員を守っていくためにも、適切な人事労務管理を行い、会社の土台をしっかりと固めていくことが必要です。

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労働時間と賃金計算は、働く人にとって非常に身近で重要な労働条件の一つです。その一方で、制度の複雑さや用語の曖昧さ、会社ごとの運用の違いなどが原因となり、誤解や認識のズレ、ミスが生じやすいものでもあります。このような複雑なルールや法令を正しく理解し、適正な労働時間管理と賃金計算、運用の向上に役立ててください。

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