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１　”ウェルカムな職場”とは、新しい人材への期待を伝える環境づくり

今シリーズの狙いは、経営者、人事担当者、現場の皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題を解決することです。『人が辞めない会社、10のヒント』と題して、毎回1つずつご紹介してきました。

『人が辞めない会社』に変わるための課題、その原因と解決策は会社によってさまざまです。

今回ご提示するヒントが皆さんの抱える原因に明らかに当てはまらない場合は、読み飛ばしてくださって結構です。ですが、ヒントの1～9までが該当しなくても、10が当てはまるかもしれません。

全社共通の原因もあれば、部署ごとの固有の原因も存在することでしょう。原因が1つだけというケースは少ないので、何回分か読んでいただければ「これはうちにも当てはまるな」というものを見つけていただけるのではと思います。

『人が辞めない会社』に変わるために、前回の第10回では、「”ウェルカムな職場”は人が辞めない」、というお話をしました。

前々回の第9回では、

人は「自分は今の仕事で大事な戦力なのだ」と思えれば簡単には辞めない、というお話をしました。

本人が仕事を通して十分な「仕事の手応え」や「仕事を通した貢献や成長」を感じられている間は、もっとここで頑張りたい、もっとここで役に立ちたいと思えるということでした。

“ウェルカムな職場”とは、働く人が「自分は今の仕事で大事な戦力なのだ」と感じられるための”環境づくり”です。

新たに入社した人材を戦力化していくためには、上司と部下、教育係の先輩との関係といった1対1が基本ですが、仕事はそれらの人とだけ進めるものでもありません。

同僚もそうですし、本部スタッフや関連する部署の人、上司の上司、幹部や社長、同期やメンターも含めて社内だけでもさまざまな人との接点があります。

さらには人と人との関係だけでなく、会社の用意する職場環境、設備や教育制度、待遇、福利厚生等の制度なども含めた全てが”働く環境”といえるでしょう。

新たな人材は、それらの中でさまざまな影響を受けながら新たな仕事を覚え、戦力となっていくのです。

その際に、「自分は今の仕事で大事な戦力なのだ」と思えるかどうか。それを左右するカギが、本人が”ウェルカムな職場”と感じられるかどうかなのです。

中小企業の皆さんの中には、「うちは新しい人材に対して社長から現場まで”ウェルカムな職場”であることには自信があるけれど、職場環境や教育、待遇や福利厚生制度までと言われたら、大手に比べて予算もないし自信がないなあ」という方もいるかもしれません。

確かに各種待遇や制度など、人以外の環境の影響は小さくないので、予算は投資と考えて上限を目指していただきたい。とはいえ大手に比べれば限りはあるでしょう。その中で工夫していくしかありません。

現場の声をよく聞いた上で、限られた予算の中でアイデアを活かしたユニークな制度を作る。要望に合わせて制度を常に見直し、一人ひとりの要望に対して細やかに対応する。組織が小さい分、人と人との関係をより重視したサポート体制を作る。これらは中小だからこそできる強みといえます。

新しい人材も、入社時点で会社の規模から予算の限界もある程度は理解しているはずです。その予想を上回って、人材への期待をさまざまな工夫や努力で、”ウェルカムな職場”を体現できているかどうかが大事なのです。

もう一つ。前回触れましたが、「ウェルカム」は「甘い」のではない、互いが”プロ”を求めるという点も忘れてはいけません。

「期待する」ことと「甘やかす」ことは、全く異なります。互いの成長と会社の発展のためにも、「一日も早く戦力になってもらい、同じ”プロ”として一緒にいい仕事をする」ことを、諦めることなく目指していきましょう。

２　”希望”＝”未来（将来）への期待”は、一人ひとり異なり、変化もする

さて、『人が辞めない会社、10のヒント』の最後の1つも前回同様、[組織]についてのヒントです。今回は、「あなたの職場にはどんな”希望”がありますか？」というお話です。

“希望”は、”未来（将来）への期待”とも言い換えられるでしょう。それは従業員一人ひとり異なります。また、何かのきっかけで変化することもあるものです。

未来のイメージが既にある人にとっては、「自分はこんな感じで努力していけば、自分が目指すこんな姿になれそうだ」と思えることが”希望”です。

未来のイメージが具体的になっていない人にとっては、「自分は将来、こんな感じやこんな感じになれるかもしれない。それは自分にとってきっと幸せに違いない」と思えることが”希望”です。

しかも、未来のイメージは、一人の中でも何かのきっかけで変化することがあります。何らかの刺激を受けて、興味関心の方向性が変わる。プライベートな事情、例えば結婚・出産・育児、親の介護や本人の体調などの変化によって、なりたい未来のイメージが変わる。あるいは見えなくなる。

読者の皆さん自身も想像がつくでしょう。人生は長い。そして仕事は、寝ている時間を除けば一日の半分くらいを占める存在です。

「現在の職場における”希望”＝”未来（将来）への期待”は一人ひとり異なり、変化もする」という前提で、”希望”が感じられなくなれば、人は辞めたくなる」。とすれば、会社として、職場として、上司としてどんな対策を打てばいいでしょうか。

３　定期的な1on1ミーティングの場を活かして、一人ひとりの”希望”を把握する

何度も触れているように、”希望” は従業員一人ひとり異なります。かなり個人的な思いであり、他のメンバーもいるミーティングや飲み会の場で、大っぴらに話せる人はほとんどいません。

サシ飲みのほうが話しやすいメンバーもいるでしょうが、しょっちゅう設定できるわけでもありません。それに酩酊した状態での話がどこまで本当か分かりません。飲み会が前提というのも時代にそぐわないでしょう。人数にもよりますが、時間も費用もかかりますし、上司の負担も大きすぎます。

最もメンバーが話しやすく定期的に機会を持ちやすいのは、やはり1on1ミーティングの場ではないでしょうか。予め目的などを明確にして共有し、互いに準備さえしていれば、1人当たり30分あれば十分です。

1on1ミーティングは、英語にするとお堅い制度のようにも聞こえますが、要は上司と部下が1対1で話し合うことです。既に導入されている会社も増えているでしょう。まだやったことがないという会社でも、上司がやると決めれば部署単位で実施できる気軽さがあります。

気軽さの反面、ただ定期的に「1対1で話そう」というのでは、ただの井戸端会議に過ぎません。近況を共有するというメリットがないわけではありませんが、部下の側は、話して何かが解決できたといった手応えがないと、次第に形骸化していきます。忙しい人ほど、1on1の時間が苦痛にさえ感じるようになります。

有効な1on1ミーティングの実施方法について、ここでは詳細は割愛します。

ポイントを2つだけ申し上げると、1つ目は、「話し合う目的とゴール（目標）」をあらかじめ共有しておくことです。

1on1ミーティングで話し合うべき目的には、いくつかあります。大きく分けると次の4つでしょうか。

1）短期：モチベーション支援 …日常の悩み解決・環境づくり

2）中期：目標設定／達成支援／振り返り（評価フィードバック含む）

3）長期：キャリアプランに基づく部下の育成

4）上記を通した退職防止、エンゲージメント向上

今回お話ししている目的は、3）と4）に当たります。本人がなりたい”希望”＝”未来（将来）への期待”に対して、具体的なキャリアプランを一緒に考え、その実現を支援していくのです。

実施タイミングとしては、3）単独であれば、「半年あるいは1年に1度くらい、後は本人からの自己申告」でいいでしょう。長期的なテーマだけに、そうコロコロと中身が変わるものでもないからです。

1）や2）を前提に実施するのであれば、予め目的の一つに3）も入れておいて最後に確認するでもいいでしょう。そこで変化がありそうであれば、別途3）単独の1on1の場を設ければいいのです。

４　1on1の目的を共有するとともに、互いに事前準備を怠らない

ポイントの2つ目は、「互いに事前準備を怠らない」ことです。

メンバー本人が準備することは言うまでもありません。自身のこの会社での”希望”＝”未来（将来）への期待”を具体的にしておくこと。具体的なキャリアプランにまで落とし込めていれば、申し分ありません。

しかしながら、人によっては”希望”がまだ漠然としている人もいます。また自社にはどんなキャリアプランや教育制度、資格取得支援制度などがあるのか知らない人もいます。

上司としては、3）を目的に1on1をやろうとメンバーに伝えた時点で、次のような要望を出しておきましょう。

〇この会社での、「自身の今後に向けた”希望”＝”未来（将来）への期待”」を具体的に描いてみてください。

〇それを実現するために自社に「どんなキャリアプランや制度があるか」自分で調べてみてください。 ※どこに情報があるか知らなければそれを伝える。

〇「自身の”希望”を実現するために、どんなキャリアプランや制度を利用すれば可能そうか」をシミュレーションしてみてください。

もしも本人が「そんなこと今までちゃんと考えたこともないし、考えられるか自信がない」といった反応であれば、こう伝えましょう。

「将来のことはまだ十分にイメージできないかもしれませんね。でもこれはあなた自身の問題であなたがどうなりたいかなので、私には分かりません。イメージだけでもいいので教えてください。私はそれを実現できるように全力で応援しますので。まずは良い機会と思って考えてみてください」

さて、一方で上司の準備も怠りなく。上司としては予めどんな準備をしておけばいいでしょうか。

５　会社と上司は、部下が未来の”希望”をイメージできるように支援する

そのメンバーの”希望”＝”未来（将来）への期待”を事前に何となくでも知っていれば、この会社で実現可能な方法を考えておきましょう。

過去に実績のある、あるいは実績はなくとも可能性のあるキャリアプランをシミュレーションしてみる。実現可能性を高める最新の教育制度、資格取得支援制度などを熟知しておく。あるいは、関連部署の人員状況を把握して異動の可能性を調べておく。その場合に、自部署のその後の体制と準備（後輩の育成など）をイメージしておくなど。

本人のイメージに近い良いロールモデル（お手本となるような先輩の事例）があればベストですが、なければ今回を新たなロールモデルづくりのチャンスと考えて支援しましょう。後に続く人たちにも道が開けます。

個人のキャリアプランと同時に、会社の成長のための最適な人員配置も重要です。しかしながら、会社の都合を優先ばかりしていると、個々の従業員は”希望”を失い退職してしまうかもしれません。それではWin-Winどころか全てが台無しになってしまいます。

会社の成長のための人員配置も見据えながら、いかに個々のキャリアプランを実現して成長させていけるかが上司の腕の見せ所と心得ましょう。

例えば、本人に能力に見合った強い異動希望があれば止められません。会社都合で止めてしまったら、”希望”を失い転職してしまうでしょう。ならば、上司としては異動実現に向けて奔走しながら、同時にその後の自部署の体制作りに取り掛かるべきでしょう。

社内のさまざまなキャリアプランの実績や可能性、教育制度、資格取得支援制度などを熟知しておくことは、未来のイメージが具体的になっていないメンバーにとっても有効です。

最初の1on1の場で、各メンバーからどんな “希望”＝”未来（将来）への期待”が出てくるか分かりません。もちろんその場で答えられなければ、宿題としてもう一度1on1を持って本人に何ができそうか、上司として何ができそうかを伝えてもいいですが、あらゆる可能性に対して話せる準備はしておくべきです。

中には本人がイメージしていても、未だ実績がない、実現できそうな制度が現時点ではないというケースもあるでしょう。でもその人材を万が一失うくらいなら、新たな実績を作るなり、新たな制度を人事や経営に働きかけて新設することも考えられます。

いくら過去の常識を見直してみても、現状ではメンバーの全ての希望を実現できないこともあるでしょう。大切なのは、会社や上司がその人材を失いたくない、この会社で成長してほしいと本気で願うのであれば、できる限り寄り添い、尽力する姿を見せることです。

今の職場で、未来に向けた個々の”希望”が実現できるイメージがあれば、人は辞めない。従業員一人ひとりが、「自分は将来、こんな感じやこんな感じになれるかもしれない。それは自分にとってきっと幸せなことに違いない」と思えているでしょうか。

あなたの職場にはどんな”希望”がありますか？

第11回を最後までお読みいただきありがとうございました。

今シリーズでは『人が辞めない会社、10のヒント』をご紹介してきました。10のヒントの中に、みなさんの会社や職場にとっての『人が辞めない会社』に変わるための課題、その原因と解決策は見つかったでしょうか。

次回の最終回は、10のヒントを振り返り整理しながら、改めて皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題の解決について考えてみたいと思います。

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※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』
https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』
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以上（2026年5月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）

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年々、平均気温が上昇し、夏の猛暑が常態化して、誰もが熱中症になるリスクを抱えるようになっています。企業にとって、死傷者をださずに良好な就労環境を確保することは責務であり、死傷者の発生はリスクになります。現在の気候状況等を踏まえると、今後、ますます職場における熱中症対策は重要になることでしょう。

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１　毎月の給料と退職金、どちらを充実させるべきか？

古くから多くの日本企業が導入してきた退職金制度が変化してきています。若年層に限らず「転職」前提の働き方が広まる中で、定年まで勤めなければ満額がもらえない従来からの退職金の魅力が薄れてきたからです。

とはいえ、退職金制度を廃止すればいいという単純な問題でもありません。それは、定年退職を控えているベテランの従業員の反発を招く恐れがあるからです。公的年金の支給額が減少し続けている中、ベテランの従業員は、老後の生活資金として少なからず退職金を当てにしています。

退職金の原資を毎月の給料に回して賃上げすれば、もしかしたら採用応募も増えるかもしれない。でも、退職金を当てにしている人たちを無下にはできない。そのような悩みを抱えている企業の方に紹介したいのが、

「選択制DC」という、今の給料を増やすか、将来の退職金を多くもらうかを従業員が選択できる制度です。

この記事では、選択制DCのイメージを分かりやすくお伝えするため、制度の概要と、伊予銀行のサポートにより、実際に選択制DCを導入した事例を紹介します。

２　給料と退職金の配分を従業員が決められる「選択制DC」

選択制DCは、企業型DC（企業型確定拠出年金）の一形態です。企業型DCでは、企業が毎月決まった掛金を拠出し、従業員自身が運用しますが、

選択制DCの場合、給料の一部について、引き続き給料（手当など）として受け取るか、企業型DCの掛金にするかを従業員が選択することが可能です。

給料（手当など）として受け取れば手取りは増え、今の消費や貯蓄に回すことができます。一方、掛金として拠出する場合、運用方法によっては元本割れのリスクはあるものの、掛金の拠出時・運用時・受取時に税制優遇を受けながら、将来の退職金を増やせる可能性があります。給与か掛金か、従業員に選択肢を与える自由度の高い制度設計にすることで、

求職者へのアピールと、既存の従業員への福利厚生を同時に実現する

というのが、選択制DCの狙いです。

とはいえ、皆さまの中には

といった具合に、自社で選択制DCを導入するイメージを持てずにいる人も少なくないかもしれません。

そこで、以降では少しでもイメージをつかんでいただけるよう、伊予銀行のサポートにより選択制DCを導入した事例を紹介します。

３　伊予銀行によるサポート事例の紹介

1）相談内容と伊予銀行のご提案

愛媛県では、他県の例に漏れず就労人口が減少していて、思うように採用できない企業があります。そうした悩みを抱えているA社から、こんな相談が寄せられました。

伊予銀行では、A社の状況をヒアリングし、内部で議論した結果、

退職金の一部を給料に回したいというA社のニーズを満たしつつ、福利厚生の一環として従業員や求職者へのアピールが可能になる

という理由から、選択制DCを提案することになりました。

2）提案過程で生じた課題

とはいえ、選択制DCを形にする上では、次のような課題も生じました。

1.給料や退職金の受け取り方に対するニーズの違い

給料や退職金の受け取り方については、「給料で欲しい派」「退職金で欲しい派」がそれぞれいて、多くの従業員に納得感のある制度にするのが大変でした。また、給料で欲しい派に寄り添いすぎると、企業の法定福利費が上がってしまう（社会保険料は労使折半なので）ため、その点も考慮する必要がありました。

2.法令上の制約（DC加入期間と支給開始年齢の関係）

企業型DCの場合、原則60歳から退職金を受け取ることができますが、

加入期間が10年に満たない場合、支給開始年齢が60歳よりも先延ばしになってしまう

というルールがあります。

そのため、新たに企業型DCを始めるとなると、

従業員の年齢によっては、加入期間が足りず、定年を過ぎても退職金を受け取れない

という問題が発生してしまいます。この点をどのようにクリアするかも大きな課題でした。

3）課題への対応

課題を考慮した結果、A社のご提案では、選択制DCを

従業員の年齢に応じて、退職金の支給パターンを分ける制度設計

にしました。「50歳」という年齢を区切りにして

という運用です。

なお、50歳未満の従業員については、制度移行日までに積み立てた退職金については「過去分」として退職一時金で支給し、選択制DCの対象とするのは制度移行日より後の「将来分」のみとしました。

4）制度に対する理解を得るために

企業型DCや選択制DCは、退職一時金などに比べると馴染みが薄く、制度のイメージがつかめない従業員も少なくありません。そのため、従業員の制度に対する理解を得るための説明会も、伊予銀行が複数回行いました。

自分のライフプランに照らした場合、給料や掛金をいくらに設定すればいいか分からない

という疑問についても、説明会で補完していきました。また、すでに個人でiDeCo（イデコ）を実施していて、選択制DCが始まったら、iDeCoで積み立てた資産を選択制DCに移したいという方もいましたので、その点についても説明をしました。

5）最後に

今回のA社の事例は、伊予銀行の他、給料体系など人事制度の設計のコンサルティングを行う「いよぎん地域経済研究センター（IRC）」、実際に企業型DCを提供している「東京海上日動」がチームとなって、選択制DCをご提案したものです。

退職金制度の形は企業ごとに異なりますが、どのようなケースでも、関係機関と連携して、制度の設計から従業員への説明まで、運用を隅々までサポートしますので、退職金制度の設計・変更をお考えの方は、お気軽に伊予銀行までご相談ください。

以上（2026年4月作成）

画像：日本情報マート