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１　がんになった社員の約7割が、仕事を続けている

2人に1人が「がん」になる時代。誰にとっても無縁の病気ではありません。厚生労働省の委託事業「がん対策推進企業アクション」が中小企業を対象に実施した調査によると、がんになった社員がいると回答した会社は32.0%に上ります。一方、注目すべきは、

がんになっても68.0％の社員は、勤務を継続している（休職中を含む）

という点です。

がんは重い病気ですが、今では医療技術の進歩により、仕事を続けながら治療することもある程度可能になっています。加えて、2026年4月からは、労働施策総合推進法の改正により、社員の治療と仕事の両立を支援することが全ての会社の努力義務となりました。がんになっても仕事を続けたいと望む社員は、会社に対しそれ相応の期待をしていくようになるでしょう。

この記事では、そんな社員のために、会社が社員の「治療」と「仕事」を両立できるように支援する方法を紹介します。

２　社員の不安に寄り添うことが大切

1）治療と仕事の両立のために望むこと

東京都の調査によると、治療と仕事の両立に当たって、がんになった社員は職場に次のようなことを求めています。

2）がんになった社員の不安に寄り添った支援を

がん治療の大まかな流れは、

がん発見 → 通院治療もしくは入院・手術 → 自宅療養（通院治療・経過観察） → 職場復帰（通院治療・経過観察）

となりますが、その過程で、社員の不安と会社が行うべき支援は変わります。図表3は「社員の不安」と「会社の支援」の関係をイメージしたものです。会社は、

社員の不安に寄り添い、その解決に必要な支援を都度検討することが大切

です。

次章では「会社の支援」について、実務上のポイントを紹介していきます。

３　会社が支援を行う際のポイント

1）病状を確認

社員からがんであるとの申告があった場合、

現在の健康状態、手術の有無を含めた治療スケジュール・治療方針などを確認

します。

がんは進行度合いや治療方法などによって病状が大きく異なります。例えば、抗がん剤の影響で、気分が優れない時間があったり、注意力が散漫になったりする場合もあります。そこで、

します。

2）休暇や勤務形態を相談

社員には手術や通院などが必要になります。社員と相談して、休みの見込み日数や、勤務形態などを確認します。

厚生労働省によると、がん（悪性新生物、腫瘍）で入院した患者の平均在院日数は、全体で14.4日となっています。

通院治療の日数については具体的な数値は示されていませんが、例えば、

など、治療法や患者の状況に応じて相応の時間を要するようです（厚生労働省「治療と就業の両立支援指針」）。

社員が休む場合、年次有給休暇も使えますが、治療が長引くと日数が足りなくなるので、「病気休暇」を設けるのもよいでしょう。病気休暇とは、

社員が業務外の私傷病によって就労できない場合に付与する休暇

で、会社が就業規則などで独自に定めます（有給にするか無給にするかは、会社の自由）。長期間働けないなら休職させるのも1つの方法ですが、「仕事をしつつ、定期的に休んで治療を受けたい」という場合、病気休暇のほうが対応しやすいかもしれません。この他、時短勤務やテレワークなどのニーズについても確認するとよいでしょう。

3）金銭的な負担への配慮

図表5は、厚生労働省の調査を基に、がん（悪性新生物、腫瘍）治療の平均費用を試算したものです。入院する場合、どの部位も治療費が平均60万円を超え、さらに食事・生活療養費が別途発生します。

がんになった社員は自分の病状もそうですが、こうした金銭的な負担にも不安を抱えています。ただ、治療費の負担を軽減できる支援制度もいくつかあるので、例えば図表6のような情報を社員に提供してあげると、少しは不安が和らぐかもしれません。

4）周囲の社員への説明

社員の中には、上司や同僚にがんであることを伝えたくないという人もいます。個人情報保護の観点からも、本人の同意なく、他の社員に病名を伝えることは避けなければなりません。

とはいえ、周囲の社員の理解なくして仕事と治療の両立は難しいため、どの程度、病気について説明するかなどを相談しておきます。例えば、病名を明らかにしないものの、

「病気で手術が必要になるため、しばらく休暇を取得する」「手術後は重いものを運ぶのが難しくなる」など、病状の一部や、従来通りの働き方が難しくなること

を伝えます。

5）業務分担の確認

周囲の社員が業務を代替できるような体制にしておきましょう。具体的には、担当している業務を洗い出し、業務マニュアルを作成します。

社内に既存の業務マニュアルのフォーマットがない場合は、業務マニュアル作成ソフトの利用を検討してみましょう。用意されたフォーマットに必要事項を記入したり、スマートフォンで手順を撮影した動画をアップしたりすることができます。

6）復帰後の計画の相談

社員から復帰のめどについて連絡があったら、復帰後の計画を相談します。その際、主治医に意見書を提出してもらうと、復帰の可否や就業上必要な配慮が明らかになります。

守秘義務があるため、会社が本人の同意を得て主治医の意見を聴取するか、本人を通じて主治医に意見書を提出してもらうなどしてもらいます。確認すべき点は、

などです。厚生労働省「治療と就業の両立支援指針」の参考資料では、意見書を求める際の様式例を掲載しているので、参考になります。

■厚生労働省「治療と就業の両立支援指針」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000115267.html

7）復帰後のフォロー

いざ復帰してみると、想定した以上に負担が大きく、予定通りに勤務できなかったり、周囲の社員に遠慮して無理をしてしまったりすることがあります。一方、経過が良好にもかかわらず、周囲がいつまでも過度に気を使って業務の負担を減らそうとすることで、本人が仕事にやりがいを感じられず、不満や悩みを抱いてしまうこともあります。

復帰後1カ月目は週に1回、2カ月目以降は2週に1回など、定期的に面談の時間を設けるなどして、勤務の負担感や安全面での不安など、困り事がないかを確認します。

また、本人だけでなく、支援する周囲の社員とも面談の機会を設けます。特に、直属の上長の不安や負担は大きいものです。周囲の社員の様子とともに、上長の状況なども確認し、必要があれば業務分担の配分を変更し、メンタル面でのフォローを行うようにします。

以上（2026年11月更新）

pj00227
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１　同一労働同一賃金は適正賃金の実現に役立つ

2026年10月1日に、パートタイム・有期雇用労働法の施行規則や指針、「同一労働同一賃金ガイドライン」が改正され、主に次の点が見直されました。

パート等が待遇差の説明を求めやすくなるため、「なぜこの賃金なのか」を説明できる賃金制度の重要性は、これまで以上に高まっています。

ただ、同一労働同一賃金は「パート等の賃金を一律に正社員と同じにする」ことではありません。同一労働同一賃金のルールの目的は、「同じ（価値の）仕事をしている社員に同じ額の賃金を支払う」ことです。ですから、社員の業務内容や責任の程度が違う場合、その違いに応じて賃金に差を設けても、待遇格差が不合理でない限りは違法になりません。

さらに同一労働同一賃金は、経営者が経営戦略に沿って賃金制度を構築するきっかけになります。「経営目標・経営方針に照らして目下重要な戦略は何か。その戦略を実行するために核となる業務や能力は何か」を考え、その業務や能力の大きさに応じて賃金を支払うということです。賃金の支払い基準が明確であれば、パート等から待遇格差に関する疑問が寄せられたとしても、しっかりと説明することができます。

この記事では、基準を明確にするための考え方の例を紹介します。同一労働同一賃金の基本ルールについては、次の記事をご確認ください。

【同一労働同一賃金】2026年10月からパート等の雇用ルールはこう変わる！
同一労働同一賃金とは簡単に言うと、正社員でもパート等でも「同じ働き方をしているなら、同じ待遇にしなければならない」という考え方のことです。2026年10月からの改正ポイントも含め、基本的なルールを紹介します。

２　経営戦略における賃金の立ち位置

一般的に経営戦略とは、経営理念やビジョンを実現するための、経営目標・経営方針や各分野の戦略を指します。

賃金に関する戦略は経営戦略上、「人事戦略」に該当しますが、経営戦略の他の要素とも密接な関係にあります。例えば、賃金を引き上げる選択をした場合、人件費の増加によって経営目標・経営方針（期末営業利益○○万円など）、ひいては各分野の戦略の見直しが必要になる可能性があります。

特に近年は、最低賃金の大幅な引き上げや人手不足を背景に、賃上げの圧力が年々強まっています。求人や従業員の要望に応じて場当たり的に時給を引き上げていくと、正社員との賃金バランスが崩れたり、人件費が想定以上に膨らんだりしかねません。

賃金の見直しが経営戦略の他の要素に与える影響は、できる限り減らしたいところでしょう。そのためには、「賃金の見直しが必要だから経営戦略を見直す」のではなく、「経営戦略に沿って賃金を適正に支払う」という視点が重要になります。以降では、この視点に立った賃金支払いの考え方の例を2つ紹介します。

３　戦略実行の核となる「業務」に注目する

1）考え方

経営戦略上の重要度に応じて業務を順位付けし、その順位に応じて賃金を社員に分配します。例えば、IT戦略上「新データベースの構築」を重視する場合、その構築業務に従事する社員には、他の社員よりも多めに賃金を支払います。経営戦略上、特に重要と位置付けている業務であれば、さらに細分化してもよいでしょう。同じ新データベースの構築業務の中でも、「上流工程」である要件定義や設計などに従事する社員には、より多く賃金を支払うこともできます。

2）同一労働同一賃金との関係性

同一労働同一賃金では、業務内容や業務に対する責任の程度を基準に、「同じ仕事をしているか」を判断します。例えば、前述の「新データベースの構築業務」に従事する正社員とパート等が1人ずついて、正社員は主に「要件定義、設計」を、パート等は主に「開発、テスト」を担当するとします。この場合、業務内容が異なるため、両者は同じ仕事をしていることにはなりません。また、同じ業務に従事していても、正社員が業務を統括してパート等に指示を出す立場にあるならば、両者の責任の程度は異なるため、同じ仕事をしていることにはなりません。

「業務の重要性」をベースに賃金を設定した場合、パート等に正社員との待遇格差の理由を説明する際は、パート等の労働条件通知書などと照らし合わせながら、待遇格差が妥当なものであるかを明示するとよいでしょう。

2026年10月の改正では、待遇差の説明方法として「資料を活用し、口頭により説明する」または「説明すべき事項を全て記載した資料を交付する」ことが示されました。業務ごとの内容や責任の程度を「職務記述書」などの形で文書化しておけば、そのまま説明資料として活用できます。

４　戦略実行の核となる「能力」に注目する

1）考え方

経営戦略の達成に必要な能力を順位付けし、その習熟度に応じて賃金を社員に分配します。例えば、営業戦略上「サービスAの成約」を重視する場合、サービスAに関する営業の能力が高い社員には、他の社員よりも多めに賃金を支払います。

能力は人によって評価がブレやすいので、経営者が評価基準を決めます。例えば、「サービスAの成約」を重視する場合、成約件数や商談件数などが評価基準としては分かりやすいでしょう。「サービスの要点を理解して、プレゼンできるか」など、定性的な評価基準を用いる場合は、各部門長による人事考課の結果などを基にするのもよいでしょう（評価基準は事前に各部門長に伝えます）。

2）同一労働同一賃金との関係性

同一労働同一賃金では、能力の違いに応じて支給される賃金がある場合、その違いに応じた待遇格差は、原則として許容されます。例えば、前述の「サービスAの成約」の場合、成約件数や人事考課の結果に応じた待遇格差を設けることは、一概に不合理とはいえません。

ただし、成約件数などは社員の所定労働時間などに左右される部分もあるため、正社員とパート等の労働条件の違いも考慮する必要があります。また、人事考課の結果を賃金に反映させる場合は、正社員とパート等の人事制度の違いに注意しましょう。

「能力」をベースに賃金を設定した場合、パート等に正社員との待遇格差の理由を説明する際は、中期経営計画の中から企業が必要とする人材などの記述を引用し、営業成績表や人事考課表などと照らし合わせながら、能力との関連性を明示するとよいでしょう。ただし、「能力または経験」「業績または成果」「勤続年数」に応じて支給するものについては、それぞれに応じた部分に関して、同一であれば同一の支給をしなければならず、一定の相違がある場合はその相違に応じた支給をしなければならないので注意しましょう。

2026年10月の改正では、パート等についても職務内容や成果などを公正に評価し、その結果を昇給に反映させるなど、公正な評価に基づいて賃金を決めることが望ましいとされました。正社員だけでなくパート等も対象にした評価の仕組みを整え、能力の伸びが賃金に反映されるようにしておけば、待遇差を説明しやすくなるだけでなく、パート等の意欲向上や定着にもつながります。

以上（2026年11月更新）

pj00335
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１　OB・OG社員の再雇用でミスマッチが減る？

ハローワーク、人材紹介、就職説明会、ダイレクトリクルーティング、インターンなど、人材採用の方法はさまざまです。ただ、いずれの方法をとっても起きがちなのが、「いざ採用してみたらスキルなどが期待外れだった」といった、採用ミスマッチです。

もし、こうした採用ミスマッチを回避したいのであれば、

かつて自社で働いていた「OB・OG社員の採用」

をご提案します。これは簡単に言うと、

社員の再入社の制度（ジョブリターン制度、アルムナイ制度など）を設けた上で、社員が転職した後も緩やかにつながっておき、タイミングを見て再雇用の申し出をする

というものです。OB・OG社員は自社で働いた経験がある社員なので、採用すると次のようなメリットがあります。以降で、再雇用する際のポイントや注意点を見ていきましょう。

OB・OG社員の採用は、大企業だけの取り組みではありません。東京商工リサーチが2026年6月に実施した調査（有効回答6,475社）によると、リファラル採用（社員による知人などの紹介）とアルムナイ採用（退職した社員の再雇用）の両方を制度として取り入れている中小企業は26.4％と、約4社に1社に上ります（大企業は34.4％）。

（出所：東京商工リサーチ「『リファラル採用』 企業の半数に広がる　定着率はリファラルが新卒、転職エージェントを上回る」（2026年6月19日））

２　OB・OG社員を再雇用する際のポイント

1）OB・OG社員を受け入れる体制を整える

そもそも、社員の再入社の制度がなければ、OB・OG社員から復職を申し出ることは難しいです。OB・OG社員を受け入れる体制を整える必要があります。例えば、次のような方法です。

1.ジョブリターン制度

結婚、育児、介護など、私生活の事情によってやむを得ず退職した社員を再雇用する制度です。「カムバック制度」など、会社によって呼び方は異なります。ジョブリターン制度があることで、退職事由が解消された社員の復帰が円滑になります。また、新卒採用者に対しても、「社員に優しい制度があります」などとPRできるメリットがあります。

2.アルムナイ制度

アルムナイ（Alumni）は「同窓生、卒業生」を意味する英語です。そこから転じて、退職した社員を卒業生に見立て、再雇用することを「アルムナイ採用」と呼んでいます。会社の中には、その会社を卒業した人向けのウェブサイトなどを開設し、情報提供や交流を図るケースがあります。アルムナイのプラットフォームを運営するサービス事業者などもあります。

アルムナイ制度の場合はジョブリターンと違い、家庭や私生活の事情による退職だけでなく、他社への転職や起業、進学などの理由で退職した社員も再雇用の対象としています。そのため、自社を離れている間も、外部で新しいスキルや知見を身に付けて活躍している場合があります。

また、このメリットは、再雇用だけではありません。OB・OG社員との関係性を、会社アンバサダーやパートナー、顧客などの形で継続させることもできますので、社外に対する有力な情報網作りに活用できる可能性もあります。

2）採用の条件を明確にする

会社を辞めた全ての社員が再雇用の対象になるわけではありません。あらかじめ条件を明確にしておかないと、在籍中の社員に「すぐに転職したとしても、いつでも戻れる」と思われ、退職のハードルが下がったり、会社に必要な人材が流出してしまったりする恐れがあります。

ですから、再雇用に当たっては、次のような条件を制度化しておきましょう。

3）採用後に注意すべき点

1.雇用時の待遇・役職は調整が必要

再雇用の課題は待遇です。たとえ再雇用される社員が、会社としては「円満退社」だったとしても、全ての社員が納得していたとは限りません。再雇用される社員が在籍していた当時と同等の待遇・役職で迎え入れてしまうと、OB・OG社員が辞めた際にしわ寄せを受けた既存の社員が不公平感を抱いても不思議ではありません。

ですから、再雇用時の待遇・役職面については、退職中のキャリアに加えて、自社の社内全体への影響も考慮しながら決めることが大切です。

また、再雇用者の待遇を決めた理由を「社外で身に付けたスキルや経験を評価した」などと既存社員に説明できるようにしておくと、不公平感を抑えやすくなります。

2.会社の変化についていけないケースも

OB・OG社員自身のブランクが長かったり、退職中に社内の業務体制が大きく変わっていたりする場合、会社の変化についていけず、会社が期待する成果が出せない場合があります。

また、再雇用者は待遇によっては、かつては部下だった同僚の部下として再入社する、という逆転現象が生じることもあるでしょう。

再雇用者には、会社の状況が退職時と異なる部分を明確に伝え、納得してもらった上で迎え入れるように努めましょう。

３　経営者が心得るべき注意点

1）円満に別れることが肝心

OB・OG社員の再雇用を進める上で肝心なのは、辞める社員と円満に別れることです。起業、転職、家庭の事情など社員が退職する理由はさまざまですが、ポジティブな理由で退職をするなら、経営者はまず、その社員を応援することを心がけましょう。

特に優秀な社員や、将来を期待して面倒を見てきた社員ほど、退職する場合に経営者は「裏切られた」と憤りを感じるかもしれません。しかし、そのような場合でも経営者はグッとこらえ、社員と円満に別れたほうが得策だといえるでしょう。

そうすれば、退職後もコミュニケーションを継続できますし、経営者が寛容な姿勢を示すことで「出戻り歓迎」の雰囲気が社内に広がり、OB・OG社員の再雇用がしやすくなります。

2）緩やかなつながりを保つ

退職した社員とは緩やかなつながりを保つようにしましょう。例えば、SNSやメールを活用すれば、相手の動きを把握しながらつながりをキープできます。

参考になるのが、スープストックトーキョーの「バーチャル社員証」です。退職した社員やパートナー（アルバイト従業員）とつながり続けるための仕組みで、在籍時と同じく店舗での食事が10％割引になる（同伴者も対象）ほか、メールマガジンや社内報が届いたり、新商品の試食会や社内イベントに参加できたりします。同社はこの制度を、採用を前面に出したものではなく「ファンづくり」の取り組みと位置付けていますが、元社員や元パートナーが再入社した例も生まれています。

自社の商品・サービスの割引や、社内報・メールマガジンの送付、イベントへの招待など、会社の規模にかかわらず取り入れやすい方法から始めてみるとよいでしょう。

重要なのは、「緩やかに」ということです。以前の勤め先の経営者や上司からあまりグイグイ来られたら、誰だって戸惑います。また、それが在籍中の会社に知られた場合はトラブルになる恐れもあるので注意しましょう。

3）申し出のタイミングを見計らう

再雇用の申し出はタイミングが大切です。「転職がうまくいかなかった」「家庭の事情が落ち着いた」など相手の状況が変わったときや、「退職前よりもいい条件で迎えられる」など、自社の状況が変わったときが再雇用のチャンスだといえます。

以上（2026年11月更新）

pj00229
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１　調整給（調整手当）とは？

一般的に、調整給（調整手当）とは、

賃金規程の通りに賃金を支払うことが妥当でない場合に支給する手当

です。例えば、

などのケースです。図で表すと次のようなイメージになります。

調整給を支給すれば、このズレを解消できるので、経営者にとってはまさに「魔法の杖」のような賃金です。一方、調整給はルールが曖昧になりがちで、悪平等を解消するつもりが、かえって不平等になってしまうことがあります。

そこで、この記事ではトラブルにならない調整給の運用ポイントを紹介します。

２　調整給を支給するケースを想定しておく

調整給も賃金なので、支給に関するルールを就業規則等に定める必要があります。あまり詳細に定めると運用しにくくなるため、

「調整給は、会社が必要と判断した社員に対し、一定期間支給する」

など、シンプルな記載にとどめるのが一般的です。

とはいえ、「困ったら何でも調整給で対応すればいい」と安直に考えてはいけません。就業規則等で詳細を定めないということは、

調整給の金額や決定方法を個別に社員に説明し、同意を得て支給しなければならない

ということです。場当たり的な運用では、社員に納得のいく説明ができないでしょうから、

など、経営者の中で「どのようなケースに調整給を支給するのか」をあらかじめ想定し、ケースごとの支給ルールを決めておく必要があります。

３　いつまで調整給を支給するのかも重要

調整給には、

支給事由が消滅したら、支給を停止したほうがよいケース

があります。具体的には、次のような場合です。

こうしたケースで調整給を支給し続けると、対象の社員は「賃金をもらいすぎている」状態、つまり他の社員にとって不公平な状態になります。ですから、調整給を支給する場合、

いつまで調整給を支給するのかとその理由を、個別に社員に説明し、同意を得る

ようにしましょう。また、いきなり調整給の支給を停止すると、支給額によっては社員の生活などに影響することもあるので、その場合、

昇給額などに応じて段階的に調整給を引き下げていく

といった対応も検討しましょう。

４　調整給を支給する代表的な3つのケース

1）社員の能力が想定より高い（低い）場合

基本給には「下方硬直性」といって、一度高い金額を設定すると減額がしにくい性質があります。この点を考慮して、社員を採用する際の賃金は、

実際に仕事をしてもらわないと能力が分からないので、基本給を高く設定しにくい

というケースがほとんどです。そこで登場するのが調整給です。具体的には、

という方法がとられます。例えば、入社時は「低めの基本給＋調整給」を支給しておき、試用期間の終了とともに調整給を打ち切って社員の能力に応じた金額を基本給に振り替えるといった運用が考えられます。

同様に、既存社員についても能力を賃金に反映しきれない場合などに、調整給を用いることがあります。例えば、賃金額全体に占める勤続給の割合が高い会社では、若手社員は能力が高くても賃金額が低くなってしまうため、調整をかける必要があります。この場合、

調整給は人事考課のタイミングで都度、支給額を見直し、継続的に支給する

といった運用が考えられます。

2）前職や定年前などに比べて賃金額が下がる場合

中途採用者の賃金額が前職よりも下がってしまう場合、調整給をプラスして低下分を補填します。社員の生活水準を維持することが目的なので、他の社員との公平性を考慮して、

調整給は社員の定期昇給時に徐々に減額していき、調整給を除く賃金額が前職の賃金額に追い付いたら支給を停止する

といった運用も可能です。ただし、その場合、実質的な賃金額が入社時から変化しないことになるので、入社時に社員に説明して同意を得ておく必要があります。

社員が定年後に嘱託などとして再雇用され賃金額が下がる場合、社員の生活を考慮して調整給を支給するケースもあります。この場合、原則65歳になると、老齢年金が支給されるので、そうなったら調整給の支給を停止することなどを検討します。

3）賃金体系の変更で賃金額が下がる場合

「年功給重視から職務給重視の制度に変わった」「等級制度を見直した」などのように、賃金体系に変更があった場合、それによって社員の賃金額も変動します。ただ、会社側のルール変更を理由に、いきなり社員の賃金額を変動させると生活などに影響します。この場合、

一定期間、賃金額が下がる社員については調整給をプラスする

といった運用が考えられます。

注意すべきは、調整給の支給期間です。影響範囲が全社員なので、いつまで調整給を支給するのか、慎重に考える必要があります。もともと実力重視の会社で成績などの評価がシビアなら、調整給の支給期間は1年など短くてよいかもしれませんが、そうでない場合は数年など長めの支給期間を設けます。自社の風土や社員の声などを検討して決めましょう。

もう1つ重要なのが、経営者のメッセージです。調整給に支給期間を設けるのは、

です。社員が制度の上にあぐらをかかないよう、支給期間を設ける意味と、どんな社員に成長してほしいかを、経営者が積極的に発信するようにしましょう。

以上（2026年10月更新）

pj00620
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１　残業代が不要なのは「管理監督者」だけ

「管理職には残業代を支払う必要がない」。これは半分正解で、半分不正解です。労働基準法（以下「労基法」）上、残業代が不要な管理職と、そうでない管理職がいるからです。

1.残業代が不要：監督もしくは管理の地位にある「管理監督者」

労基法上、管理監督者には労働時間・休憩・休日の規定が適用されないので、そもそも残業という考え方がなく、残業代を支払わなくてもよいとされています（深夜労働の残業代を除く）。

「それなら、うちの管理職に残業代を支払う必要はない」と考える経営者の方もいそうですが、そう簡単ではありません。なぜなら、管理監督者と認められる要件が非常に厳しいからです。まずは図表1を見て、具体的な社員をイメージしながら◯×を付けてみてください。

いかがでしょうか。1つでも「×」が付く項目がある場合、管理監督者と認められなくなるリスクがあります（総合的に判断して経営者と一体的な立場にあると言えるかが厳しく問われます）。そして、管理監督者でないと判断された場合、その社員には残業代を支払わなければなりません。

働き方改革などで、社員の労働に対する権利意識は高まってきています。不要な労務トラブルを避けるためにも、改めて管理監督者の要件を確認してみましょう。

２　管理監督者と名ばかり管理職の違い

管理監督者には、労基法の次の規定が適用されません。

つまり、管理監督者は

就業時間（始業から終業まで）と休憩時間、労働日と休日などの区別がない状態で働き、時間外・休日労働といった考え方がない

ということです。

ただし、深夜労働の規定は適用されるので、22時から翌日5時までの間に残業した場合は深夜労働部分（25％以上）の残業代を支払う必要があります。勤続年数に応じた年次有給休暇の付与については、管理監督者も対象となります。

また、労働安全衛生法の「労働時間の把握義務」は管理監督者にも適用されるので、

あくまで時間外・休日労働などの規制から外れるだけで、労働時間管理自体は必須

である点に注意が必要です。

一方、肩書きはあるが管理職の権限や実態がなく、残業代が支払われないなど待遇が不十分という社員は、名ばかり管理職です。このような社員は、管理監督者とは認められないので、時間外・休日労働、深夜労働全ての残業代を支払わないといけません。また、いわゆる「時間外労働の上限規制」（原則として月45時間、年360時間など）も適用されます。

３　管理監督者に該当するか否かが決まる3つの要素

法令上、管理監督者とは、

労働条件の決定その他労務管理について、経営者と一体的な立場にある人

のことです。具体的には次の3つの要素を基に、管理職が経営者と一体的な立場にあるか（管理監督者性）を判断します。実態で判断するので、課長などの役付者であるかは関係ありません。

それぞれの要素について、重要なポイントを見ていきましょう。

1）職務内容と責任・権限

管理職が、経営者が主催する幹部会などへの参加、社員の採用、労働時間管理、人事考課など、経営上重要な職務に携わっている必要があります。ただし、経営者から指示を受けて職務を遂行するだけでは不十分で、次のように一定の責任・権限を与えなければなりません。

中小企業の場合、管理職の多くは現場の職務とマネジメントを兼務する「プレイングマネジャー」です。マネジメントの比重が小さいと、管理監督者として認められにくくなるので、その場合はマネジメントの比重を上げる必要があります。

2）勤務態様

時間帯や休日に関係なく経営上の判断や対応を求められるなど、イレギュラーな働き方をしている必要があります。ただし、イレギュラーな働き方をさせる以上、労働時間については管理職が自由に決められるようにしなければなりません。

具体的には、出退勤はもちろん、中抜けの自由も認め、遅刻、早退、中抜けなどによる減給がないようにします。ただし、管理監督者だからといって過重労働は認められません。健康管理や深夜労働の管理のためにも、出退勤時刻の把握は必須です。

3）待遇

賃金について、管理職と一般社員との間に相応の待遇格差を付ける必要があります。管理職の場合、基本給が高く、役職手当なども支払われるので、通常の賃金は、

管理職の基本給や手当＞一般社員の基本給や手当

となります。しかし、一般社員に残業代などが支払われると、

といった逆転現象が起きることがあります。

そのため、管理職の賃金については、各社員の労働時間や残業代などを考慮した上で、一般社員と比較して高い水準を確保できるよう配慮しなければなりません。

４　小売業や飲食業などはより厳しくチェックされる

ここまでが、管理監督者の要件に関する基本的な考え方です。

多店舗展開する小売業や飲食業の店長などの場合、特に注意が必要です。名ばかり管理職の問題が起きやすいため、管理監督者の要件を本当に満たしているか、より厳しくチェックされる傾向があります。

厚生労働省からも、これらの業種について、前述した3つの要素「1.職務内容と責任・権限」「2.勤務態様」「3.待遇」それぞれについて、「管理監督者性を否定する要素」を示す通達が出されています（平成20年9月9日基発第0909001号）。簡単に言うと、管理職として取り扱っていたとしても、これらの要素に該当する場合、管理監督者ではないと判断されてしまう恐れがあるということです。第3章で紹介した内容と一部重なる部分もありますが、確認していきましょう。

以上（2026年10月更新）

pj00217
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１　正社員との待遇の相違等に関する明示が新たに必要に！

会社は社員（正社員、パート等）と労働契約を締結する際、労働条件を「労働条件通知書」などで明示しなければなりません。明示すべき労働条件は労働基準法などで決まっているのですが、2026年10月1日からは、明示すべき労働条件が、図表1の赤字部分の通り変わっています。

2026年10月1日以降、パート等と労働契約を締結する場合、

正社員との待遇の相違の内容・理由等について、会社に説明を求めることができる旨

を明示することが義務付けられています（違反は10万円以下の過料）。

これは「同一労働同一賃金」（簡単に言うと、正社員でもパート等でも「同じ働き方をしているなら、同じ待遇にしなければならない」という考え方）に基づく改正です。元々、会社には

パート等から求められたら、会社は正社員との待遇の相違の内容・理由等について説明しなければならない

というルールがあるのですが、そもそもパート等の側が「自分たちには説明を求める権利がある」ということを知らず、疑問をぶつけられないケースが少なくないことなどから、今回の改正により、労働条件通知書への明示が求められるようになりました。

待遇の相違等に関する説明を求めることができる旨については、例えば次のように明示します。

2026年10月の改正内容は上記の通りです。次章以降では、社員の入れ替わりが少なく、労働条件通知書を見直す機会がこれまであまりなかったという人向けに、2024年4月の改正内容を文例付きで紹介します。不安な場合は改めて確認しておきましょう。

２　就業場所、業務内容は「変更範囲」も明示

就業場所、業務内容については、かつては「契約締結時」の条件だけを明示すればよかったのですが、2024年4月1日からは「変更範囲」も明示しなければならなくなっています。

変更範囲といっても、想定される就業場所や業務内容を1つずつ記載する必要はなく、

といった書き方もできます。ただ、記載内容があまりに漠然としているといけません。特に就業場所や業務内容がある程度限定される「限定正社員」の場合は、

とよいでしょう。

なお、「労働条件通知書に記載漏れがあった」「他の社員の業務を代替してもらう必要が出てきた」「傷病や育児・介護などで予定通りに働けなくなった」といった事情で、労働条件通知書に記載していない条件での勤務を社員にさせたい場合、

社員に変更理由を説明して同意を得た上で、新しい労働条件通知書を交付

する必要があります。

就業場所、業務内容については、例えば次のように明示します。

なお、記載例では触れていませんが、社員にテレワークを命じる可能性がある場合は就業場所に「社員の自宅など」を加えておく、在籍出向をさせる可能性がある場合は、就業場所に「出向先の事業所」、業務内容に「出向先の命じる業務」を加えておくようにします。

３　契約更新の「更新上限」の明示

会社は有期パート等を雇用する場合、契約締結時に「契約更新の基準」を明示する義務があります。かつては「更新の有無」「更新の判断基準」「その他留意すべき事項」を明示すれば足りましたが、2024年4月1日からは、これに加えて

更新上限の有無とその内容（通算契約期間または更新回数について）

を明示しなければならなくなっています。

通算契約期間は「契約更新を繰り返した場合、通算で最大何年働けるか」、更新回数は「最大何回まで契約を更新できるか」という意味です。労働条件通知書には、これらの上限があるかないか、上限がある場合はその内容（◯年、◯回など）を記載する必要があります。

なお、更新上限の定めがない労働契約を締結していたが、次の契約から上限を「新設」する場合、あるいは更新上限を次の契約から「短縮」する場合、

その理由をパート等にあらかじめ（新設・短縮をする前のタイミングで）説明

しなければなりません。

契約更新の「更新上限」については、例えば次のように明示します。

「更新上限の有無」の記載欄には、通算契約期間または更新回数に上限があるかないか、上限がある場合は具体的な内容を記載します。更新回数は、会社と有期パート等との認識さえ一致していれば、「最初の契約から数えた回数」でも「残りの更新回数」でも構いません。

なお、通算契約期間の上限を定める場合、「無期転換」に注意しましょう。無期転換とは、

有期パート等の通算契約期間（同じ会社でのもの）が5年を超えた場合、その有期パート等が会社に申し込むことで、契約期間の定めのない「無期契約」に転換できるという制度

です。会社は無期転換の申込みがあると、それを承諾したものとみなされるため、拒否することはできません。そのため、そもそも有期パート等の長期雇用を想定していない場合、通算契約期間の上限は5年未満に設定しておいたほうが無難です。

また、記載内容ではありませんが、実際に有期パート等に労働条件通知書を交付する際は、

「必ず更新上限まで契約を更新するわけではない」旨を確実に伝える

ようにしましょう。契約を更新しない場合に有期パート等とトラブルになるのを防ぐためです。

４　無期転換の「申込機会」「転換後の労働条件」の明示

前述した通り、有期パート等は通算契約期間が5年を超えると、会社に無期転換の申込みをする権利（無期転換申込権）を得ます。2024年4月1日からは、無期転換申込権が発生する契約更新のタイミングごとに、有期パート等に無期転換の「申込機会」「転換後の労働条件」を明示しなければならなくなっています。

「無期転換申込権が発生する契約更新のタイミング」は、契約期間の長さによって異なります。図表5は1年ごとの契約更新の場合と、3年ごとの契約更新の場合を比較したものです。どちらも、グレー部分の有期契約が開始するタイミングから、無期転換の申込みが可能になります。

グレー部分の契約期間中に申込みをした場合、その有期契約が満了するタイミングで無期契約に転換します。

無期転換の「申込機会」「転換後の労働条件」については、例えば次のように明示します。

2024年4月1日以降は、新たに「無期転換に関する事項」の記載欄が必要になっていますので、自社の書式にこの欄があるか、確認しておきましょう（有期パート等が無期転換申込権を得ていなければ不要）。また、「更新上限の有無」を記載する際などに「契約更新の状況（現在○年目など）」も併せて記載しておくと丁寧です。

無期転換申込機会については、無期転換の申込みをした場合、いつから無期契約に変わるかを、具体的な日付（◯年◯月◯日）を明らかにして記載しましょう。

転換後の労働条件については、労働条件の変更があるかないかを明らかにした上で、転換後の労働条件の一覧や変更箇所を「別紙」で明示するとよいでしょう。「契約期間」以外の労働条件を変更しない場合、「無期転換後の労働条件は本契約と同じ」などと記載します。

以上（2026年11月更新）
（監修　弁護士　田島直明）

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画像：ChatGPT