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書いてあること

• 主な読者：新人研修の実施を検討する経営者
• 課題：新人研修の効果を高められない、有効な新人研修の方法が分からない
• 解決策：新人研修の目的を明確にし、継続して効果を高められる工夫を施す

１　人材育成で大切な4つのこと

人材育成で大切なポイントは次の4つです。

• 企業が習得してもらいたい知識やスキルを社員に伝えること
• 実際に社員がその知識やスキルを習得するためにサポートすること
• 社員が習得した知識やスキルを生かせる場をつくること
• 社員の成長意欲を刺激すること

学校教育とは異なり、社員教育では一から十までを教える時間が取りにくいものです。そこで、社員のキャリアに応じて教えるべき内容を絞り込み、社員が前向きに学習できるようサポートする必要性が高まります。

人材育成は長期的な計画に基づいて進められるものですが、ビジネスパーソンとしての土台が形成される新人研修は特に重要です。真っさらの状態にある新人をいかに教育していくかによって、その後のキャリア形成の質やスピードが変わってくるからです。

新人は社会人としての経験が無い分、スポンジが水を吸うように何でも吸収します。“鉄は熱いうちに打て”といわれるように、この段階で真剣に学ぶことの大切さと自己成長の喜びを伝えなければなりません。

２　新人研修の効果を高めるためには

1）外部の専門機関を活用するメリット

中小企業の社員教育はOJTが中心ですが、新人研修では外部の専門機関が行う研修が活用されています。新人研修は外部研修の定番メニューとなっていて、内容も比較的安定しています。

この他、会計や営業などの研修に、新人のキャリアに応じて基本的なビジネス知識を習得させるのに、外部の専門機関を活用しています。こうした研修では、知識を学ぶ以外に、新人が他の会社の新人と出会えるメリットもあります。

2）研修の成果が感じられない理由

企業は研修に参加した新人に、研修で学んだことを日々の仕事に生かす姿勢や、今後に向けて意気込む姿を期待します。しかし、実際は研修に参加しても代わり映えのしない新人を見て、がっかりすることが多いものです。

新人の心中は実際に本人に聞いてみなければ分からないことであり、見た目だけで判断すべきではありません。態度には示さなくても、実は並々ならぬやる気を秘めていることもあり、実際、本人が望む仕事を与えると、見違えるように打ち込む新人もいます。企業は、このような新人の特性を理解し、新人と対話しましょう。例えば、教育担当者は新人に「研修で何を学び、何を感じたのか。またそれを日々の仕事にどのように生かしていきたいのか」を質問してみる必要があるでしょう。

３　目的を持った新人研修を実施する

1）明確な目的を持つ

教育担当者と新人の対話をスムーズに行うために、研修に参加する新人に、事前に「なぜ、その研修に参加してもらうのか」を伝えるようにしましょう。こうすることで、新人はある程度の目的意識を持って研修に参加することができます。

新人研修では、「新人研修でプレゼンテーションのスキルを習得させ、先輩社員が同行しなくても、立派に商品の説明ができる」など、明確なゴールを設定するのがよいでしょう。参考として、新人研修の方法とその目的の例を紹介します。

2）現場研修

現場研修の主な目的は、「商品の特徴・価格・流通ルート・主要購買層などを理解すること」です。現場研修では、新人に目的を明確に伝えるようにしましょう。現場に配属された理由が分からないままでは、新人は漫然と研修を受けることになります。

3）ボランティア研修

福祉施設などを訪問するボランティア研修を実施する企業があります。ボランティア研修の主な目的は、「社員の社会性の向上」「チームワークの向上」です。現場研修の場合と同様に、研修の目的を明確に新人に伝えることはとても大切です。

4）新人に対する配慮

研修に参加した新人は、現実の社会が自分が想像していたよりはるかに厳しいことに気付きます。特に現場研修では、アルバイトでは経験したことが無いほど厳しい仕事をしなければならないこともあります。

ショックを感じた新人は「いつまでこんなことをしていればいいんだ」と不満と不安を抱きます。新人の苦悩を解決するために、「現場業務に携わる期間を明確に伝える」「新人と年齢の近い先輩社員と交流する場を設ける」などのサポートが必要になります。

４　研修効果を持続させるためのポイント

1）社会人の厳しさを認識させる

新人に社会人の厳しさを認識させることができたら、新人研修の目的はほぼ達成されたといえます。新人が「今の自分の能力では社会に通用しないことが多い……」と感じ、その意識が前向きに働けば、少しでも早く戦力になろうと努力するからです。

そうした新人のモチベーションを維持するために、外部の専門機関を活用するのも効果的です。専門機関には長年蓄積されたノウハウがあり、企業が望む内容を体系立てて教育してくれるからです。

また、新人に社会人の厳しさを教える場合、時には厳しい指導が必要になることがあります。そのため、企業内部で直接行うよりも外部に委託したほうが、パワーハラスメントなどの労務リスクを低減できる面もあります。

2）課題を持たせる。また、意見・主張を聞く

新人に明確な課題を持たせるために、経営者自ら企業の現状と新人に期待することを伝えましょう。自分に何が望まれているのかを知った新人は、それを実現するために積極的に行動するでしょう。

同時に、教育担当者を含む先輩社員は、新人との対話の場を定期的に設け、良き相談相手になるように努力しましょう。こうすることで、先輩社員と新人との信頼関係が強くなっていきます。

3）継続的な学習機会

新人研修後は、ほとんど研修を行わない企業があります。日々の業務が忙しくて時間を確保できない、人材育成に充てる予算が確保できないというのが主な理由です。しかし、新人は自分のキャリアに応じた継続的な研修を望んでいます。

そのため、企業は「入社時」「3カ月目」「1年目」「3年目」「5年目」など継続的な研修プランを組みましょう。時間とコストが掛かりますが、これらは将来のために必要な投資です。

4）学習した内容を生かせる組織

新人が学んだことを生かせる場をつくりましょう。せっかく学んだのに、「会社のやり方と違う」「今はその知識を生かせる場所が無い」というのでは、新人はやる気を失います。ここは意外とおろそかにされがちなポイントなので注意しましょう。

以上（2019年1月）

pj00184
画像：pexels

書いてあること

• 主な読者：管理職に対して、納得感のある人事評価を実施したい経営者
• 課題：所属部門の業績や、部下指導力など本人の職務遂行能力以外の要素も考慮しなければならず、人事評価が難しい
• 解決策：業績や部下指導力を評価項目に組み込んだ人事評価表を用意する

１　人事評価制度の目的

「人事評価（人事考課）制度」（以下「人事評価」）とは、評価期間（通期や半期など）における従業員の活動（業績など）を一定のルールに基づいて評価し、その結果を昇進・昇格、賃金・賞与査定などの人事処遇に反映させる仕組みです。

人事評価の目的は、従業員のモチベーションの維持・向上や、経営戦略などの企業の方針に連動した従業員の能力開発にあります。しかし、評価が適正に行われないと、従業員のモチベーションの低下や、経営戦略の実行に支障を来す恐れがあります。

特に管理職の人事評価は複雑です。本人の職務遂行能力だけでなく、所属部門の業績や、部下指導力などを総合的に判断して評価を下さなければなりません。そこで、本稿では、管理職向けの評価に焦点を当てた人事評価表の基本的な作成手順や運用上の留意点を中心に紹介します。

２　人事評価制度の基本

企業によって運用が異なりますが、一般的な人事評価の位置付けは次の通りです。

期首に、従業員は「1.企業の方針」に基づいて「2.目標設定」を行います。期中（評価期間）に、従業員は目標を達成するための活動をします。期末に、「3.人事評価」として従業員の活動（業績など）を評価し、その結果を「4.人事処遇」に反映させます。　人事評価の実施方法や評価期間などの主なルールは、就業規則などの社内規程に定められています。人事評価で利用される代表的なツールは次の通りです。

• 職種・等級表：職種と職階（等級）をまとめたもの
• 等級要件書：部長や課長など職階ごとに求められる要件をまとめたもの
• 人事評価表：人事評価の項目や要件をまとめたもの

また、評価区分には、業績評価・役割評価・能力評価・コンピテンシー（高業績者の行動特性）評価・勤怠評価などがあり、人事評価表にはこれらの評価基準がまとめられています。最近は、「人望」を評価基準に加える企業もあります。

３　人事評価表を作成する前の準備

1）理由の明確化

人事評価の新規導入や既存制度の見直しをする場合は、その理由を明確にする必要があります。例えば次のような理由が考えられ、その内容に応じて評価区分（業績評価など）やウエート付けが決まってきます。

• 企業が成長期に入り、社長一人で評価するのが難しくなったため
• 事業領域が拡大し、既存の人事評価の内容を見直す必要が出てきたため
• 従業員の高齢化に伴い、人事ポストを整備・再構築する必要が出てきたため

例えば、企業が成長期に入り、社長一人で評価するのが難しくなったことに対応する場合、業績評価を重視して従業員の数字に対する意識を高め、さらなる成長のエンジンにするという考え方があります。評価方針は相対評価とし、従業員の競争意識を高めるのも効果的でしょう。また、全体的にシンプルな仕組みにして、人事担当者が運用しやすいようにすることも重要です。

2）職種・等級表の作成

人事評価の新規導入や既存制度の見直しを進める理由を明確にするのと並行して、企業の現状を把握するために職種・等級表を作成します。これは、企業内の職種や職階を整理したものです。企業の規模や組織形態（機能別組織、事業部制など）によって異なりますが、例えば、横方向に営業・製造・研究などの職種、縦方向に本部長・副本部長・部長などの職階を記載して整理します。

このような職種・等級表を作成したら、それぞれのマス目に該当するポジション（「営業部門の本部長」など）がどのような仕事をしているのか、職務分析（企業にある各職務の内容、難易度、所要時間、他職務とのつながりなどを分析すること）によって職務内容を明らかにします。

その結果、必要に応じて職種や職階の一部を統廃合し、組織をシンプルにします。なお、企業によって異なるものの、等級は5～10等級とするケースが多いようです。

3）等級要件書の作成

職種・等級表が確定したら、各等級（各職階）の要件を明確にするための等級要件書を作成します。これは、人事評価の際に従業員の昇格などを判断する重要な指標です。

一般的には、部長職以上の職階（図表3では5等級以上）になると、職務を確実に遂行する能力は前提条件となっており、それよりも新しい事業の立案など、組織を変革するリーダーとしての役割が強く求められるようになります。

同様に課長の職階（図表3では4等級）になると、より高度な職務を担当しつつ自身の研さんに努めるとともに、部下育成の役割も強く求められるようになります。

４　人事評価表の基本的な作成手順

1）基本的な考え方

前章で紹介してきた取り組み（理由の明確化など）との一貫性を保ちながら、人事評価表を作成します。その際に意識するポイントは次の通りです。

• 評価区分（業績評価・能力評価など）やそれぞれの評価項目は、人事評価の新規導入や見直しの理由と、ある程度一貫性を持たせる必要がある
• 職種・等級表に応じて人事評価表の種類を検討する。例えば、職種ごと（事業部ごと）・等級ごと・評価期間ごとなどの区分で複数の人事評価表を作成する
• 等級ごと（管理職用・一般従業員用など）の人事評価表を作成する場合は、等級要件書の内容を参考にしながら評価項目を検討する

2）評価区分と評価項目

一般的に評価区分には、業績評価・役割評価・能力評価・コンピテンシー評価・勤怠評価などがあります。採用する評価区分を決めて、人事評価表にまとめます。

まずは、人事評価表のイメージを確認してみましょう。

このイメージでは、評価区分を業績評価と能力評価にしています。実際に採用する評価区分は企業によって異なりますが、一般的には次の3つが中心になります（名称は企業によって異なります）。

• 業績評価：部門目標や個人目標の達成度合いによって評価
• 能力評価：発揮した能力、潜在的な能力を評価
• 行動評価：仕事に対する姿勢、情意などを評価

評価区分・評価項目・評価基準の一例は次の通りです。

評価項目は各企業の意向によって大きく異なります。人事評価表の事例を紹介した書籍などがあるので、そうしたものを参考にしながら決めていくとよいでしょう。

3）ウエート付け

ウエートとは、評価区分や評価項目の中で企業が何を重視するのかを示す数値です。同じA評価でも、ウエートの大きい評価区分や評価項目のほうが高い点数になります。

ウエートは、評価項目と同様、各企業の意向によって異なる他、評価の目的などによっても変わります。

例えば、昇給評価では、業績評価、能力評価、行動評価の結果を総合的に判断して決定することがあります。理由としては、短期的な業績のみならず、中長期的な視点からも従業員の能力や仕事に取り組む姿勢をバランス良く評価する必要があることなどが挙げられます。

一方、賞与評価では、業績評価のみを評価の基準とすることがあります。理由としては、「賞与は業績の良いときには多く、悪いときは少なく支給する」という、いわゆる業績連動方式の賞与支給を行っている企業が多いことなどが挙げられます。

ただし、業績連動方式の賞与は、支給額の変動幅が大きくなりがちで、従業員に不安を与えやすい側面もあります。そのため、近年は従業員の定着率向上のため、業績のウエートを見直す企業も少なくありません。

実際にウエート付けを行う際は、職種・等級表や等級要件書を確認しながら等級ごとの役割を明確にし、それと矛盾のないようにする必要があります。

５　人事評価の運用上の留意点

1）評価方針の決定

人が人を評価する人事評価では、不公平感を完全に払拭するのは困難です。しかし、企業ができるだけ透明・公平な制度を目指していくことは重要です。そのために必要な取り組みの1つが、評価方針の決定です。

人事評価の方針には、絶対評価と相対評価があります。絶対評価は、評価基準に照らし、他者を考慮せずに被評価者を評価する方法です。相対評価は、評価基準に照らし、被評価者と他者を比較しながら序列を付ける方法です。絶対評価は、評価基準を厳密に定義する必要がありますが、客観的な評価が可能です。相対評価は、絶対評価ほど手間は掛かりませんが、主観的な評価に陥ることがあります。

一般的に、一次評価（考課）では絶対評価が実施されるケースが多いといわれています。これは、絶対評価では他者に関係なく被評価者を純粋に評価することができるため、評価結果から被評価者の強み・弱みを明らかにして、人材育成につなげようとする企業が多いからだと考えられます。

一方、最終評価では相対評価が高くなる傾向にあります。これは、企業の中には、次のような人事評価結果の分布をあらかじめ決めているところが少なくなく、その分布通りに収めるために相対評価で序列を付ける必要があるためと考えられます。

2）評価者が陥りやすい傾向

人事評価においては、次のように評価者が陥りやすい代表的な問題傾向があります。企業は評価者訓練を実施して、こうした問題傾向を防止する必要があります。

3）厳格な運用

人事評価は、ルールに従って厳格に運用する必要があります。特に、部課長クラスの従業員は業績評価が中心となるため、期首の目標設定の段階で企業の方針を十分に説明し、それに合った目標を設定します。

また、人事評価の結果についても、ある程度は被評価者にフィードバックし、来期に向けてモチベーションの維持・向上を図る必要があります。特に、昇格人事の取り扱いは重要です。部課長ともなれば、その企業における自身のキャリアを本気で考えています。「何をすれば昇格できるのか」を明確にして、可能な範囲でその基準を公開することは、部課長のやる気を高めるとともに、透明な人事評価を実現する上で重要です。

ただし、一度基準を公開すれば、以降は原則としてその基準通りの運用をしなければならなくなります。そのため、公開する範囲は慎重に検討する必要があります。

4）早期定着

人事評価の新規導入や見直しによって新しい人事評価をスタートさせると、結果として、人事処遇でそれまでとは異なる格差が生じてきます。企業は、新しい人事評価をスタートする目的や、その設計について、繰り返し部課長を含めた従業員に対する説明会を開き、企業への早期定着を図っていくことが重要です。

以上（2018年12月）

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画像：unsplash

書いてあること

• 主な読者：現在は単一事業だが、今後、複数の事業を手掛ける予定のある経営者
• 課題：損益計算書を見るだけでは各事業部門間での損益のバラツキに気付かず、企業が抱える問題点を把握しにくくなる
• 解決策：商品（製品）別で部門を区分し、「縦割り組織」での業績評価を行う。時間が経過したら、セクショナリズム（いわゆる「縄張り意識」）の台頭にも注意する

１　部門別業績評価制度の導入

企業が成長し、複数の事業を行うようになると、企業全体の損益計算書を見るだけでは各事業部門間での損益のバラツキに気付かず、企業が抱える問題点を把握しにくくなります。

例えば、A部門の業績は非常に良いのにB部門の業績が悪い場合、企業全体の損益計算書ではA部門とB部門の業績が合計されるため、各部門の実情が把握できず、各部門の実情に合った適切な対策を打つことができません。

そこで、部門ごとに業績を管理することが必要になってきます。一般にこのようなやり方を「部門別業績評価制度」といいます。企業組織のイメージ図は次の通りです。

A部門とB部門の業績を別々に捉える部門別業績評価制度の考え方は、同じ部門内における商品別（X・Y・Z）の業績についても適用することができます。

本稿では、部門別業績評価制度の導入・運営上のポイントなどを紹介します。

２　部門別業績評価制度の組織編成ポイントと留意点

1）区分の方法

部門を区分する方法はさまざまですが、例えば「1.商品（製品）別」「2.販売先別」「3.地域別」に区分する方法があります。どの区分が適切かは、自社の実情に応じて判断する必要があります。

商品（製品）別・販売先別・地域別で事業本部を組織している企業の例は次の通りです。

業績責任は、各事業本部が負うことになります。

単一または同じカテゴリーの商品しか販売していない企業は、販売先別や地域別の部門に区分してもよいでしょう。ただし、主要な商品が複数ある企業は、「商品（製品）別」の組織が適しています。指揮命令・財務・商品開発・営業・人事労務などが明確になり、資材などへの投資判断、在庫管理、営業マニュアルの作成、販売や代金回収、人材教育などといった現場のマネジメントが容易になるためです。

2）「縦割り」で管理する

多くの企業は商品（製品）別で部門を区分しており、いわゆる「縦割り組織」の運営をしています。縦割り組織による運営のメリットは次の通りです。

• 部門長への権限委譲が進み、モラールが向上する一方で、経営者は全社的な意思決定に注力できる
• 業績の測定が容易で、責任の所在が明確になる
• 分権組織として部門長は部門ごとに包括的な権限を行使することができる
• 商品企画・仕入れ・生産・販売などの各担当職能間の対立を生じずに、良好なコミュニケーションを維持できる
• 構成メンバーは常に部門の仕事・課題・目標が何かを把握しやすく、それに対する自分の責任もよく分かるようになる
• 管理者は、販売から生産・仕入れ・在庫管理・財務管理に至るまでの広範囲の管理能力を習得することができ、幅広い人材の育成が可能になる

ただし、縦割り組織特有の留意点もあります。例えば、図表2のXYZ事業本部のケースで考えてみましょう。XYZ事業本部が一体となって事業運営に取り組めばよいのですが、同事業部内で縦割りの意識が顕著になると、事業本部の運営に問題が生じます。

XYZ事業本部の規模が拡大するに従い、X・Y・Zの商品別に分権化された組織の規模も拡大し、例えば、当初は課だったものが部に昇格するなどが起こります。そうすると、それぞれの部では、自己の利益追求行動が顕著になってくることがあります。

利益追求行動自体は、決して悪いことではありませんが、場合によっては、X商品部の利益追求行動がY商品部の損失に直結するといった事態になることがあります。

一方、次のように、組織は商品部ごとの縦割りであるにもかかわらず、実際の現場は地域ごとに区分（支社単位）されているケースもあります。この場合、支社ごとに各商品のマネジメントを行う人材が必要になります。

仮に、東京支社のX商品部に属するマネジャーが、XだけでなくY・Zのいずれの商品、また関連するマネジメントについても精通していれば、東京支社のX・Y・Zのマネジメントはこのマネジャー1人で行うことができます。

各支社で同様の人材を配置できれば、マネジャークラスの人件費が1支社当たり3分の1で済みます。こうした配置が可能になれば、XYZ事業本部全体で考えた場合、人的なコストが削減できるため理想的です。しかし、現実には、事業本部で扱う全ての商品のマネジメントができる人材がいるケースはまれです。

3）権限と責任

組織単位の管理者・リーダーの職務と責任、特に達成すべき業績基準については、はっきり示さなければなりません。事業本部長が事業本部全体の責任を負うのは明確です。

また、次のように商品別の部となっていれば、部長がその部の責任を負います。

4）セクショナリズムの台頭

部が創設された直後であれば、各部が切磋琢磨（せっさたくま）しながら健全な競争状態を維持できるかもしれません。しかし、時間の経過とともに、セクショナリズム（いわゆる「縄張り意識」）が台頭するようになります。

その原因は、「部長同士の人間関係が良好でない」「X商品部とY商品部の業績に格差がある」「X商品市場は好況である一方で、Y商品市場は不況など環境があまりに違い過ぎる」といったようにさまざまです。

セクショナリズムが深刻化すると、必要な情報の共有が行われなかったり、事業本部内で不健全な競争が起きたりするようになります。分かりやすいところでは、部同士での顧客の奪い合いが起きたり、見えないところではインフォーマルな場における他部の悪口などが出てきたりします。

こうした状況に陥らないようにするには、一般的には「トップ（上記の例では、XYZ事業本部長）によるマネジメント」「公正な人事評価」「一定期間ごとの人事異動」「組織改革」が必要といわれています。

5）チームとは

チームとは、それぞれ得意とする技能、知識を持っている人が集まり、目標達成のために共に働くことです。最近ではプロジェクトチームやタスクフォースといった組織形態がこれに該当します。

一般的には縦割り組織単位内（図表5ではXYZ事業本部）の役割分割です。事業本部をまたぐようなチームが組織される場合は、社長直轄のチームとなることが多いようです。チームの場合、チームリーダーの権限、意欲、能力、リーダーシップがチームの業績に大きな影響力を及ぼします。

３　業績目標設定と年度事業計画策定

1）従業員の売上高や利益に対する意識をより高める

部門別に業績を管理すれば、経営者が各部門の状況を把握できるようになります。また、部門別に適正な業績目標を設定し、適正な評価結果を人事考課に反映させることで、従業員の売上高や利益に対する意識をより高めることができるでしょう。

2）業績目標設定・年度事業計画策定

業績管理制度の運用は、業績目標設定・年度事業計画策定（年度予算計画策定）から出発し、年度末の業績評価で一巡します。

業績目標設定では、業績評価基準に組み込まれている管理指標に沿って検討します。管理指標は部門管理者がその職務権限によってコントロールできる範囲が対象です。

事業本部長であれば、事業本部全体の売上高・経常利益・売上高経常利益率・総資本経常利益率など事業本部全体の業績が管理指標となります。

部長であれば、部の売上高・営業利益・生産性など、課長であれば課の売上高・営業利益・生産性など、係長以下は自分に課せられた売上高などです。また、場合によっては、新規顧客獲得○件、顧客訪問○件といった目標を管理指標とすることもあります。

業績目標設定・年度事業計画策定では、トップ・ダウンとボトム・アップの積み上げをフィードバックすることで、より効果的に業績管理を目指します。ただし、ここで求められるのは、単に業績を管理することではありません。業績が好調となるような業績目標設定・年度事業計画策定です。

おおむねトップ・ダウンで示される数値は、その達成が容易でないものが多くなります。一方、ボトム・アップの積み上げ数値は、その内容を慎重に判断しなければなりません。

例えば、課単位の業績数値を積み上げる場合、課長がトップの意向をくんで、さらに部下の現状を把握した上で、実現可能な数値を提示することが求められます。しかし、しばしば確実に（容易に）達成できる数値を示すことがあります。また、新任の課長は自己アピールのために、課の実力以上の実現不可能な数値を示すことがあります。こうしたケースでは、部門長がしっかりと内容を把握し、数値を修正する必要があります。

3）部門別損益計算ルール

部門別に業績を管理するには、まず部門別の業績を測定・把握しなければなりません。そのためには、「売り上げや原価がどこに、どの範囲で帰属するのか、経費はどこの負担になるのか」といった損益計算のルールが必要です。この計算ルールは、業績管理を進めるに当たり、あらかじめ各部門の業績責任のある管理者に周知徹底されていなければなりません。部門別損益計算ルールを決める場合の留意点は次の通りです。

1.納得した上での実施

関係者の大多数が「業績管理上の約束」だと割り切って、納得した上で実施されなければなりません。

2.目的の明確化

業績管理の目的をはっきりさせます。目的は次の通りです。

• 経営者が正しい判断、適切な経営方針を打ち出すため
• 部門と部門管理者の業績が明確化されることにより、責任体制の強化と組織の活性化が図れるため
• 部門別に意思決定を迅速・適切にし、機動力を発揮するため

3.関係者の参画

本部や会計部門だけでなく、支社などライン部門の関係者も参加してルールをつくります。現場関係者の参画により納得性が高まり、生産や販売などの実情に合ったものになります。

4.ルールの継続

実情に合わなくなったり、実施して不都合が生じたりした場合を除き、一度決めたルールはなるべく変更しません。

5.真実の業績の表示

意思決定を誤らないように利益が正しく計算され、真実の業績が表示されるようなルールでなければなりません。

以上（2018年12月）

pj00176
画像：pixabay

書いてあること

• 主な読者：人事制度における年功主義と能力・成果主義の比重に悩む経営者
• 課題：経営者の目指す人事制度が社員に受け入れられるか分からない
• 解決策：「人件費の抑制や若手社員の定着を図りたい」など経営方針に基づいた人事制度を基軸としつつ、意識調査などを通して社員のニーズに合わせた修正を図る

１　企業は人なり。人は重要な経営資源

「企業は人なり」といわれるように、企業経営において人材（社員）は重要な経営資源です。モチベーションが高く、優秀な人材が集まる職場は活気に満ちあふれ、課題に直面したときもそれに立ち向かおうとする機運が生まれてきます。

こうした社員は企業にとって「人材」ではなく「人財」です。人財とは、「業務に対するモチベーションが高く、能力の開発にも積極的である」「社長の意向を十分に理解し、他の人材への伝達役になれる」「上司に相談すべきことと、自己で解決すべきことの判断力に長けている」といった資質を備えた社員です。

とはいえ、採用難の昨今、こうした人財を採用するのは簡単ではありません。企業は採用活動と並行して、社員のモチベーションを高めるための人事制度を整備し、人材を人財へと開発していく必要があります。つまり、働きやすい職場づくりと人材教育に力を注ぐということです。

本稿では、人材を人財へと開発するための中小企業の人事制度の在り方を紹介していきます。なお、人事制度とは「採用から退職までの取り組みを一定の方向性（考え方）によって整理した一連の制度」です。

２　万能モデルは存在しない？

人材を人財に開発していく上で重要なことは、社員に刺激とチャンスを与え、モチベーションを高めることです。わが国では1960年代から広まった能力主義と1990年代から広まった成果主義（以下「能力・成果主義」）の導入によって、それを実現しようとする企業が出てきました。

能力・成果主義は、社員が保有する能力、発揮した能力、達成した成果を評価して処遇する仕組みです。頑張り次第で、年齢や勤続年数に関係なく賃金や賞与が上がる可能性があるため、これに魅力を感じる社員がいました。しかし、一方で、次のような理由から能力・成果主義を好まない社員もいました。

• 高齢社員（既婚、持ち家）

「なぜ、いまさら能力・成果主義なの？　若い頃に我慢して、ここまできたのに。年功主義のままで定年を待ちたい」

• 中堅社員（既婚、持ち家）

「能力・成果主義に興味はあるよ。だけど、出産・住宅ローンなどお金がかかることが多いので、将来のことが不安だ」

• 若手社員（未婚、親元）

「能力・成果主義でいいんじゃないかな。頑張れば今の年功主義より賃金が高くなりそうだし」

既に高給を受け取っている高齢社員は、年功主義のまま定年を迎えたいと考えるのが自然です。同様に、住宅ローンが残っており、生活費がかさむ中堅社員は、賃金支給額が安定しない能力・成果主義に不安を感じることがあるでしょう。社員の立場や考え方によって好ましい人事制度は異なるのです。

３　中小企業ならではの柔軟な人事制度

1）柔軟な人事制度を構築する

人事評価には、年功主義、能力主義、成果主義などさまざまな方針があります。人事評価の方針の特徴は次の通りです。

人事評価の方針は、賃金などにも影響します。例えば、多くの日本企業が導入している年功主義では、年齢や勤続年数を主要な評価基準として賃金などを決定しています。しかし、年功主義には社員の平均年齢が高くなると人件費が肥大するデメリットがあり、また年齢の若い社員や勤続年数の短い社員には必ずしも魅力的な制度とはいえません。

人件費の抑制や若手社員の定着を目指すのであれば、年功主義から能力・成果主義へのシフトを考えるのも1つの方法でしょう。幸い、中小企業は一元的で細かい労務管理が求められる大企業に比べると、「就業規則に細かい規定を設けず、社長の裁量で人事に関する問題を個別に解決する」など、柔軟に人事制度を運用できる面があります。

ただし、人事制度のルールを変える場合は、必ずそれに不安や不満を抱く社員がいることを考慮しなければなりません。年功主義から能力・成果主義に移行する場合であれば、注意が必要なのは年功主義のまま定年を迎えたいと考える高齢社員などです。企業が柔軟な人事制度を構築する上でのポイントを詳しく見ていきましょう。

2）社員の目線で人事制度を捉えてみる

柔軟な人事制度を構築する際は、まずは社員の意識調査を行ってニーズを探ります。社員は自分たちのニーズを探りながら職場づくりを進める企業に好感を持ちます。たとえ1つでも社員の意見を取り入れれば、仕事への意識が大いに高まるかもしれません。

次に意識調査の結果を分析し、可能な部分を人事制度に反映します。何を取り入れるかは企業次第ですが、「社長の考え方に合致する」「多くの社員が希望する」ものであることが前提です。なお、社員に対する意識調査の結果を人事制度に反映させる際の1つの考え方は次の通りです。ここでは、成果主義賃金を導入した場合を想定しています。

成果主義賃金を導入するだけでは、不安や不満を感じる社員がいます。そこで、成果主義金に対して不安や不満を感じることが多い高齢社員を考慮して、「年功給の比率を維持する」「貢献度に応じて、法定年齢以上に継続雇用する」といった制度の導入を検討します。賃金は複数の要素の組み合わせで決定されるため、成果給（成果主義賃金）と年功給（年功主義賃金）を同時に採用することができます。新たに成果給を導入するとしても、既存の年功給を変えなければ高齢社員の安心につながるでしょう。

４　中小企業が能力・成果主義から学ぶこと

1）なかなか導入がうまくいかない能力・成果主義賃金

能力・成果主義賃金は、年齢や勤続年数といった属人的な要素ではなく、企業への貢献度によって賃金額を決定することが可能となるため、賃金制度の選択肢の1つとして注目されています。企業への貢献度によって社員を客観的に評価したいという意向は中小企業でも強く、能力・成果主義賃金はそれを実現しやすい仕組みとなっています。

ただし、能力・成果主義の導入に失敗した企業は少なくありません。社員が目標達成に過度のプレッシャーを感じてしまったり、不安定な賃金に大きな不満を抱くようになったりすると、能力・成果主義は機能不全に陥ります。社員のモチベーションが低下し、能力を十分に発揮できなくなったり、「ウチの会社は、能力・成果主義を名目に賃金をカットしようとしている」と会社に反発したりする可能性もあります。そのため、社員の意識調査をしっかりと行った上で構築される柔軟な人事制度が求められます。

2）能力・成果主義の評価体制から学ぶ

年功主義を見直し、能力・成果主義を導入する企業の間では、多くの成功例や失敗例が生まれています。例えば、能力・成果主義における社員の評価体制です。能力・成果主義が注目された当初、「能力・成果主義」と「結果主義」を混同してしまい、失敗する企業がありました。結果主義とは、文字通り最終的な結果のみを評価の対象とする考え方です。最終的な結果だけが評価される仕組みでは、社員は強いプレッシャーとストレスを感じ、チャレンジ精神を失ってしまいます。

こうした失敗を踏まえた現在の能力・成果主義では、「社員の能力」「設定された目標の難易度」「目標達成に向けたプロセス」「最終的な成果（結果）」を総合的に評価するようになっています。ただし、これでも全ての社員の理解を得ることはできず、不満の対象となることがあります。そのため企業は、より透明で公平性の高い評価制度を構築しようと努力を続けています。

能力・成果主義を導入している企業と社員の関係は、ドライであるといわれることがあります。しかし、真摯に社員と向き合いながら評価しようとする企業の姿勢からは、これまで以上に社員と親密な関係を感じることができます。社員と真摯に向き合う姿勢は、人事制度を構築する上で非常に重要であり、こうした姿勢を示すことで、社員の企業に対する理解と信頼が生まれてきます。

3）人事制度が人財を開発することもある

社員のモチベーションを高める柔軟な人事制度の構築には、労力と時間がかかります。しかし、社員の意識を吸い上げやすく、フットワークの軽い中小企業ならば実現可能でしょう。そして、柔軟な人事制度がうまく機能したとき、人材は中小企業にとって欠かせない人財へと開発されていくのではないでしょうか。

人材を人財へと開発する人事制度を構築する上で大切なポイントは次の5つです。

• 社員と真摯に向き合う姿勢を貫くこと！
• 必要以上に○○主義にとらわれないこと！
• 社員の意識調査をしっかりと行うこと！
• 柔軟に人事制度のメニューを決定すること！
• 刺激と安定のバランスを上手に取ること！

５　社員の意識を調査するためのシート

最後に、第3章で述べた社員の意識調査を実施する際に使えるシートの例を紹介します。

以上（2018年12月）

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書いてあること

• 主な読者：場所や時間にとらわれない働き方を実現したい経営者
• 課題：労働時間管理など、労務上、どのような問題があるのか分からない
• 解決策：労働時間管理、健康管理、就業規則の見直しのポイントを紹介する

書いてあること

• 主な読者：就業規則等に服務規律（業務を遂行するに当たって社員が守るべき行動規範）に関する条文を設けている企業の経営者
• 課題：社員の服装などを服務規律でどこまで規制できるのか、服務規律に違反した社員に対して、どの程度の懲戒処分が許されるのかなどが分からない
• 解決策：社員に対する規制や懲戒処分など、服務規律の実務に関するポイントをQ＆A形式で紹介する

Q1　服務規律に定める内容はどのようなもの？

服務規律に定める内容は企業によって異なりますが、厚生労働省「モデル就業規則（平成31年3月）」では、次の内容が定められています。

また、今どきの内容として、社員のSNS利用について定めている企業もあります。近年は、SNSを利用する社員による、個人情報の漏洩や企業の品位を下げる投稿が問題となっています。そのため、「勤務中に私的にSNSを利用しないこと」「SNSを利用して取引先等の悪口を公開しないこと」などを服務規律に定めている企業があるようです。

この他、「副業・兼業をしないこと」「勤務中に政治活動、宗教活動、集会などをしないこと」「私的な活動のために企業の名前を使用しないこと」などを定めている企業があります。ただし、副業・兼業については、近年「事前に許可を受けた場合は、副業・兼業を認める」など、解禁に踏み切っている企業もあります。

Q2　そもそも服務規律の法的根拠は？

服務規律について具体的に定めた法令がないため、「そもそも社員を服務規律に従わせることは、法的に問題ないのか？」という疑問を抱く人がいるかもしれません。

これについては、過去に最高裁判所が「労働者は、労働契約を締結して企業に雇用されることにより、企業に対し、労務提供義務を負うとともに、これに付随して、企業秩序遵守義務その他の義務を負う」という判断をしています（富士重工業事件　最三小昭和52年12月13日判決）。

この企業秩序遵守義務により、企業は服務規律を遵守するよう社員に命じることができると解されます。また、服務規律に定める個々の内容については、各種法令が法的根拠となるものもあります。

例えば、「ハラスメントの禁止」の場合、パワハラ、セクハラ、マタハラについて、労働施策総合推進法、男女雇用機会均等法、育児・介護休業法といった法律により、ハラスメント防止に関する対策を講じることが企業に義務付けられており（パワハラ防止については、大企業で2020年6月1日、中小企業は2022年4月1日から義務化）、服務規律で規制することに合理性があるといえます。

また、「個人情報保護」の場合、個人情報保護法により、個人情報の適正な管理に関する対策が企業に義務付けられているため、服務規律で規制することに合理性があるといえます。

Q3　服装などの規制はどこまで許される？

前述の通り、社員は企業秩序遵守義務を負っていますが、一方で日本国憲法により、自己決定権（個人的な事柄について、公共の福祉に反しない範囲で自由に決定する権利）を保障されています。そのため、企業秩序の維持という目的を超えて社員の行動を規制することはできません。とはいえ、服装などの場合、「企業秩序」と「個人の自由」のバランスが難しく、どこまでを服務規律で規制してよいものか悩みどころです。

この基準は明確ではありませんが、過去の裁判例などを基に考えると、規制の必要性を次のようにレベル分けすることができます。

• 1.社員の安全のため ＞ 2.企業の利益のため ＞ 3.それ以外で企業の秩序維持のため

企業の事業内容や社員の職種などによって判断が変わる可能性がありますが、服装の場合、例えば次のように考えることができます。

1.社員の安全のため

建設現場でヘルメットを着用するよう社員に義務付ける場合などが該当します。労働契約法により、企業は社員がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をする義務を負っているからです。

2.企業の利益のため

ホテルのフロントやハイヤーの運転手など清潔さが求められる職種において、ひげを整えるよう社員に義務付ける場合などが該当します。清潔さを損なうことがサービスの売り上げなどに影響し、企業に不利益となる可能性が高いからです。ただし、例えば「ひげが整っていて不快感を生じさせないのに、そることを一律で義務付ける」ような場合は、過度な規制に当たると判断されることもあります。

3.それ以外で企業の秩序維持のため

特に清潔さが求められる職種ではないが、社会人として常識的な最低限の身だしなみ（汚れたシャツを着て出勤しないなど）を社員に義務付ける場合などが該当します。汚れた服装の社員がいると、他の社員に不快感を与え、職務に影響が出る可能性があるからです。

「1.社員の安全のため」と「2.企業の利益のため」に該当する場合は、比較的規制の必要性が認められやすいと思われますが、「3.それ以外で企業の秩序維持のため」に該当する場合は注意が必要です。

例えば、「汚れたシャツを着て出勤しない」という規制は、企業秩序を守る上である程度必要性があると考えられます。しかし、「女性社員はスカート着用を義務とする」という規制の場合、スカートを着用しないことが必ずしも企業秩序に影響するとは限りません。規制を設ける必要性がなければ、逆に女性社員に対するセクハラであると判断される可能性があります。

Q4　プライベートを服務規律で規制できる？

服務規律は社員が職場で服するルールであるため、原則としてプライベートまでは及びません。例えば、プライベートの服装を服務規律で規制することはできません。

ただし、過去に最高裁判所は「職場外での職務遂行に関係がない行為であっても、企業秩序に直接の関連を有するものもあり、それが規制の対象となることも許される」という判断をしています（国鉄中国支社事件　最一小昭和49年2月28日判決）。

従って、プライベートであっても、例えば飲酒運転による交通事故や横領など、刑法上の犯罪行為などについては、規制の対象となると考えて差し支えないでしょう。

やや複雑なのが、法令で規制されていない「副業・兼業」などの場合ですが、前述の「1.社員の安全のため＞2.企業の利益のため＞3.それ以外で企業の秩序維持のため」の基準を使って考えると、次のように判断することができます。なお、企業の事業内容や社員の職種などによって判断が変わる可能性があります。

1.社員の安全のため

トラック運転手やとび職など、職務中にけがなどをする可能性が高い事業において、副業・兼業を禁止する場合などが該当します。副業・兼業は一般的に過重労働につながりやすく、社員の疲労の蓄積が、生命の危険に直結する可能性が高いからです。

2.企業の利益のため

競合企業での副業・兼業を禁止する場合などが該当します。社員が副業・兼業先で企業秘密を話してしまったり、引き抜きを受けたりした場合、企業の不利益になる可能性が高いからです。

3.それ以外で企業の秩序維持のため

一概には言えませんが、社会的に広く許容されていると言い難い事業（風俗業など）を営む企業での副業・兼業を禁止する場合などが該当します。社風などにもよりますが、他の社員に不快感を与え、職務に影響が出る可能性があるからです。

Q5　服務規律違反の懲戒処分はどこまで許される？

服務規律で特にトラブルになりやすいのが、服務規律に違反した社員に対する懲戒処分の問題です。社員に対する懲戒処分は、労働者の行為の性質・態様などに照らして、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は無効とされています（労働契約法第15条）。そのため、仮に服務規律の内容は適正でも、服務規律に違反した社員に、違反内容に照らして重すぎる懲戒処分を与えることはできません。

一般的な懲戒処分を処分の重さ順に並べると、次のようになります。

• 懲戒解雇：即時に解雇する。懲戒処分の中では最も重い処分となる。
• 諭旨解雇：退職願の提出を勧告した上で、解雇とする。
• 出勤停止：数日間、出勤することを禁じ、その間は無給とする。
• 降格：役職の罷免・引き下げ、または資格等級の引き下げを行う。
• 減給：一定期間、賃金支給額を減額する。
• けん責：始末書を提出させ、将来を戒める。

「1.懲戒解雇」から「3.出勤停止」までの懲戒処分は、原則として服務規律違反の中でも、特に悪質なものに対してのみ適用できると考えられます。

特に悪質なものとは、飲酒運転による交通事故や横領など、刑法上の犯罪行為などに該当するケースです。

セクハラなどの場合は、内容によって判断が変わります。例えば、強制わいせつ罪に該当する場合や社員が一定の精神障害を発症した場合は、「1.懲戒解雇」から「3.出勤停止」までの懲戒処分が妥当かもしれません。しかし、これらに該当しない場合は処分として重すぎると判断される可能性があります。その場合、懲戒処分を「4.降格」「5.減給」などに引き下げる必要があるかもしれません。

服装などに関する服務規律違反の場合は、「1.懲戒解雇」から「5.減給」までの懲戒処分は、処分として重すぎるかもしれません。「6.けん責」を何度か繰り返しても改善が見られない場合に、初めて「5.減給」などの重い処分を検討するのが通常です。

Q6　懲戒処分を検討する際に注意すべきことは？

前述の通り、懲戒処分を行うに当たっては客観的な合理性と、社会通念上の相当性が必要です。社員が服務規律に違反した場合は、社員の行動に対して、「懲戒事由に該当するか？」「懲戒処分が必要か？」「懲戒処分の内容が妥当か？」について、慎重に判断する必要があります。

また、実際に裁判などに発展した場合、次のような内容が判断要素として重視される傾向にあるので、併せて押さえておきましょう。

• 服務規律を社員に周知していたか？
• 服務規律が遵守されるよう、社員に対し、注意喚起や研修（ハラスメント防止研修など）を行っていたか？
• 過去に同じ服務規律違反を犯した社員に対し、異なる懲戒処分が適用されていないか？

この他、特にトラブルになりやすいのが、減給をしたり懲戒解雇により退職金を不支給としたりする場合、つまり賃金や退職金の減額を伴う場合です。

減給については、労働基準法により「1回の控除額が平均賃金（過去3カ月間の賃金総額を暦日数で除した金額）の1日分の半額を超えず、総額が1回の賃金支払総額の10分の1を超えない」ようにすることが義務付けられています。

退職金については、懲戒解雇した社員への退職金を不支給とすることについて、長年の勤続の功を打ち消す重大な背信行為がなければ認められないとされ、70％の減額が妥当と判断された裁判例があります（小田急電鉄事件　東京高裁平成15年12月11日判決）。

減給や、懲戒解雇とする場合の退職金の不支給（または減額）については、いま一度就業規則等の内容を見直しておく必要があるでしょう。

以上（2020年4月）
（監修　弁護士　田島直明）

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書いてあること

• 主な読者：出張や会食など、社長と一緒に行動することになった社員
• 課題：ガチガチに緊張するし、どうすれば失敗しないか不安。せっかくの一緒の機会にうまくコミュニケーションも取れない
• 解決策：とにかく準備をしっかりと。社長を大切なお客様と思って「相手のことを考える」ことを忘れずに。そして、社長の一言、一挙手一投足から学びましょう

１　社長と一緒に行動。そのときあなたはどうする？

社長と一緒に行動するのは、とても緊張するものです。忙しい社長に迷惑をかけたくない。失敗のないようにしたい。そんな気持ちが働くかもしれません。しかし、考えてみてください。普段と違って社長から直接学ぶチャンスでもあるのです。

本稿では、社長と一緒に行動するときに気をつけたいことに加え、どのようなことが学べるかもまとめてみました。現在は新型コロナウイルス感染症の影響で、社長と一緒に行動できる機会はないかもしれませんが、いつか来るその日のために、参考になれば幸いです。

２　「移動」はとにかく時間が大事

1）移動ルートを確認する

社長と一緒に移動するときは、電車などの公共交通機関やタクシーを使いますが、いずれの場合も目的地までの移動ルートと、それぞれの所要時間は確実に頭に入れておきましょう。

社長は移動中も仕事をするなど、時間を無駄にしません。また、時間の長さによってやることを決めるので、所要時間は特に大切です。事前に移動ルートと所要時間を伝えるのはもちろん、移動直前にも「今から〇分間乗車します」と伝えましょう。

タクシーを使うときには、早くタクシーをつかまえて、待ち時間を短くします。事前に手配しておくのが望ましいのですが、難しい場合は、タクシー乗り場など早くタクシーをつかまえられる場所を把握しておきます。

2）できるだけ下見する

可能な範囲で、事前に同じ移動ルートを下見・体験しておきましょう。駅の構造やタクシー乗り場の場所などを確認します。遠方であっても、「Google ストリートビュー」で道順を確認できます。

また、健康のために歩くことを好む社長もいます。当日、歩いて移動できる時間の余裕があれば、その旨を社長に伝えてもよいでしょう。もちろん、社長が徒歩を選択した場合に備えて、事前に徒歩ルートも確認しておきます。

3）新幹線の席はどこが良い？

新幹線で移動する場合、社長の席は、人の出入りが少なく、駅に到着したらすぐに降りやすい位置が望ましいでしょう。例えば、お手洗いに近い車両の、前から3列目くらいの窓側などが良いかもしれません。

また、新幹線は、上りと下りの列車がすれ違うとき、車両が大きく振動し、騒音が発生することがあります。それを避けるため、対向列車とすれ違う側とは反対側の窓際の席を取るなど、そこまで気を使うこともあるようです。

ただし、「パソコンを使うため、コンセントがある席が良い」「ゆったりした席で集中して仕事がしたいのでグリーン車が良い」といったように、社長によって好みの席があることがあります。こうした点は、上司や秘書などに事前に確認しておきましょう。

３　「食事」は心地よい雰囲気が大事

1）食事のときも重要なのは時間

社員がホストになり、少し改まった場（店）で社長と会食するときを想定して考えてみます。まずは社長の好みを確認することが大切です。好き嫌いや、「肉か魚か」「和食か洋食か」といった希望や、アレルギーも必ず確認します。

また、会食前後の予定も確認し、その上で、来店のしやすさ、次の予定先への移動のしやすさなども考慮して店を選びます。次の予定がある場合は、「次の予定に間に合うには、店を何時に出ればよいか」ということも確認しておきます。

社長に次の予定がある場合、当日は、店を出る時間を忘れないようにしておかなければなりません。時間が迫ってきたら「あと10分で時間です」などと、社長に伝えるようにしましょう。

2）店側とタッグを組むことも必要

店を選ぶときは、「実際に行ったら、全然違った」ということもあるので、必ず自分で下見をしてから決めましょう。料理の味を確認するのはもちろん、店の雰囲気、利用できる席（個室かどうかなど）、接客のレベルなどもチェックします。

店を決めたら、事前に店側に事情を話し、社長と食事をする当日に協力してもらえるようにしておくことも必要です。その場合、「気持ちのよい接客をしてくれた」「サービスが行き届いている」と思える店員に事情を話しておくことがポイントです。

その店員には、社長が店に入る時間と出る時間、社長の好みの他、会食の趣旨や大まかな流れを伝えておきましょう。例えば、「お祝いの席なので、乾杯前に社長が5分くらい話をする。話が終わる頃を見計らって料理を運んでほしい」といった具合です。

3）複数人で会食する場合はどこに座る？

食事をするときは、座る場所にも気を配りましょう。上座・下座の他、眺めが一番良い席、空調が一番心地よい席はどこなのか。あるいは、店員を呼んで話をしやすい席（ホストの自分が座る席）はどこがよいかを事前に確認しておくことが大切です。

社長も交えて複数人での会食であれば、一番出入りしやすい末席で、すぐに動けるようにしておきましょう。そうした席だと、店員と話をしやすく、注文などで大きな声を出さずに済むので、場の雰囲気を壊すこともありません。

なお、ホストとはいえ、段取りばかりに気を取られてはいけません。出席者の顔ぶれや会食の趣旨などにもよりますが、社長との会話を楽しんだり、社長の話を聞いたりして、社長と一緒の時間を楽しむようにしましょう。

４　「会話」は話して聞くのが大事

1）“現場感”のある話

社長は、社員のことをもっと知りたいと思っています。特に日ごろなかなか接する機会のない社員と一緒に行動できるときにこそ、いろいろな話をしたいと考えているものです。

そこで、社長と一緒に行動するときは、できるだけ現場感のある話を心掛けてみましょう。この機会に、日ごろ温めている企画があれば、「こんなことがしたいです！」と社長に直接ぶつけてみるのも一策です。

良い話ばかりでなくてもかまいません。例えば、今、職場で困っていることを話したり、思い切って、自分自身の仕事上の悩みを話したりしてみるのもよいでしょう。社長は、真剣に相談に乗ってくれるはずです。

2）パーソナルな引き出しを準備

社長が知りたいのは仕事の話だけではありません。社員はどのような趣味を持っているか、家族とはうまくいっているか、心身の健康状態は問題ないか。社長は、できるだけ社員のことを知りたいものです。

そこで、趣味や家族、出身地、学生時代の部活、最近読んだ本など、少し仕事から離れた話題で、自分のことを話せる引き出しを準備しておくとよいでしょう。格好つけて話をつくる必要はありません。ありのままの自分を話すことが大切です。

ただし、社長も交えて複数人で会食しているときは、自分ばかりでなく他の人にも話を振ることを忘れてはなりません。「△△さんはこの間、大きな魚を釣ったと言っていましたよね」など、他の人の趣味に関する話題を振るのもよいでしょう。

3）やっぱり聞きたい社長の話

自分が話すばかりではなく、社長に、少し仕事から離れた話を聞いてみるのも勉強になります。事前に、社長の趣味や愛読書、好きな偉人（歴史上の人物）などを調べておき、そのことを質問していろいろと教えてもらってもよいでしょう。

社長は、さまざまなことを知っていて、人生経験も豊富です。また、自分なりの哲学を持っていたり、何事にも“一家言”持っていたりするものです。こうした社長の話は普段はなかなか聞けない宝物です。

社長の話を聞くと「勉強になった」と感謝することがたくさんあるはずです。後日、「先日聞いた話にとても感動したので実践してみました（あるいは、もっと深く勉強してみました）」ということを社長に伝えれば、感謝の気持ちがきっと伝わります。

５　社長と一緒に行動して学べること

1）社長の行動は“教科書”

社長と一緒に行動することは、社員にとって大きな“学び”のチャンスです。社内の誰よりも働き、多くの経験を積んできた社長の一挙手一投足はまさに、ビジネスパーソンとしての“教科書”です。

仕事のことだけではありません。多くの社長は、恐らくどのような場所に行ってもそこになじんで見えるでしょう。どの場の空気にも溶け込み、気張らず自然な立ち居振る舞いをするのは、簡単に見えて、とても難しいことなのです。

日ごろ社長と一緒に行動する機会の少ない若手社員や中堅社員は、社長と一緒に行動することで、普段の仕事では得られない気付きを得られるはずです。例えば、次の3つの点は、社長と一緒に行動した経験のある人の多くが実感できるものです。

2）社長の時間の使い方

社長と一緒に行動すると、その時間の使い方に驚くはずです。社長は移動中も時間を無駄にしません。資料を読む、メールを送る、顧客に連絡を入れる……。そうした姿から、隙間時間の使い方を学ぶことができるでしょう。

社長が時間を無駄にしないのは仕事が忙しいからというだけではありません。時間をやりくりして本を読み、勉強会に出かけ、そして社員を育てています。つまり、会社の未来に投資する時間をつくるため、社長は少しの時間も無駄にできないのです。

3）社長のお金の使い方

社長は、「お金を使うべきところには使い、使う必要のないところには使わない」ということを徹底しています。例えば、大切に思う社員のためになることであれば、お金を使うことを惜しみません。

こんな話があります。社員旅行に行ったある会社では社員が大いに飲んだため、予算オーバーしそうになりました。それを見た社長が一言。「会社で全部持つから好きなだけ飲んでください。これは社員のための旅行です」。その社長の、社員への感謝の気持ちだったのでしょう。

4）社長の社員を思う気持ち

もしかすると、最初に社長と一緒に行動したときに、一番驚くのは、社長の社員を思う強い気持ちかもしれません。一緒に行動していると、その言動の端々に社員に対する思いや愛情を感じることができるでしょう。

社長は社員の想像以上に社員のことを思っています。社長の時間の使い方もお金の使い方も、社員に感謝し、社員の未来を思っている証しです。一緒に行動した社長の姿からそのことが少しでも社員に伝わってほしい。それが、社長の本音なのかもしれません。

以上（2020年7月）

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