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１　「できる/できない」を基準にするとは

今どきは、テレワークでも常にWeb会議ツールなどでつながることができ、オフィスにいるときとほぼ同じように仕事ができる･･････というのは建前です。

実際は、目の前に相手がいない状況は特に細かいことを伝えたり、熱量を込めたコミュニケーションを取ったりするのが難しいもの。特に上司の立場からすれば、目の前で部下が働いていないので、指導も評価もしにくいというのが本音でしょう。

ここで必要となるのが上司の意識転換です。テレワークの大前提は「上司や先輩が近くにいなくても自立して働けること」なので、

「頑張っている」など曖昧な基準を排除し、シンプルに「できる/できない」で評価する

ことに徹すると、人事考課も適切に実施することができます。「できる/できない」のイメージは、例えば次のようなものです。

このように言うと、「人事考課が結果主義に偏らないか?」と心配する人もいるでしょうが、ここで言う「できる/できない」は、それとは少し違います。結果主義は「できた/できなかった」という、文字通りの結果だけを評価しますが、テレワークの人事考課では、

成果に結びつくような行動を「取れた/取れなかった」も評価の対象

に加えます。そして、これが本当に重要なポイントですが、

「できる/できない」は教育とセットで行う

ことが不可欠です。つまり、

という流れになります。

２　具体的なイメージとなる「学習の5段階レベル」

「できる/できない」をイメージする際に参考になるのが、NLPの「学習の5段階レベル」です。この考え方に基づくと、社員の「できる/できない」は次のようなレベルになります。

オフィスワークの場合、部下の実力はレベル1や2でも、上司の指示やフォローで「げた」を履き、レベル3として評価されることがあります。また、その社員が遅くまで残業をしていると、「真面目に頑張っている(ようだ)」と、さらに高い評価がされることさえあります。

しかし、テレワークだと事情は変わってきます。もちろん、Web会議ツールなどでつながることはできますが、「部下が困っていそうなときに声をかける」 「部下のパソコンを見て『そこ間違っているよ』と修正を図る」といった、こまめな指示やフォローはしにくくなります。つまり、レベル1や2の部下が、「げた」を履きレベル3などと評価される可能性は下がっていきます。こうした、本来のレベルに基づいて人事考課をするための基準が「できる/できない」です。

厳しい取り組みのように感じられますが、「できる/できない」の人事考課を行うことで、「組織全体の戦闘力」の向上が期待できます。レベル1や2のままでは評価が下がることを知った部下の一部は、できるようになる努力をするでしょう。また、これが大きいのですが、現時点でレベル3以上の部下は、自分の仕事に集中できるようになります。

３　仕事を見える化し、失敗を許容する

繰り返しになりますが、「できる/できない」の評価とは結果主義ではありません。例えば、部下に初めての仕事を与えたとします。部下は、どうすれば「できるのか」という勝ち筋が分かっていないので、多くは失敗するでしょう。しかし、勇気を持って新しいことにチャレンジしているのに、失敗したら評価が下がるというのでは、部下のモチベーションは上がりません。

そこで、最初は手間がかかりますが、

できるだけ仕事のプロセスを「見える化」

していきます。テレワークは自由なようで、実は細かなルールの積み重ねが重要です。そこで、仕事の手順についてもマニュアル化し、成功や失敗を共有します。どこが難所なのか、手順にムダ・ムラ・ムリはないのかということも分かってきます。また、コミュニケーションの一環として、各社員の仕事の進捗を共有するオンラインミーティングを実施することで、そこでの発言によって社員の成長や課題感も把握できるようになります。

４　教育に力を注ぐ

「できる/できない」の人事考課は、一部の社員にとっては厳しいものとなります。そこで、前述したマニュアルで仕事の進め方を示すと同時に、教育を充実させ、社員ができるようになるための努力を後押しするべきです。ここに社員の気持ちが乗れば、従来のようなノルマ消化的なセミナーとは全く違う次元で、社員は本気で学ぶようになるでしょう。これも「できる/できない」の人事考課で期待できる一つのメリットであり、会社としても一定の予算を確保すべきところです。

５　ハイブリッド勤務者への評価配慮

コロナ収束後は出社とリモートを組み合わせたハイブリッド勤務が定着しつつあります。この環境で公平性を保つために、次の点に注意しましょう。

1）「出社そのもの」を評価しない

最大の原則は、オフィスに来たかどうか自体を評価しないことです。評価すべきは場所ではなく、成果や行動です。

ただし、「出社したことで生まれた成果やチームへの貢献」は評価軸に紐づけます。例えば「出社して対面指導した結果、後輩の育成に貢献した」といった具体的エピソードに基づき評価します。

2） オンライン上も共同も評価する

「出社しない=協調性が低い」という誤解を避けるため、リモート上での協働行動も見逃さず評価します。SlackやTeamsでの積極的な情報共有、オンライン会議での活発な発言や同僚サポートなども立派なチーム貢献です。ハイブリッドでは自分の働きが正しく伝わっているか不安になりがちです。評価面談等で「どのようなプロセスや取り組み姿勢をどう評価したか」を丁寧に説明することで、社員の納得度・公平感が高まります。

以上（2026年2月更新）

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画像：pixabay

１　情報はチームの血液のようなもの

会社では、あらゆる場面でチーム活動が行われています。上司として部下と一緒にクライアントへ提案する、これも立派なチーム活動です。でも、「提案の目的は何か」「クライアントは何を求めているのか」といった情報がメンバー間で共有されていなかったら、どうなるでしょう？ チームワークは乱れ、良い結果にはつながりません。

情報はチームの血液のようなもので、スムーズに流れていなければチームは機能しない

のです。テレワークが広まり、チャットでのコミュニケーションが当たり前になった今、チーム内の情報共有は、これまで以上に重要な課題になりました。

皆さんはチームのリーダーの立場ですが、もし、「チームがうまくいっていない」と感じていたら、この記事を読んでみてください。チーム内において情報共有する上で大切なポイントを紹介していきます。

２　チーミングは最初が肝心！

1）リーダーズインテグレーションとは？

チームが立ち上がったら、リーダーが最初に行うべきこと、それが「リーダーズインテグレーション」です。簡単に言えば、

チームが形成された直後に行う“情報共有のためのキックオフミーティング”

のことです。「なんだ、キックオフか。それならいつもやっているよ」と思うかもしれませんが、ここで大切なのは、単なる顔合わせや目標発表ではなく、情報格差を埋めることです。

組織心理学者のブルース・タックマンが提唱した「タックマンモデル」によると、チームは次のような段階を経て成長します。

チームは「形成」してもすぐには「機能」せず、「混乱」と「統一」のフェーズを通ります。この混乱は、多くの場合情報格差から生まれます。チーム立ち上げ当初は、まだ情報の伝達ルールが整っていません。そのため、

「え、他のメンバーは知ってたの? 私だけ聞いてない……」

「なんで自分にだけ情報が来ないんだろう」

といった不公平感や疑心暗鬼が生まれやすいのです。だからこそ、リーダーとメンバーが最低限の情報を共有するために、リーダーズインテグレーションが必要になります。最初にしっかり情報を揃えておけば、混乱を最小限に抑えられるのです。

2）リーダーズインテグレーションの際の注意点

リーダーズインテグレーションで大切なことは、

メンバーが「知っているはず」だという先入観を持たないこと

です。素直に自分が知りたいことと、メンバーに知ってほしい情報を共有しましょう。

例えば、「自分はせっかちな性格である」「完璧主義なところがあり、細かいことが気になってしまう」などと伝えます。また、メンバーには、

を挙げてもらい、リーダーはそれに丁寧に答えます。「こんなことも聞いて大丈夫なんだ」と感じられれば、メンバーは安心して意見を言えるようになります。よく「心理的安全性」という言葉で表現されますが、これがチームがうまく機能するための土台になります。

3）リーダーのコミットメント

リーダーズインテグレーションでは、

自身がどんなリーダーでいるかをメンバーに約束(コミットメント)すること

も大切です。これにより、「この人がリーダーなんだ」という認識が共有され、基本的なルールが明確になります。コミットメントの例は次の通りです。

こうした約束を明確にすることで、メンバーは安心してリーダーに着いて来られるようになります。

4）リーダーの心構え「サーバント・リーダーシップ」

もう1つ、リーダーが押さえておきたいのが「サーバント・リーダーシップ」です。これは、

リーダーは「指示する人」ではなく、「チームに奉仕する人」であるという考え方です。

サーバント・リーダーシップにおけるリーダーの役割は、メンバーが最高のパフォーマンスを発揮できるよう、障害を取り除き、サポートすることです。

前述したコミットメントも、まさにサーバント・リーダーシップの実践例。「自分がチームのために何ができるか」を明確にすることが、今のリーダーには求められています。

３　「ジョハリの窓」を意識した情報共有

チームが動き始めてからの情報共有については、「ジョハリの窓」というフレームワークが役立ちます。これは、心理学者のジョセフ・ルフトとハリー・インガムが考案したもので、両者の名前に由来して「ジョハリの窓」と呼ばれています。コミュニケーションにおける「気付き」のモデルとして有名ですが、チームの情報共有にも応用できます。

ジョハリの窓では、情報を4つに分類します。

良いチームをつくるには、

「開放の窓」をできるだけ広げることが重要

です。つまり、メンバー全員が同じ情報を持っている状態を増やしていくということです。互いのことは活動を続けるうちに分かってきますが、コミュニケーションをサボると「開放の窓」は広がりません。「開放の窓」を広げるには、

が必要です。

「隠された窓」を小さくするには、リーダーが、チームに関する情報を積極的に共有します。「これは言わなくてもいいかな」と思うことでも、チームに関係することなら、どんどん開示するようにしましょう。例えば、プロジェクトの背景や経緯、上層部の意向や期待、予算やリソースの制約、今後のスケジュール感、リスクや懸念事項などがそうです。透明性を高めることで、メンバーの信頼を得られます。

「盲目の窓」を小さくするとは、メンバーからの質問や指摘を受けて、自分(やチーム)の問題点に気づくということです。「最近、報告が遅いと感じることはありますか?」「私のマネジメントで改善してほしい点はありますか?」など、質問を投げかけることで、自分では気づかなかった課題が見えてきます。大切なのは、指摘されても防御的にならないこと。「教えてくれてありがとう」という姿勢で受け止めましょう。

以上（2026年2月更新）

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画像：pixabay