ProCon

１　プライベートでの事故などに対応する保険給付は？

社員がけがや病気をすると、医療費や仕事を休んでいる間の生活費など、さまざまな出費がかさみます。けがや病気が重くて障害が残った場合は、より手厚い生活保障が求められますし、亡くなった場合は、社員の遺族に対する保障も必要になってきます。

会社の制度（見舞金や弔慰金）や民間の保険などの「備え」をする会社もありますが、まず押さえておきたいのが、法律で定められた保険給付（社会・労働保険の給付）です。

この記事では、プライベートでの事故など（労災認定されなかった業務中や通勤中の事故などを含む）が起きた場合に支給されるものとして、

健康保険と国民年金・厚生年金保険の給付（傷病、障害、死亡に対するもの）

を紹介します。「療養が必要か」「休業が必要か」など、給付の特徴に注目したチャート図も載せているので、「保険給付って何だか種類が多くて苦手……」という人もぜひご一読ください。

2028年4月施行の「遺族厚生年金」「遺族基礎年金」の支給ルール改正

についても第4章で触れています。

なお、この記事の社員は、65歳未満で健康保険、国民年金・厚生年金保険の加入要件を満たしている人です（保険料の未納もなし）。健康保険の保険者は、全国健康保険協会（以下「協会けんぽ」）とします。

また、労働災害（業務上の事由または通勤途上により発生した事故など）による傷病、障害、死亡に対する給付については、こちらをご確認ください。

（注）以降で紹介する給付の内容は2026年6月時点のもので、将来変更される可能性があります。

２　傷病に対する主な給付（プライベート編）

1）給付の種類を整理しよう

社員がプライベートの事故などで傷病を負った場合、健康保険の給付を受けられます。主な給付は図表1の通りです。なお、傷病がもとで障害を負った場合の給付については第3章を、亡くなった場合の給付については第4章をご参照ください。

2）給付の支給要件、支給額、支給期間を知ろう

各給付の支給要件、支給額、支給期間は次の通りです。

1. 療養の給付
支給条件	診察・薬剤の支給・治療などを受けた場合に支給
支給内容	通常は現物給付。社員は保険医療機関等に一部負担金（原則として費用の3割）を支払う。やむを得ず自費受診した場合は療養費（基準額から一部負担金を引いた額）を後日還付
支給期間	診察・薬剤等の支給・治療などを受けるたびに支給（期間制限なし）
2. 傷病手当金
支給条件	療養のため連続3日以上休んだ場合、4日目以降から支給（公休日・有給休暇取得日等を含む）
支給額	日額 ＝ 支給開始日以前直近12カ月間の各月の標準報酬月額の平均 ÷ 30日 × 2/3
支給期間	支給開始日から通算最大1年6カ月 ※出勤等で不支給となる期間を除いて通算1年6カ月。1年6カ月を超えると支給停止 ※障害厚生年金・障害手当金の支給を受けるようになった場合、全部または一部が支給停止
3. 入院時食事療養費
支給条件	保険医療機関に入院した場合、入院中の食費について支給
支給額	（1食につき）厚生労働大臣の算出基準による食事療養費－標準負担額 ※標準普段額：原則550円/食。社員は標準負担額のみを入院先に支払う（給付は入院先の医療機関に直接支給）
支給期間	入院して食事の提供を受ける期間
4. 入院時生活療養費
支給条件	65歳以上の社員が医療療養病床（長期療養が必要な患者のための病床）に入院した場合、食費・居住費について支給
支給額	（1食または1日につき） 厚生労働大臣の算出基準による生活療養費－標準負担額 ※標準負担額：食費は原則550円/食（管理栄養士等がいない病院では510円/食）、居住費は原則430円/日。社員は標準負担額のみ支払う
支給期間	入院して食事の提供などを受ける期間
5. 保険外併用療養費
支給条件	「評価療養」（先進医療など）または「選定療養」（特別の療養環境など）を受けた場合、通常の治療と共通する部分の医療費について支給
支給額	通常の治療と共通する部分の医療費－その部分の一部負担金（原則として3割） ※通常の治療と共通しない部分（先進医療費用等）は全額自己負担。
支給期間	評価療養または選定療養を受けるたびに支給（期間制限なし）
6. 高額療養費
支給条件	同じ月（1日～月末）に支払った医療費の自己負担額が自己負担限度額を超えた場合に支給 ※自己負担額は世帯で合算可（70歳未満は21,000円以上のものに限る）
支給額	月額＝ 同じ月に支払った医療費の自己負担額－自己負担限度額 ※自己負担限度額は年齢・所得に応じて細かく区分 ※3カ月以上高額療養費の支給を受けた場合、4カ月目から「多数該当」で限度額が軽減
	（例）70歳未満・標準報酬月額28万～50万円の場合： 　　 自己負担限度額 ＝ 80,100円 ＋（総医療費－267,000円）× 0.01
支給期間	同一月に支払った自己負担額が自己負担限度額を超えるたびに支給（期間制限なし） ※限度額適用認定を利用すると窓口での支払いを自己負担限度額に抑えられる。

３　障害に対する主な給付（プライベート編）

1）給付の種類を整理しよう

社員がプライベートで起こした事故などで障害を負った場合、国民年金・厚生年金保険の給付を受けられます。主な給付は図表2の通りです。

なお、以降では「治癒」という言葉が頻繁に出てきますが、

「治癒」という言葉には、「傷病が完治した」という意味の他に、「症状が固定された（症状の回復・改善が期待できなくなった）」という意味もあります

ので、ご注意ください。

2）給付の支給要件、支給額、支給期間を知ろう

各給付の支給要件、支給額、支給期間は次の通りです。

1. 障害厚生年金
支給条件	初診日から1年6カ月が経過した日（それまでに治癒した場合はその日）の時点で、厚生年金保険の障害等級1～3級に該当する場合 ※初診日時点で厚生年金保険に加入し、保険料納付要件を満たしていること
支給額	等級	年金額（年額）
	1級	報酬比例部分の年金額 × 1.25 ＋ 配偶者加給年金額（243,800円）
	2級	報酬比例部分の年金額 ＋ 配偶者加給年金額（243,800円）
	3級	報酬比例部分の年金額　 ※最低保障額：635,500円
	（※）配偶者加給年金は、配偶者が老齢厚生年金等の受給権を持つ場合や障害年金受給中は支給停止になることがあります
支給期間	支給要件を満たす間、継続（期間制限なし） ※障害等級3級に満たなくなった場合は支給停止 ※社員が「老齢厚生年金」など他の年金の支給も受けられるようになった場合は、どちらの年金を受け取るかを選択しなければならないケースがある
2. 障害基礎年金
支給条件	初診日から1年6カ月が経過した日（それまでに治癒した場合はその日）の時点で、国民年金の障害等級1～2級に該当する場合 ※初診日時点で国民年金に加入し、保険料納付要件を満たしていること
支給額	等級	年金額（年額）
	1級	1,059,125円 ＋ 子の加算
	2級	847,300円 ＋ 子の加算
	※子の加算は、第2子までは子1人につき243,800円、第3子以降は子1人につき81,300円が加算されます。子は18歳到達年度末日以前、または20歳未満で障害等級1～2級に該当する子に限ります
支給期間	支給要件を満たす間、継続（期間制限なし） ※障害等級2級未満になった場合は支給停止 ※社員が「老齢厚生年金」など他の年金の支給も受けられるようになった場合は、どちらの年金を受け取るかを選択しなければならないケースがある
3. 障害手当金
支給条件	初診日から5年以内に傷病が治癒し、障害等級3級よりやや軽い障害が残った場合 ※初診日時点で厚生年金保険に加入し、保険料納付要件を満たしていること
支給額	支給額（一時金）＝ 報酬比例部分の年金額 × 2 ※最低保障額 1,271,000円
支給期間	1回のみ支給

４　死亡に対する主な給付（プライベート編）

1）給付の種類を整理しよう

社員がプライベートで起こした事故などで亡くなった場合、健康保険、国民年金・厚生年金保険の給付を受けられます。主な給付は図表3の通りです。

2）給付の支給要件、支給額、支給期間を知ろう

各給付の支給要件、支給額、支給期間は次の通りです。

1. 埋葬料（埋葬費）
支給対象	社員により生計を維持されていた人で埋葬を行う者 上記に該当する人がいない場合、埋葬を行った者
支給額	社員により生計を維持されていた人で埋葬を行う者 → 埋葬料（5万円） 上記に該当する人がいない場合、埋葬を行った者 → 埋葬費（埋葬に要した費用、上限5万円）
支給期間	1回のみ支給
2. 遺族厚生年金
支給条件	社員により生計を維持されていた配偶者・子 ・父母・ 孫・ 祖父母に支給（受給権者となる順位は次の通り） ①子のある配偶者 ②18歳到達年度末日以前、または20歳未満で障害等級1～2級の子 ③子のない配偶者（夫の場合は55歳以上） ④55歳以上の父母 ⑤18歳到達年度末日以前、または20歳未満で障害等級1～2級の孫 ⑥55歳以上の祖父母
支給額	支給額（年額）＝ 報酬比例部分の年金額 × 3/4 ＋ 中高齢寡婦加算額635,500円（妻のみ） ※中高齢寡婦加算は要件を満たす妻に40歳～65歳の間加算
支給期間	受給権者に該当する間、継続（原則として期間制限なし） ※子のない30歳未満の妻は5年間のみ。夫・父母・祖父母の受給開始は60歳から ※【2028年4月改正】60歳未満は原則5年間の有期給付、60歳以上は無期給付（男女共通）に変更（20年かけて段階的に引き上げ）
3. 遺族基礎年金
支給条件	亡くなった社員の収入によって生計を維持していた「子のある配偶者」または「子」に支給 ※子：18歳到達年度末日以前、または20歳未満で国民年金の障害等級1～2級に該当する子
支給額	支給額（年額）＝ 847,300円 ＋ 子の加算 ※第1・2子は子1人につき243,800円、第3子以降は子1人につき81,300円が加算 ※子が受給する場合は第2子以降が加算対象
支給期間	受給権者に該当する間、継続（原則として期間制限なし） ※配偶者または子が死亡した場合、子が18歳到達年度末日を迎えた場合などは支給停止 ※【2028年4月改正】子に生計を同じくする父または母がいる場合でも、要件に該当すれば受け取れるようになる

さて、遺族厚生年金については、少し先の話しにはなりますが、2028年4月以降に支給ルールの改正があります。上記の通り、現行のルールでは、子のない配偶者が遺族厚生年金を受け取る場合、

というルールがありますが、女性の就業率向上など社会的変化に加え、男女差をなくすために

どちらも60歳未満は原則5年間の有期給付、60歳以上は無期給付

という運用に変わります。夫の場合は改正法の2028年4月から、妻の場合はまず40歳未満までを2028年4月から有期給付の対象とし、以後20年かけて段階的に年齢の引き上げを行います。

また、子の遺族基礎年金に関する要件が緩和され、

生計を同じくする父または母がいても、一定の条件下で子が遺族基礎年金を受給できる

ようになります。

以上（2026年6月更新）

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画像：ChatGPT

１　指示のポイントは上司が部下に合わせること

「何でこんなことも分からないの？」。意図した通りに部下に指示が伝わらず、イライラすることはありませんか？ 上司と部下でありがちなこの問題。解決のコツは、

部下が求める内容を、部下が理解できるレベルに合わせて伝えること

にあります。こう言うと、

上司が部下に合わせたらレベルが下がるだけ

と指摘されそうですが、これは勘違いです。上司の皆さんは長い経験を積み、勉強もしてきたわけですから、その時点で部下とはビジネスパーソンとしての実力が大きく違います。実力が離れた上司の指示を受け入れている部下は、よほど優秀なのか、部分的に理解しているのか、分かったふりをしているのかのどれかでしょう。

上司が上司の言葉で伝えても伝わらないのは、ある意味で当たり前のことです。ですから、上司は、部下にとって分かりやすい指示とは何かを考え、実践する必要があるのです。

２　「自分基準」の減点主義をやめる

部下が求める内容を、部下が理解できるレベルに合わせて伝えるために、上司は「自分ならこう考えるのに、何で部下は……」「自分ならこう動くのに、何で部下は……」という、自分基準で部下を減点していくのをやめましょう。その上で部下を認めます。具体的には、

部下は部下なりに上司の指示を解釈し、工夫した結果、上司の指示と異なる進め方になったのかもしれない

というようにです。そして、穏やかに、部下の言動で改善すべきところを伝えていきましょう。

たったこれだけのことで、見違えるほど上司と部下のコミュニケーションが良くなることを実感できると思います。ただ、こうしたコミュニケーションを取るためには、上司にも相応の時間がかかります。改善前は、

自分の考えを示す

という、いわば一方通行のコミュニケーションでしたが、改善後は、

自分の考えを示し、相手の言動を理解し、差分を整理して伝える

ということになるからです。ですから、ある程度、部下の性格や成長に応じて接し方を変えていく必要があるでしょう。

３　伝えるためのテクニック

上司は、部下に5W2Hの報連相を要求しますが、同様に上司も5W2Hで指示を出しましょう。5W2Hとは、次のことを指します。

その上で、部下の理解度を確認するために、部下に指示の内容をメモ帳やホワイトボードに書き出し、説明してもらいます。書き出して説明してもらうことで、誤解や、理解が不十分な部分が明らかになります。

また、業務の内容によっては言葉で表現するのが難しかったり、伝わりにくかったりするものがあります。そこで、見本や参考になる資料を用意して、「資料Aに掲載されているデータを最新版に更新してほしい。グラフの体裁は資料Bと同じにしてほしい」などのように、部下とイメージを共有します。

４　「伝えた」と「伝わった」は別物と心得る

上司が陥りがちな最も根深い勘違いの1つが、「言ったから伝わっているはず」という思い込みです。上司の立場では「説明した＝完了」と感じやすいのですが、指示とはコミュニケーションである以上、受け取り手の理解が成立して初めて完結します。

「伝えた（送信側の完了）」と「伝わった（受信側の理解）」は、全く別のことです。この2つを混同しているうちは、部下の誤解や手戻りが繰り返されても「なぜ分からないのか」という疑問に終始し、根本的な改善には至りません。

指示を出した後に「何か分からないことはある？」と聞くだけでは不十分な場合があります。部下は「大丈夫です」と答えながらも実は理解しきれていないケースが少なくありません。前述した「指示内容を書き出して説明させる」方法と組み合わせ、理解が届いているかを客観的に確認する仕組みを持つことが大切です。

５　指示には「優先順位」と「完成イメージ」を必ず添える

5W2Hで要素を網羅することに加え、実務上とりわけ混乱を招きやすい2点を補足します。

1つ目は「優先順位」です。複数の業務を抱える部下に複数の指示を出す場合、どれから手をつければよいかが明示されていないと、部下は自己判断で動くことになります。その判断が上司の期待とずれていれば、締め切りを守れない・重要業務が後回しになるといった問題が生じます。指示を出す際には、「まずAを先に仕上げてほしい。Bはその後でよい」など、処理の順番を明言しましょう。

2つ目は「完成イメージ（品質基準）」です。「この資料をまとめておいて」と言われても、どのレベルまで仕上げればよいかが分からなければ、部下は過剰に作り込むか、逆に荒削りなまま持ってくるかのどちらかになりがちです。「A4で1枚、箇条書きでポイントだけまとめてくれればいい」「過去に提出したBの資料と同じ体裁で」など、ゴールの具体像を示すことが、余分な手戻りを防ぐ最短の方法です。

６　指示後のフォローアップ――中間確認の習慣を持つ

指示の分かりやすさは、「指示を出す瞬間」だけで決まるわけではありません。長めのタスクや、複数のステップを経る業務では、「着手した時点では理解できていたが、進めるうちに方向がずれていく」という現象が起きやすいものです。

こうした事態を防ぐには、指示を出す段階であらかじめ中間確認のタイミングを決めておくことが有効です。「3日後の午前中に、途中経過を一度見せてほしい」「半分まで進んだら声をかけて」といった形で、フォローアップの機会を指示に組み込みましょう。

中間確認は、単なる進捗管理ではありません。部下が「途中で詰まっても相談できる」という安心感を持てると、問題が大きくなる前に早期発見・修正ができます。上司にとっても、指示内容の伝わり方を診断する場として活用できます。

７　「質問しやすい雰囲気」が指示の質を底上げする

どれほど丁寧に指示を出しても、部下が「分からない」「確認したい」と言い出せない職場環境では、伝達ミスや手戻りはなくなりません。上司の指示の分かりにくさと、部下の発言しにくさは、表裏一体の問題です。

「こんなことも分からないのか」「前にも言ったよね」という反応が続けば、部下はやがて確認することをやめます。その結果、誤解を抱えたまま業務を進め、完成物が大きくずれてしまうという悪循環に陥ります。

第2章で述べた「自分基準の減点主義をやめる」ことは、こうした心理的安全性の土台にもなります。部下が「何でも聞ける」と感じられるような関係を意識的につくることが、分かりやすい指示を実効あるものにする最後のひと押しになります。上司と部下のコミュニケーションは双方向であることを忘れないようにしましょう。

以上（2026年6月更新）

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画像： Nuthawut-Adobe Stock

１　仕事を断る部下は本当にわがままなのか？

管理職や教育担当者の皆さん、部下に仕事を頼んだときに、

「それって私の仕事ですか？」「それは私の仕事ではありません」

と渋られたり、断られたりして、戸惑った経験はありませんか？

上司の立場からすると、「業務命令に従わないなんてけしからん！」と怒りたくなるかもしれません。一方で、部下が仕事を断る理由が単なるサボりやわがままなら論外ですが、そうでないなら、アプローチ次第で部下の行動を改善させられるかもしれません。

そこで、この記事では「部下が仕事を断る理由」を次の4タイプに分けた上で、彼らの行動を改善させるための効果的なアプローチ法を紹介します。

２　やりたくない仕事は絶対にしない！「自分ブランド」タイプ

1）特徴は？

「自分ブランド」タイプは、「この仕事は自分の成長やキャリアに関係ない」とみなして仕事を断るタイプ。基本的には、仕事を断る際にこんなことを考えています。

「誰でもできる雑用ばかりをやると、本来の仕事ができずに成長できない」

「安請け合いすると、『都合の良い便利屋』として消費されてしまいそう」

2）効果的なアプローチは？

本人の得意なことや強みに注目したり、今後の成長につながることを示したりすると、頼まれた仕事を自分ごととして捉えやすいです。例えば、次のようなアプローチをしてみましょう。

「細かいところまで気が回る〇〇さんだからこそ、この仕事をお願いしたい」

「来客は△△社の部長だから、直接顔をつないでおくと今後のキャリアに活きると思う」

3）逆効果なアプローチは？

次のように、「周りがやっているから」と義務を強調して押し付けるのは避けましょう。

「みんなやっていることだから」

「それもあなたの仕事でしょ」

３　忙しくて無理です！「キャパオーバー」タイプ

1）特徴は？

「キャパオーバー」タイプは、「今は忙しいので、無理です」として仕事を断るタイプ。基本的には、仕事を断る際にこんなことを考えています。

「抱えている仕事が増えると、段取りが狂う」

「この仕事を引き受けると余裕がなくなるし、忙しすぎるのは嫌だ」

なお、本当に業務量が多くて手が回らない部下もいます。そうした部下に新しい仕事を頼むのは難しいので、どれほどの業務を抱えているのか、果たしてその部下のキャパシティに合っているのかは、普段から注視しておきましょう。

2）効果的なアプローチは？

まず、「今抱えている仕事を教えて」などと現状をヒアリングしてみましょう。その上で、次のようなアプローチをしてみると、パニックにならずに仕事を進められるでしょう。

1.自分の段取りを変えるのが苦手（優先順位がつけられない）な部下の場合

今抱えている仕事を書き出すなどして可視化し、期日が近いものや重要度が高いものを先に進めて、余裕があるものは後送りにするなど、優先順位を決めるよう、部下に促しましょう。

2.防衛反応として、つい「忙しい」と言ってしまう部下の場合

1回に全ての仕事を頼まず、小さなタスクに分解して、順番に依頼してみるとよいでしょう。

3）逆効果なアプローチは？

次のように、部下の「忙しい」を疑ったり、根性論で押し切ったりするのは避けましょう。

「本当に忙しいの？」と疑いをぶつける

「みんな忙しいのだから頑張って！」「頑張ればできる！」と根性論で押し切る！

４　ミスしたらどうしよう……「リスク回避」タイプ

1）特徴は？

「リスク回避」タイプは、「自分だけでこの仕事をやるには重たい」「失敗したくない」と考えて仕事を断るタイプ。基本的には、仕事を断る際、こんなことを考えています。

「失敗したら周りに迷惑がかかる」

「過去にミスをして怒られた経験があり、引き受けるのが不安だ」

2）効果的なアプローチは？

次のように、「困ったら一緒に考えるから」とサポートする姿勢を見せたり、責任を部下だけに負わせないと伝えたりすると、不安感を払拭することができるでしょう。

「分からないことがあれば遠慮なく言ってね」

「最終的な責任は私が持つから、まずは思い切ってやってみよう」

3）逆効果なアプローチは？

次のように、「自分で考えろ」と突き放したり、全部丸投げしたりするのは避けましょう。

「どうすればいいか、少しは自分で考えて」

「全部自分でやってみるのも良い経験になるから、とりあえずやって」

５　私に頼むのはなぜですか？　「理由待ち」タイプ

1）特徴は？

「理由待ち」タイプは、「指示の意図や背景が分からない」と考えて仕事を断るタイプ。基本的には、仕事を断る際、こんなことを考えています。

「自分に向かない仕事なのに、なぜ頼んでくるの？」

「本来の役割でない仕事を引き受けるのは合理的か？」

2）効果的なアプローチは？

次のように、「仕事をお願いする理由」を明確に伝えたり、仕事の目的を踏まえて頼んだりすると、スムーズに頷いてもらいやすいでしょう。

「〇〇さんの〜という強みが、この仕事に活かせると思うので」

「急ぎ対応が必要なので、1時間だけでも引き受けてもらえると助かる」

3）逆効果なアプローチは？

次のように、いきなり雑な指示をしたり、部下が質問しにくくなる言い方をしたりするのは避けましょう。

「理由とかいいからとにかく早くやって」

「なんでそんなこと気にするの？」

６　違法になることもあるので要注意！

なかには、どんな対応をしても「最低限の仕事だけやればいい」と考える、働かない部下もいます。この場合、上司自身が疲弊しないよう、次のように考え方を変えることも重要です。

なお、部下が仕事を断るケースとして、よく挙げられるのが「雑用」を頼んだ場合です。雑用の範囲は次のように多様です。

こうした雑用は、職場の業務をスムーズに進める上で重要なものであり、労働条件通知書などに記載があれば、雑用を社員に命じることは問題ありません。例えば、労働条件通知書の業務内容の欄で、メインとなる業務の後に「その他これらに付随する業務」などの形で雑用について記載している会社は多いです。

ただし、雑用が無制限に認められるかというと、必ずしもそうではなく、次のような場合はハラスメントとして違法になることがあります。一昔前は意外とよく見られた光景かもしれませんが、今は控えたほうが無難です。

以上（2026年6月作成）

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画像：日本情報マート

１　教育担当者の負担はますます重くなる

今の時代、教育担当者は会社にとって非常に大切な存在です。少子化で採用が難しくなる中、せっかく採った人材をいかに定着・戦力化できるかが、中小企業の競争力を左右するからです。問題は、その教育担当者の多くが、新人や若手の指導で壁にぶつかっていることです。

かつての「見て盗んで覚えろ」式の指導は通用しなくなり、価値観の異なるZ世代への接し方に悩む担当者も増えています。さらに、自分の業務をこなしながら後輩も育てるという二重の負担が、教育担当者を疲弊させています。

そんなときこそ、教育担当者に対する社長のフォローが必要です。やる気というのは、闇雲に応援されたり、一方的にアドバイスを与えられたりしても湧いてきません。社長がまず心掛けるべきは、

教育担当者の気持ちに寄り添い、何に悩んでいるのかをよく聞くこと

です。

その上で、教育担当者の悩みに応じて、具体的なアプローチの仕方を考えます。以降では、7つのパターンを例に社長が教育担当者に働き掛ける例を紹介します。

２　部下が生意気？

1）社長と呆田（あきれた）さんの会話

教育担当者の呆田さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら呆田さんは、「仕事ができないのに生意気な部下にあきれてしまい、お手上げの状態になっている」ことが分かりました。

社長：呆田君、いつもご苦労様。
　　　部下の教育は大変だね。
　　　呆田君の部下は、特に難しいと人事部も言っているからね。

呆田：本当ですよ。社長、なぜ、あのような社員を採用したのですか？
　　　何度言っても仕事を覚えないのに、自分の意見ばかり主張してきます。
　　　しかも、その主張が的外れなのですから、もうお手上げです……。

社長：まぁまぁ。気持ちは分かるが、まだ君の部下になって1カ月だ。根気強く頼むよ。
　　　今は色々な社員がいるから、社員の良い面を引き出す教育投資は欠かせないよ。

呆田：それは分かりますが、あまりにもレベルが低いですよ。
　　　もう私にできることは全部やりました。
　　　私以外に、もっと教育担当として適任の社員がいるのでは？

2）呆田さんへのアプローチ

今どき、呆田さんのような教育担当者は少なくないでしょう。簡単な仕事でさえ満足にできないのに自己主張が激しく、場合によっては上司の教え方が悪いと不満を漏らす部下がいます。教育担当者が「お手上げ」になってしまうのも分かります。

このケースでは、部下に問題があるのは明らかです。しかし、呆田さんも、部下の仕事のできなさ加減や生意気な物言いばかりに気を取られていて、視野が狭いようにも見受けられます。

人材不足の折、「ピカピカの新人」は期待しにくいです。となると、今どきの人材育成は、教育担当者が視野を広く持ち、それなりの時間をかけて部下の良いところを見つけ、伸ばしていかなければなりません。

呆田さんに対して、社長はどのようにアプローチするべきでしょうか。効果的なのは、

小さくてもよいので社長と一緒にできる仕事を与えること

です。社長の考えに触れることで、呆田さんの視野は広がるでしょう。

社長との仕事で、呆田さんはミスをするはずです。その際、頭ごなしに叱らず、呆田さんの話を聞き、ミスを取り返す方法を一緒に教え、ある程度任せます。これは、日ごろ呆田さんが行っている指導と同じはずなので、呆田さんは自分の教え方を再確認できます。

教育担当者としての経験が浅いと、短期的な成果、つまり部下の”成長の証し”をすぐに求めてしまいがちですが、人はゆっくりとしか育ちません。そのことを呆田さん自身が体験できる環境を社長がつくることが大切です。

３　部下が自分についてこない？

1）社長と寂椎（さみしい）さんの会話

教育担当者の寂椎さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら寂椎さんは、「一生懸命に部下を指導しているのに、部下が自分を慕ってくれなくてさびしがっている」ことが分かりました。

社長：寂椎君、いつもご苦労様。
　　　ん？　君、ちょっと元気がないんじゃないか？

寂椎：いや、なんというか……。
　　　私、部下に好かれる上司になろうと頑張ってるんですけど……。
　　　部下が私でなく、私の同僚の○○さんにばかり話を聞くらしくて、寂しくて……。

社長：なるほど、その気持ちは分からなくもないが、部下は寂椎君を慕っているはずだよ。
　　　寂椎君のように一生懸命な教育担当者はそうそういない。自信を持って！

寂椎：はぁ～。それなら、もう少し態度で示してくれてもいいと思います。
　　　最近はオンラインも多く、部下がさらによそよそしい気もします……。
　　　私ではなく、私の同僚のほうが教育担当として適任なのでは？

2）寂椎さんへのアプローチ

真面目な教育担当者ほど、寂椎さんのような感情になりがちです。寂椎さんには、自分の頑張りを部下に押し付けるつもりはありません。しかし、頑張った分だけ感謝してもらいたいのが人間というものです。

一方、このケースでは部下にも特に悪気はないのでしょう。部下としても、日ごろ、自分の面倒を見てくれる教育担当者に感謝をしているはずです。ただ、他の人の意見も聞いてみたいという思いがあるのも当然です。

一生懸命に教えているからこそ、教育担当者にはある意味、”自分色に染めたい”という感情があります。しかし、部下の成長を願うなら、さまざまな人の意見を聞いたほうがよいのは明らかで、ここに教育担当者のジレンマがあります。

寂椎さんに対して、社長はどのようにアプローチするべきでしょうか。まず行いたいのは、

社長が寂椎さんとその部下をオンラインの異業種交流会などに招待すること

です。

教育担当者と部下がセットで参加している状況であれば、社員教育などをテーマに部下に話を振ってみることで、寂椎さんが知りたがっている「自分の指導に対する部下の考え」を聞き出せるかもしれません。そこに日ごろの指導への感謝などがあれば、寂椎さんも自分の教え方を肯定できます。同時に、社長はこうした場で、寂椎さん自身がさまざまな人から意見を聞けるよう配慮します。そして、寂椎さんは教育担当者として優れているが、寂椎さん自身がもっと成長するためには、さまざまな人の話を聞くことが大切だということを理解させるのです。

教育担当者である自分の言うことを聞いてほしいのは当然です。しかし、どんなに一生懸命で、優れた教育担当者であっても、やはり考え方には偏りがあります。それを埋めるべく、たくさんの人と話をする大切さを体験させることが必要です。

４　自分は人に教えられる器ではない？

1）社長と能不（のうぶ）さんの会話

教育担当者の能不さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら能不さんは、「自分には能力が不足していて、部下を育てることには向いていないと思い自信を失っている」ことが分かりました。

社長：能不君、いつもご苦労様。
　　　ん、どうした？　少し顔色が良くないよ。

能不：実は社長に相談しようと思っていたことがあります。
　　　言いにくいのですが、私を教育担当から外してください。

社長：なぜ、そういうことになるんだい？
　　　能不君は一生懸命に頑張っているじゃないか。私も認めている。
　　　それなのに、一体、どうしたんだ？

能不：私には、うまく教えることができません。
　　　他の教育担当者に指導されている新人や若手はどんどん成長しています。
　　　このままでは部下に申し訳なくて……。

2）能不さんへのアプローチ

責任感の強い教育担当者ほど、能不さんのような感情になりがちです。責任感が強い分、部下に高いハードルを課し、また他の教育担当者やその部下と自分たちを比べてしまいます。

自分の部下に一番になってほしい気持ちはどの教育担当者にもあるでしょう。しかし、無理をし過ぎると部下への態度が厳しくなったり、自分自身が自信を失ったりしてしまいます。場合によっては、「自分は役立たずだ」とふさぎ込んでしまうかもしれません。

能不さんに対して、社長はどのようにアプローチするべきでしょうか。

まず、社長が、引き続き能不さんに教育担当を任せるか否かを判断

しなければなりません。能不さんの思いがエスカレートすると、自分の能力不足に悩み、離職を考えかねないからです。

引き続き能不さんに教育担当を任せる場合、

を伝えます。

自分自身の教育担当者としての資質を疑うのは当然です。しかし、それは自分側の分析にすぎません。教育担当者と部下は、人間同士のぶつかり合いです。教育担当者は、自分のことよりも、部下のことを少しでも多く考えることが大切なのです。

５　何でも教えすぎてしまう？

1）社長と世話焼さんの会話

教育担当者の世話焼さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら世話焼さんは、「部下に丁寧に教えているつもりなのに、部下がいつまでも自分で動けるようにならず、行き詰まりを感じている」ことが分かりました。

社長：世話焼君、いつもご苦労様。
　　　最近、少し疲れた顔をしているけど、どうかしたかい？

世話焼：社長……私、部下には丁寧に教えているつもりなんです。
　　　　分からないと言われたら隣でやって見せるし、ミスしたら一緒に直して……。
　　　　なのに、いつまで経っても一人でできるようにならないんです。

社長：それは大変だったね。でも、世話焼君は本当によく面倒を見ているよ。
　　　部下も助かっているはずだ。

世話焼：そうだといいんですが……。
　　　　正直、私がいないと何もできない部下になってしまっている気がして。
　　　　私の教え方が間違っているのでしょうか。

2）世話焼さんへのアプローチ

世話焼さんのような教育担当者は、面倒見がよく、部下思いです。しかし、「親切心」と「過干渉」は紙一重です。手取り足取り教え続けることで、部下が「自分で考える」機会を奪ってしまっているかもしれません。

ポイントは、

世話焼さんに「あえて教えない」経験をさせること

です。例えば、世話焼さんが担当している業務の一部を部下に任せ、世話焼さんには「答えを教えず、ヒントだけ出す」というルールを設けてもらいます。

部下が自力で答えを出したとき、世話焼さんはその達成感を一緒に感じられるでしょう。大切なのは、「手を出さないことが、部下への信頼の表れである」と、体験を通じて理解させることです。教育担当者の本当の役割は、部下の代わりにやってあげることではなく、部下が自ら動けるようになる環境を整えることなのです。

６　自分のやり方を押し付けてしまう？

1）社長と押付（おしつけ）さんの会話

教育担当者の押付さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら押付さんは、「自分が経験してきたやり方を部下に教えているのに、部下が素直に従わず、関係がぎこちなくなっている」ことが分かりました。

社長：押付君、いつもご苦労様。
　　　最近、部下とのやり取りはどうだい？

押付：いやあ、参りましたよ。
　　　私が長年やってきた方法を丁寧に教えているのに、部下がなかなか従わなくて。
　　　「もっと効率的なやり方がある」なんて言い出すんです。

社長：ほう、部下はどんな方法を提案しているんだい？

押付：それが、ツールを使うとか、手順を変えるとか……。
　　　でも私のやり方は長年の経験で培ったもので、確かな実績があります。
　　　それを軽んじられているようで、正直、面白くないんです。

2）押付さんへのアプローチ

押付さんの経験や実績は、確かに価値あるものです。しかし、時代や環境が変わる中で、かつて最善だったやり方が、今も最善とは限りません。また、部下が新しいやり方を提案しているとすれば、それは「仕事を良くしたい」という意欲の表れとも言えます。

ポイントは、

押付さんの経験を「肯定しながら」、視野を広げる機会を設けること

です。例えば、部下が提案したやり方を一度試す場を設け、押付さんにその結果を評価してもらいます。これなら、押付さんも冷静な目で部下を見られるかもしれません。

大切なのは、経験を否定することなく、「経験を土台に、さらに良い方法を一緒に探す」姿勢を押付さんに持ってもらうことです。自分のコピーを作ることではなく、部下が自分を超えていけるよう導くことこそが、教育担当者の役割であると理解させましょう。

７　教育に時間が取れない？

1）社長と忙殺（ぼうさつ）さんの会話

教育担当者の忙殺さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら忙殺さんは、「自分の業務が忙しすぎて、部下の指導に十分な時間を割けず、焦りと罪悪感をかかえている」ことが分かりました。

社長：忙殺君、いつもご苦労様。
　　　最近、ずいぶんバタバタしているようだけど、大丈夫かい？

忙殺：社長、正直に申し上げると、厳しい状況です。
　　　自分の担当業務だけでも手いっぱいで……。
　　　部下に「教えてください」と言われても、「後でね」と答えることが続いていて。

社長：そうか。それは忙殺君も大変だね。

忙殺：部下には申し訳ないと思っているんですが、どうにも時間が……。
　　　このままでは部下の成長を妨げてしまっている気がして、
　　　私が教育担当のままでよいのか不安です。

2）忙殺さんへのアプローチ

忙殺さんのケースは、本人の意欲や能力の問題ではなく、業務量と役割設計の問題です。教育担当者に過度な負荷がかかっている場合、いくら本人が頑張ろうとしても限界があります。

このケースで社長がまず取り組むべきは、

忙殺さんの業務量を見直し、教育担当としての時間を確保すること

です。「教育担当者」という役割は、時間があればやるものではなく、時間を確保してやるべきものです。社長が率先して、忙殺さんの業務の一部を他に移すか、優先順位を整理することが求められます。

「まとまった時間がなくてもできる指導」を忙殺さんと一緒に考えることも大切です。例えば、短時間のフィードバックを習慣化したり、チェックリストを使って部下が自己確認できる仕組みを整えたりすると、教育の質を落とさずに時間の負担を減らせます。「教育環境を整えるのも教育担当者の仕事だ！」と安易に突き放してしまうと、問題はいつまでも解決しません。

８　世代間のギャップに悩んでいる？

1）社長と隔世（かくせい）さんの会話

教育担当者の隔世さんに、社長が話し掛けました。話をしているうちに、どうやら隔世さんは、「若い世代の価値観や仕事への向き合い方が自分とはまるで違い、どう接してよいか分からずとまどっている」ことが分かりました。

社長：隔世君、いつもご苦労様。
　　　最近、若い部下たちとはうまくやれているかい？

隔世：それが、正直よく分からなくて……。
　　　仕事よりプライベートを優先したがるし、
　　　「なぜそうするのか」をいちいち説明しないと動かないし。
　　　私が若い頃は、見て盗んで覚えるのが当たり前だったんですが。

社長：なるほど、確かに今どきの若者は違うよね。

隔世：ええ。否定したいわけじゃないんです。
　　　ただ、どう接したらいいのか、何を言えば伝わるのか……。
　　　教育担当者としての自信がなくなってきました……。

2）隔世さんへのアプローチ

隔世さんの戸惑いは、多くのベテラン社員が感じているものです。世代間のギャップは確かに存在しますが、それは「どちらが正しいか」の問題ではありません。「自分の常識が通じない」と感じるのは、隔世さんが時代の変化に正直に向き合っている証拠です。

このケースで求められるのは、

世代の違いを「壁」ではなく「学びの機会」として捉え直すこと

です。例えば、社長は隔世さんに「若い部下が大切にしていることを一つ聞いてみよう」と促してみましょう。相手を理解しようという小さな一歩が、部下との関係性を変えるきっかけになるかもしれません。

また、「なぜそうするのか」を、きちんと部下に説明するよう、隔世さんに働きかけることも大切です。理由を丁寧に伝えることで、部下は納得して動けるようになり、自分で考える力も育ちます。隔世さん自身が若い世代の価値観を理解しようとする姿勢を持つことで、部下との信頼関係が深まり、指導の質も高まるでしょう。

以上（2026年7月更新）

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画像：metamorworks-Adobe Stock