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書いてあること
- 主な読者：貸借対照表の構造や読む際のポイントが知りたい新入社員
- 課題：とにかく難しい言葉がたくさん並んでいて、全く読む気が起きない
- 解決策：貸借対照表は、「負債と資産」「流動と固定」のバランスに注目して読む
損益計算書はわりと分かりやすかったけど、「貸借対照表」は本当に苦手……。科目が多くて、似たような名前だから区別できない。どれが一番大事なのか、印を付けてくれればいいのに。それに、貸借対照表は必ず左右の金額が一致している。これって偶然？ それともわざわざ合わせているのかな？
１ まずは貸借対照表を見てみよう
貸借対照表とは、
会社がどのようにお金を調達し、それを何に使っているかを示す財務諸表
です。少し難しく説明すると、ある時点（通常は決算日。企業によって異なります）の会社の「財政状態」を示した財務諸表となります。英語では「Balance Sheet」と表記されるので、「BS」「B/S」と略されたりします。
早速、貸借対照表を確認してみましょう。
貸借対照表の右側と左側は、
- 右側：お金をどのように持ってきたのか（資金調達状況）
- 左側：持ってきたお金を何に使ったのか（資金運用状況）
を示します。この左右の内容をさらに細かく見ると、次のようになります。
- 右側の上「負債の部」：銀行からの借入など。他人資本とも呼ばれる
- 右側の下「純資産の部」：株主の出資金やこれまでの利益など。自己資本とも呼ばれる
- 左側の「資産の部」：現預金や土地など
次の分かりやすい図で、貸借対照表の構造を確認してみましょう。右側から左側に、調達したお金が使われているイメージがよく分かりますね。
２ 貸借対照表は5つの箱で考える
貸借対照表の右側と左側の説明は前述した通りですが、
右側の負債と左側の資産は、それぞれ「流動」と「固定」とに分類
されます。流動と固定の区別は「正常営業循環基準」と「1年基準」によって行われます。正常営業循環基準とは、
「現金→仕入れ→商品→販売→売り上げ→現金」という営業サイクル
です。この営業サイクルの中で発生する資産・負債を「流動」として表示します。次が1年基準です。正常営業循環基準で流動とならないものでも、
決算日の翌日から1年以内に現金化や返済期限がある資産・負債は「流動」
に区分されます。
そして、貸借対照表を読む際は、
流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産
の5つの箱のバランスを見ることがとても大切です。簡単に示すと次のようになります。
どれが大きくて、どれが小さければよいかというのは貸借対照表を読む理由や立場によって違ってきますが、個々の数字の大小よりも、5つの箱のバランスを見るようにしてください。
次章で、それぞれの項目の意味を説明していきます。説明ばかりで退屈かもしれませんが、全て大切な内容なので、できるだけ覚えてください。
３ 貸借対照表の項目
1）資産の部
1.流動資産
流動資産は、現金・預金、受取手形、売掛金、棚卸資産など、営業サイクルの中で発生する資産または決算日の翌日から1年以内に現金化される資産です。
2.固定資産
固定資産は、建物・構築物・付属設備、特許権など、営業サイクルの中で発生する資産で、なおかつ決算日の翌日から1年以内に現金化されない資産です。
a.有形固定資産
有形固定資産は、固定資産のうち、建物・構築物・付属設備、土地など、有形の財産として会社が保有する資産です。
b.無形固定資産
無形固定資産は、固定資産のうち、特許権、借地権など、無形の財産として会社が保有する資産です。
c.投資その他の資産
投資その他の資産は、関係会社株式、出資金、長期貸付金など、本業以外の投資活動のために保有する資産です。
3.繰延資産
繰延資産は、創立費、開業費、株式交付費など既に発生した費用のうち、現在から将来にわたって効果が見込まれるために、経過的に貸借対照表に記載される資産です。
2）負債の部
1.流動負債
流動負債は、支払手形、買掛金など、前述の基準で流動負債に分類される負債です。
2.固定負債
固定負債は、社債、長期借入金など、前述の基準で固定負債に分類される負債です。
3）純資産の部
1.株主資本
株主資本は、資本金、資本剰余金、利益剰余金など、返済の必要性のない資金です。
2.その他の純資産
その他の純資産は、株主資本以外の時価評価に伴うその他有価証券評価差額金、新株予約権などです。
４ 細かな数字よりもバランスを見る！
貸借対照表を読む際は、個別の項目よりも、
流動資産と固定資産、資産と負債、負債と純資産のバランス
を見ることで、会社の状況が分かりやすくなります。例えば、流動資産よりも流動負債が大きければ、資金繰りに窮している恐れがあります。また、一般的には、負債よりも純資産が大きく、純資産で固定資産を賄えている形が理想的です。
ちなみに、損益計算書では分からなかった「掛け」については、貸借対照表の流動資産の「売掛金」、流動負債の「買掛金」で分かります。それぞれの大きさはもちろんですが、それ以上に決済の後先が資金繰りに大きな影響を及ぼすことを忘れないでください。先にお金が入れば、支払いが楽になります。逆に、先に支払いがくると資金繰りが厳しくなるということです。
５ 【質問】どちらが大きいほうがいい？
最後に皆さんに質問です。
流動と固定は、どちらが大きいほうが好ましいですか？
この質問に対する答えは、貸借対照表を読む理由や立場によって違います。例えば、銀行からの借入は、返済期間が1年以内なら流動負債、1年超なら固定負債となります。考えるべきは、
長期（返済期間が1年超）のほうが資金は安定するが金利は高くなり、短期の場合は逆になる
ということです。会社の資金繰りや借りたい資金の種類（運転資金や設備資金）によって、好ましい借入は変わってくるのです。
「自分は何のために貸借対照表を読むのか？」という目的を持つと、貸借対照表の見え方が違ってきます。また、貸借対照表に限らず、財務諸表は単年度のものだけでは良し悪しを判断することはできません。理想的には、当期、前期、前々期の3期分を比較してみると、状況がより分かりやすくなります。
以上（2024年12月更新）
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画像：Mariko Mitsuda
１ 「花粉症」の売上損失は社員1人当たり約3万～8万円
春の訪れとともに気になる「花粉症」。「またこの季節がやってきたか……」と憂鬱になる人も多いでしょう。花粉症とは、
鼻腔（びこう）内に入った植物の花粉（スギなど）に対して起こるアレルギー反応のこと
です。鼻水、くしゃみ、目のかゆみやごろごろとした違和感など、さまざまな症状が仕事への集中を妨げます。
花粉症の患者数は年々増加しており、今や日本人の約2人に1人が花粉症だといわれます。2025年春の花粉飛散予測では、飛散量は広い範囲で例年より多く、四国・近畿は例年の2倍以上の所もあるとされています（日本気象協会「2025年春の花粉症予測（第3報）」）。
花粉症は身近なだけに軽く考えがちですが、実はそうでもありません。花粉症による経済活動の損失額は、1日当たり約2215億円に及ぶという推計（パナソニック「社会人の花粉症に関する調査(2020年）」）があり、これを基に試算すると、
社員1人当たりの売上損失は、1シーズンで3万2400円～8万1000円
になるのです。
いかがでしょう。花粉症が会社の経営を圧迫しかねない重大なリスクであることがお分かりいただけると思います。この記事では、花粉症に詳しい現職の産業医が、花粉症の原因、症状や治療法、会社としてできる対策などについてお伝えします。
２ 花粉症の主な原因と症状、治療法
1）花粉症の主な原因と症状
花粉症は前述した通り、植物の花粉が原因となり、くしゃみや鼻水などのアレルギー症状を引き起こす病気です。
広く知られているのは「スギ」や「ヒノキ」の花粉によるもので、どちらも関東における花粉のピークは、2～5月ごろです。ただ、実は「イネ科」や「ブタクサ属」などを含めると、
花粉症の原因となる花粉は60種類を超え、春だけでなく1年を通して注意が必要
です。季節の変わり目に風邪のような症状で寝込んでいた人が、後になって「実は花粉症だった」と判明するケースもあります。
花粉症の特徴は、症状の重篤さや症状の表れ方の幅が広いことで、主な困りごととしては次のようなものがあります。
花粉症は、放っておいて自然に治るものではなく、適切な治療が必要な病気です。花粉の飛散初期から医師の診察を受けるなど早めの対処が重要です。
2）花粉症に対する治療法の例
花粉症に対する治療法の例としては、次のようなものがあります。
鼻水・鼻づまりやくしゃみなどの症状が出て、「あれ、もしかして花粉症かな」と思った人は、とりあえず市販の内服薬や点眼薬を試すことが多いと思います。また、耳鼻科では、内服薬や点眼薬、点鼻薬などの投薬の他、レーザー治療や舌下免疫療法を行うケースがあります。
なお、薬によっては眠くなるものもありますし、ぜん息などの持病やすでに飲んでいる薬の有無によって、適切な治療法はそれぞれ異なります。副作用やリスクについて医師と相談しながら適切な行動をとってください。
1.内服薬
花粉症の内服薬には、市販薬と処方薬とがあります。目・鼻の症状だけでなく頭痛やのどの痛みなど重めの症状がある人は、症状に特化した処方薬の方が効果を実感しやすいでしょう。
2.点眼薬
点眼薬は、抗アレルギー薬やステロイド系のものがあります。これらはいずれも症状を和らげる対症療法です。使用することで眠気が生じる薬もありますので、生活スタイルに合ったものを選んでください。
3.レーザー治療
レーザー治療は、鼻の粘膜にレーザーを照射し、アレルギー反応を鈍くさせる治療法です。年間を通じて症状があり、鼻づまりの症状がひどい人、薬物治療で効果が出なかった人、妊娠中などで薬を服用できない人などにおすすめです。痛みや出血はほとんどなく、治療自体は10分程度と短時間で行えます。ただ、粘膜は再生するため、効果が持続するのは1～2年ほどです。
4.舌下免疫療法
舌下免疫療法は花粉症を根本的に治すことを目的とした治療法です。アレルギーの原因物質を少しずつ体内に吸収させていくことで、アレルギー反応を弱めていきます。スギ花粉であれば、スギ花粉が飛んでいない時期から始める必要があり、治療期間は3～5年と長くなります。
３ 花粉症への対策ポイント
1）会社が実施する花粉症対策、おすすめは「オンライン診療」
多くの人を悩ませ、日常生活から仕事のクオリティまで、あらゆることに影響をもたらす花粉症。花粉症の影響をできるだけ取り除き、社員のパフォーマンスを維持・向上させるためには何をすればいいのでしょうか。
会社が実施する花粉症対策の例としては、次のようなものがあります。
例えば、オフィスに花粉吸引機能のある空気清浄機を設置したら「花粉症の症状が楽になった」という事例はよく聞きます。定期的な清掃を徹底する他、飛散ピーク時に在宅勤務を推奨して対応するケースもあります。他にもさまざまな例がありますが、特におすすめしたいのは、
福利厚生としてオンライン診療を導入すること（会社が費用補助）
です。これは、スマホなどで医師の診察を受けて、薬（抗アレルギー薬、点眼薬、点鼻薬など）を処方してもらうことができるサービスで、忙しくてなかなか通院できない人も継続的に服用している花粉症の薬がもらえる上、時短にもなり便利です。
花粉症患者にとって、病院に行く時間がなく、花粉症の薬を切らしてしまうのは死活問題です。また、何とか病院に行く時間を作れても、
病院が混雑し、院内で長い待ち時間を過ごさなければならない
というケースが多々あります。この点から見ると、スマホ1台で完結でき、無駄な待ち時間がないオンライン診療は非常に魅力的です。会社が福利厚生としてオンライン診療の費用を補助する制度を設ければ、忙しい社員も気軽に利用できますし、実際こうした福利厚生の導入を検討する会社は増えてきています。
2）セルフケアでは、目と鼻を守ることが重要
個人で行う花粉症対策（セルフケア）では、
とにかく目と鼻に花粉を付着させないことが重要
です。花粉の飛散が多い時は窓を開けないこと、こまめに拭き掃除をすること、帰宅時には入室前に衣類や髪をよく払うこと、など自分でできる花粉症対策はたくさんあります。
足のツボを押したり、ルイボスティーやコーヒーなどのお茶を飲んだりするのも、つらい症状を和らげるのに有効です。また、処方薬が必要な場合、シーズン前からある程度予測を立て、ひどくなる前にかかりつけ医から薬を入手できるよう、スケジュール調整をしておきましょう。
本来、飛散が多い時は外出を控えられるとよいのですが、会社の業種や職種によっては難しい場合もありますから、日ごろから花粉の飛散情報を収集し、規則正しい生活を送るよう心がけましょう。そして自分の体調の変化に気づき、少しでもよいコンディションを保てるセルフケアを選んでください。
以上（2025年2月更新）
（執筆 株式会社フェアワーク 吉田健一）
https://fairwork.jp/
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画像：aijiro-shutterstock
【ポイント】
- 新井白石は、悪政を正し、自分の理想を実現しようと全力で政治改革に取り組んだ
- しかし、自分の理想と相いれない人間に対して厳しく、次第に孤立してしまった
- 理想を貫くには、理想に付き合う人を大切にする必要がある
おはようございます。私は日ごろから、皆さんに「理想を貫くことから逃げてはいけない」と話しています。せっかく掲げた目標を「実現が難しそうだから」と途中で投げ出したり、自分が正しいと思ったことを「周りの反感を買いたくないから」と曲げたりすることはしないでほしいという意味です。この思いは今も変わりませんが、一方でもう一つ皆さんに覚えておいてほしいことがあります。それは「理想を貫くために、周囲をないがしろにしていいわけではない」ということです。
皆さんは、江戸時代中期に活躍した新井白石（あらいはくせき）をご存じでしょうか。徳川幕府の6代将軍・家宣（いえのぶ）、7代将軍・家継（いえつぐ）の下で「正徳（しょうとく）の治」と呼ばれる政治改革を実施した人物です。
白石の行った取り組みで有名なものとしては、例えば5代将軍・綱吉（つなよし）の時代に出された「生類憐（しょうるいあわれ）みの令」の廃止が挙げられます。動物愛護のための法令ではあるものの、「違反した人間に対する処罰が厳しすぎる」という点が問題視されていて、これを廃止したのです。他にも、幕府の財政が悪化する中で発行された、金の含有量を減らした質の悪い貨幣を、「通貨に対する信用が失われる」という理由で元の品質に戻すなどの取り組みも実施しています。
さまざまな面から悪政を正し、正徳の治は一定の成果を上げましたが、一方で白石には、自分の理想と相いれない人間を強く敵視する一面があったようです。自分の理想を追い求めるあまり、政策に反対する他の幕臣たちの声に耳を傾けなかったため、白石は次第に孤立し、8代将軍・吉宗（よしむね）の時代には、政治から失脚してしまいます。
政治でもビジネスでも、周囲の顔色ばかりうかがっていては、いつまでも物事は前に進みません。そうした意味で、白石のように全力で理想を貫こうとする姿勢は大切です。一方で、政治もビジネスも、一人ではできません。自分の理想に賛同して一緒に手を動かしてくれる人がいるからこそ、物事は前に進んでいくのです。自分が「これが正しい」と思うなら、ただそれを主張するのではなく、どうすればその理想に人が付いてくるかをよく考えなければなりません。理想を貫くには、理想に付き合う人を大切にする必要があるのです。
以上（2025年2月作成）
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画像：Mariko Mitsuda
１ 「マーケティング分析」を用いて営業戦略を見直してみよう
営業活動は、会社の業績を支える重要な業務です。そして営業戦略は、
営業活動の方向性を定め、営業活動の指針となるもの
です。しかし現実的には、この戦略策定が曖昧なまま営業活動を行っている企業も多いのではないでしょうか。例えば、
- 「目標売上金額○億円（対前年度比10％増）」といった業績目標はあるものの、それを実現するための道筋（戦略）が不明瞭である
- 営業戦略はあるものの、前年度の内容を踏襲したもので、市場環境の変化などを踏まえておらず実態に合っていない
といった具合です。
営業部門が効果的に営業活動に取り組み、成果を上げていくためには、しっかりと練られた営業戦略が不可欠です。そして、
効果的な営業戦略を策定するためには、自社を取り巻く環境や現在の状況を整理し、明文化する、「マーケティング分析」が何より大切
です。以降で、営業戦略策定に役立つマーケティング分析の方法を紹介します。
２ 顧客・製品・環境のマーケティング分析
営業戦略を策定する際の第一歩は、外部環境や内部環境についてしっかりとマーケティング分析を行うことから始まります。
ここでは、こうした点を検討する際に利用できる主な分析手法などを紹介していきます。
1）顧客に関する分析
顧客層を分析する方法はさまざまありますが、よく知られているものとして、
があります。
1.ターゲットセグメンテーション分析
ターゲットセグメンテーション分析とは、市場を特定の基準に基づいて細分化し、それぞれの集団の特徴を分析する方法です。市場を細分化する際には、
「各集団が同質的なニーズを有する」「各集団間はニーズが異なる」ようにするのが基本
です。
市場を細分化する際は、次のように、比較的情報を入手しやすい基準を使うことから始めてみるとよいでしょう。
- （個人向け市場の場合）年齢、性別、学歴、職業、所得水準、居住地など
- （法人向け市場の場合）業種、所在地、企業規模（売上金額、従業員数、資本金）など
2.パレート分析
ある成果について、全体のうち少数の要素（人や商品など）がその成果の多くに貢献することを、「パレートの法則」と呼びます。分かりやすく店舗で例えると、2割の顧客による売上金額が、売上金額全体の8割を占めている、といった具合です。
そしてパレート分析とは、売上金額や利益額、そして累計売上比率などに基づいて、既存顧客の会社への貢献度を分析する方法です。先述の「パレートの法則」と同じように、少数の優良顧客が売上金額などの大半を占めているケースがよく見られます。そこで、パレート分析を行うことで、顧客の貢献度合いや会社にとっての重要度を分析し、可視化することができます。
例えば、図表1では、「自社売上金額の大部分を占める顧客」をグループA、「Aへのランクアップを視野に営業する顧客」をグループB、「自社としては積極的な営業を控え、継続して情報を発信する顧客」をグループCに区分しています。
なお、パレート分析は、必ずしも図表1のようにABCの3つのグループに分ける必要はありません。各社の実情に応じてグループを増やしたりして分析するのもよいでしょう。
2）製品に関する分析
自社製品の可能性を分析するために役立つ分析方法の1つがPPM（Product Portfolio Management）です。PPMとは、自社製品を「相対的シェア」と「市場の成長率」の2つの軸に基づいて自社製品の可能性を整理し、経営資源をどう振り分ければよいかを4象限で示したものです。PPMの概念は図表2の通りです。
PPMでは「市場の成長率」と「相対的シェア」を軸に、製品を「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」に分類しますが、この4つのパターンは製品の“誕生”から“死滅”へのプロセス（プロダクトライフサイクル）にもたとえられます。つまり、
- 「問題児」として登場
- 「花形」に成長
- 「金のなる木」に成長
- 「負け犬」となって消えていく
という考え方です。
そのため、PPMにのっとって基本的な経営資源の配分を考えると、「金のなる木」で得た資金を「花形」や将来性の見込める「問題児」に投資し、育成していくことになります。そして、花形への移行を見込めない一部の「問題児」や「負け犬」からは撤退を考えます。
ただし、実際には「負け犬」になりかけている製品のテコ入れを行ったり、リニューアルをしたりして、再び他の象限に該当するような製品になるケースもあります。そのため、基本的な経営資源の配分の考え方をベースにしつつ、自社の方針などを踏まえて、各製品の位置付けを検討することになるでしょう。
3）外部環境・内部環境の分析
外部環境や内部環境を分析する最もポピュラーな方法が、SWOT分析です。SWOT分析は、自社の内部環境を強み（Strength）と弱み（Weaknesses）、外部環境を機会（Opportunities）と脅威（Threat）に分けて分析します。SWOT分析の視点は、図表3の通りです。
SWOT分析の結果に基づく戦略策定の基本方針は図表の通りですが、いずれにせよ
「強みをいかにして活かすか」という点を重視して考える
ことが大切です。弱みに対する相応の対処は必要ですが、弱みは経営者の考え方、組織上の問題などが複雑に絡み合っていて、簡単には改善できないケースが多く見られます。ですから、強みを活かすほうが、営業活動を効果的に行える可能性が高いといえます。
なお、他の環境分析手法には次のようなものがありますので、状況に応じて活用を検討してみるといいでしょう。
３ 営業目標と2種類の戦略を定める
分析が済んだら、早速目標や戦略を定めていきます。
具体的な営業戦略の内容はさまざまですが、主な要素を整理すると次のようになります。
- 営業目標
- 営業目標を達成するための市場戦略（以下「市場戦略」）
- 営業活動を支えるための内部戦略（以下「内部戦略」）
以降で、それぞれの要素について解説します。
1）営業目標
「営業目標」とは、1年間の営業活動を通じて達成すべき目標です。営業上の目標というと、「目標売上金額○億円（対前年度比●％増）」といった業績目標が思い浮かびますが、売上金額以外の目標設定も忘れてはいけません。
例えば、「営業担当者の育成」「営業情報の共有化による組織のレベルアップ」など、業績目標とは直接的な関連が薄いものであっても、営業力を強化するためになど解決すべき課題があれば、営業目標として設定しましょう。
2）市場戦略
「市場戦略」とは、営業目標を達成するための外部に対する戦略です。具体的には、
「どの顧客に」「どの製品を」「どのようにして」販売していくのか
といった観点があげられます。マーケティング戦略であれば、「○○地域の法人をターゲットに、A製品を重点的に販売する」といったように、「市場＝一定のマス」として説明されることが多いですが、市場戦略では「より具体的な形にする」必要があります。
例えば、○○地域の法人をさらにセグメント化しその中で優先順位を付け、営業目標を達成するためにいつまでに何をすべきか、といった点まで落とし込むと、営業部門が実際に活動する際の指針として、市場戦略が効果的にはたらくでしょう。
3）内部戦略
「内部戦略」とは、営業活動を支える社内に関する戦略のことです。例えば、組織体制や業務フローの見直し、営業担当者の確保・育成などといった営業力強化のための社内における取り組みなどが該当します。
これらの営業戦略は、営業部門のみで全てを決定できるものではありません。また、経営戦略をはじめ企業活動を規定するその他の戦略などとの整合性もとれている必要があります。実際にはこうした整合性を確認しながら、
「営業戦略を策定し、その他の戦略や企業活動にも反映させていく」→「その他の戦略や企業活動の内容を踏まえて、営業戦略の内容を見直す」
ことを繰り返し、最適な戦略を練っていくことになります。
次章では、この3種類の目標と戦略をどのように策定していくかを解説・紹介していきます。
４ 分析結果を戦略に反映させるには？
各種分析結果を基にして、より説得力ある、そして実現性の高い戦略を策定することができます。
戦略の策定に際して、前述したような手法で行った分析結果を活用する最大のメリットは、過去の延長線上の営業戦略から脱却できるという点
にあります。以降では、効果的な営業戦略を策定する際のポイントを紹介します。
1）戦略の階層
まず、実効性のある営業戦略を策定する際には、「営業目標」「基本方針」「個別戦略」「アクションプラン」の4つの階層に分けて考えるのが基本です。営業戦略のイメージ（市場戦略）は図表6の通りです。
内容は企業ごとに異なりますが、まず「営業目標」の下に営業戦略の方向性を示す「基本方針」を策定します。この基本方針を実現するための取り組みが個別戦略です。個別戦略は、地域別、顧客層別、製品別など、複数の戦略を策定するのが一般的です。
そして、個別戦略において具体的に実行すべき事項を整理したのがアクションプランです。上図のアクションプランは簡略化していますが、実際には「誰が」「いつまでに」「何をするのか」といった点が分かるように決めておきます。例えば、「ターゲットのリスト化と担当割を△チームが4月中に行う」といったように、できる限り目標を具体的に定めておくことが大切です。
内部戦略についても同様に、4つの階層に分けて考えるのが基本となります。具体的には図表7のようなイメージです。
内部戦略については特に、社内のさまざまな部門との調整が必要になります。各部署と連携しつつ、目標を達成するために必要な戦略を整えていきましょう。
2）戦略を策定する際の注意点
まず、営業戦略を策定する際には、例えば「新規顧客の開拓」といった1つの方向性の営業戦略のみを検討するのではなく、新たな成長の可能性を探るため、複数の方向性を検討してみるのもひとつの手です。
そして内部戦略は一見、すぐには目に見える結果につながらないように思えますが、将来的な成長には欠かせない要素です。策定する際は、何より各部署との整合性を図り、慎重に作り上げていくことが重要です。
また、営業戦略と内部戦略どちらも共通して、
戦略とは「やらないことを決めること」
でもあります。営業目標を達成するためには、多くのことに取り組んだほうがよいことは確かですが、優先順位付けを行うことも不可欠です。関係部署と議論を重ねつつ、取捨選択を重ね、最良の営業戦略を選択することが望ましいでしょう。
小回りの利く中小企業の場合は、営業戦略の見直しなどを比較的容易に行うことができ、これは規模の大きな企業には真似できない利点です。営業戦略の進捗状況や成果を常に注視して臨機応変に営業戦略を見直し、自社の成長に役立てていきましょう。
以上（2025年2月更新）
pj70017
画像：apinan-Adobe Stock
令和7年1月10日開催の「新年互礼会」で、とくぎん阿波おどりクラブが阿波おどりを初披露しました！
当クラブは、普段は徳島大正銀行で勤務しているメンバーで構成されており、今年で結成7年を迎えます。
今回は、初披露を記念して、阿波おどり会館専属連「阿波の風」の踊り子としても活躍する西村匡矢さんにインタビューを行いました。
―とくぎん阿波おどりクラブはどんなクラブですか？
阿波おどりを通じた地域貢献や活性化につながる活動を行っており、取引先の慰問や各種イベント等に参加して阿波おどりを披露しております。毎年８月に開催される徳島市の阿波おどりには、『とくぎん連』という連名で銀行として参加しております。有名連に所属しているメンバーもおりますが、新入行員として参加し、阿波おどりの魅力に惹かれ、入連してくれたメンバーも多数在籍しております。徳島市の阿波おどりに参加する際は、演舞場というコースを踊り流すのに対し、クラブでは、主に舞台等で男踊りや女踊りの構成と鳴物による演出で、躍動感や艶やかさを表現する「魅せる踊り」がメインとなっております。
―新年互礼会での初披露はいかがでしたか？
企画のお話をいただいて、大きな舞台、大勢のお客さまの前で踊りを披露することに不安と緊張しかありませんでした。県外からお越しになるお客さまは、初めて阿波おどりを観られる方もおられたと思います。有名連には到底及びませんが、私たちが阿波おどりのすばらしさを伝えたい、自分たちが今の実力でできることを精一杯やろうという気持ちで、約3ヶ月間業務終了後に集まって練習を重ねてまいりました。本番は失敗もなく無事に終わりましたが、まだまだ伸びしろを感じる出来でした。貴重な経験をありがとうございました。またどこかで阿波おどりを披露できる機会があれば、さらにパワーアップしたとくぎん阿波おどりクラブを観ていただけたらと思います。
▲女踊り
▲男踊り
とくぎん阿波おどりクラブメンバーの、普段の仕事の様子
▲女踊り 太皷地 綾香さん
『とくぎん連』に参加し、阿波おどりの魅力に惹かれた1人です。この魅力が伝わるように踊りたいです。」
▲鳴り物 久保 慧さん
「仕事も阿波踊りも精一杯頑張ります。」
▲鳴り物 西村 匡矢さん
「仕事でも阿波おどりでも地元徳島のために精一杯がんばります」
▲鳴り物 齊藤 直子さん
「笛を担当しています。腕前はまだまだですが、見てくださる方にも楽しんでもらえたら嬉しいです。」
徳島大正銀行には、「とくぎん阿波踊りクラブ」というクラブが存在します。このクラブは、阿波おどりという伝統文化を受け継ぎ、その魅力を広めるための活動を行っています。阿波おどりは、徳島県の象徴的な文化であり、地域の活性化や観光振興にも寄与しています。今後とも、文化の承継を発展に向けた取り組みを続けていきます。これからもどうぞよろしくお願いいたします。
【賃金データ集】シリーズとは？
【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。
この記事で取り上げるのは「基本給」です。
なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。
こちらからダウンロード
１ 基本給の位置付け
基本給は賃金の中心となるものです。厚生労働省「令和3年就労条件総合調査」によると、毎月きまって支給する給与が総額人件費（労働費用総額）に占める割合は66.9％です。なお、厚生労働省「令和2年就労条件総合調査」によると、毎月きまって支給する給与から時間外労働手当などを除外した場合、基本給と諸手当の割合は、それぞれ基本給85.1％、諸手当14.9％となっています。
基本給を中心とする賃金支給額は主に「1.企業の賃金支給能力（コスト）」「2.労働力の市場価値」「3.他社の支給額」「4.雇用をめぐるトレンド」「5.従業員の生活保障」「6.従業員の貢献度」「7.利益分配」といった7つの要素を加味して決定されます。
２ 基本給の決定要素
基本給を中心とした賃金の決定要素については、現状「職務・職種など仕事の内容」「職務遂行能力」などを重視する企業が多いといえます。
３ 厚生労働省の統計資料によるモデル支給額
４ 情報インデックス（この記事で紹介したデータの出所）
この記事で紹介した統計資料は次の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年（度）によって異なることがあります。
以上（2025年2月更新）
pj17904
画像：ChatGPT
１ なぜ、業務マニュアルを作成するのか？
皆さんの職場では、業務がマニュアル化されているでしょうか？ もし、マニュアルがない場合、次のようなときに苦労をした経験はありませんか？
- 本来の担当者が病欠のため、そのフォローをしなければならない
- 新入社員に作業手順を早く習得してもらいたい
- 異動・退職に伴い後任者へ業務を引き継がなければならない
こうした事態を改善するために、この記事では、業務マニュアルを作成する際のポイントを紹介します。しっかりした業務マニュアルがあれば、
作業手順が明確になり、人によって生じる業務の品質を均一化でき、属人化もなくせる
はずです。
一方で、現場では、
- 通常業務で手一杯なので、業務マニュアルを作成する時間は取れない
- わざわざマニュアルを作らずとも、業務は回せている
というかもしれません。そのままでは、業務マニュアルを作成する機運は高まらないのです。このジレンマを解消していく方法を探っていきましょう。
２ まずは、マニュアル化できそうな業務を考えてみる
1）マニュアル化に向くのは「非属人的な業務」
業務マニュアルの作成は、スモールスタートが成功の秘訣です。まずは、マニュアル化の負担が小さい業務を対象に検討しましょう。
例えば、人事の業務を例に挙げると、次のように分けられます。
さらに、採用であれば次のような業務に分けられます。
- 求人票の作成
- 人材紹介会社から紹介された求職者の選定
- リアル・オンラインでの採用面接
- 求職者への合否通知 など
このうち、マニュアル化の対象は「非属人的な業務」です。非属人的な業務とは、
何度か経験すれば誰でも同じ成果を出せるものや、状況に応じた選択肢がパターン化されているもの
です。逆に、社員個人の経験や知識を基に感覚的な判断が求められる「属人的な業務」はマニュアル化に向きません。
2）マニュアル化による効果などを明らかにする
マニュアル化する業務を絞り込んだら、個々の業務を対象に、
マニュアルの利用者、マニュアル作成の締め切り日、マニュアル化による効果
を明らかにし、優先度の高いものから作成します。具体例は次の通りです。
- 利用者：人事部のメンバー
- 締め切り日：○○○○年○月○○日
- 効果：人事の業務時間が○○時間短縮される、引き継ぎが円滑になる
３ マニュアルの作成ポイント
1）小さくまとめてから肉付けをする
マニュアルの作成で陥りがちなのが、一度に全てを網羅した完璧なマニュアルにしようとすることです。これを避けるためには、
マニュアルの単位を小さく整理すること
が大切です。小さくまとまっていれば、マニュアルを利用する人にも分かりやすく、後日、更新する際の手間も少なくできます。
単位に分ける場合、まずマニュアル化する業務と、その作業手順を書き出して、重要度の高いものから内容を肉付けしていきます。
2）業務を短く簡潔にまとめる
マニュアル作成の前提は、マニュアル化する目的、つまり、経営者の思いが共有されていることです。これがないと、
マニュアル通りにやっているはずなのに、会社の理念とは異なる対応
が出てしまうわけです。
この前提が満たされていることを条件に、
マニュアルは短く簡潔に、専門用語をできるだけ使わずに作成
しましょう。作業手順が箇条書きになっていても構いません。具体例は次の通りです。
1.箇条書きで、一目で分かる場合
- エクセルを開く
- 求職者数と採用者数のデータを入力する。対象は先々月、先月、当月の3カ月間
- ツールバーの「挿入」から「折れ線」を選択して、折れ線グラフを作成する
- 折れ線グラフを「採用実績報告書」に挿入する
2.文章で、一目では分かりにくい場合
エクセルを開いて、先々月、先月、当月の3カ月間の求職者数と採用者数のデータを入力し、ツールバーの「挿入」から「折れ線」を選択して折れ線グラフを作成して、「採用実績報告書」に挿入する
一目では分かりにくい場合には、文章と併せて、作業中の画面キャプチャなどの画像も添付すると、業務の流れをよりイメージしやすくなります。
3）全体の構成などを検討する
マニュアルの全体の構成や内容を検討します。担当者でなければ分からない“難所“やありがちなミスを入れると良いでしょう。ミスや抜け漏れがないかを確認するために、チェックリストも用意しておきましょう。
4）作成時のルールを決める
複数のメンバーが共同でマニュアルを作成する場合はルールが必要です。具体的には、
- 保管場所やファイル名
- フォントの種類やサイズなどの記述・レイアウト
などについてあらかじめルールを決めておきましょう。
４ マニュアルを実際に使ってもらおう
マニュアルが形になったら、
若手社員やその業務を引き継ぐ予定の後任者にマニュアルを使ってもらい、問題なく業務が進められるかどうか
を試してみましょう。
マニュアルの作成担当者は分かりやすく作成したつもりでも、業務に慣れていない人がマニュアルを見たり、実際に作業をしたりすると分かりにくい箇所が出てくるかもしれません。指摘を受けつつ、こうした点を改善することで使いやすいマニュアルになります。
以上（2025年1月更新）
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１ 「策士策に溺れる」にならないように
今回は、より実践的な内容として交渉の場ですぐに使えるテクニックを紹介します。テクニックを駆使すると、驚くほど相手が動揺して交渉を有利に進められることがあります。一方、交渉慣れした相手はこちらのテクニックを逆手に取って、
そういうテクニックを使っても無駄ですよ。正々堂々とやりましょう
などと指摘しながら、局面をひっくり返しています。
テクニックは諸刃の剣であることを認識し、最も効果的と思われる局面で使ってください。では、交渉で使える6つのテクニックを紹介します。
２ “間（沈黙）”をうまく使う
沈黙に耐えられず、ついついくだらない話をしてしまうことはありませんか。
人は“間”に弱いものであり、この“間”を交渉でうまく使うことができます。基本は、
相手から厳しい要求をされたときに、こちらが“間”を取る
のです。そうすると、沈黙に耐えられなくなった相手が「今の要求は厳しすぎたでしょうか？」などと譲歩の姿勢を示してくることがあります。
ポイントは、こちらが“間”を取る際、相手に「聞き取りにくかったのかな？」であるとか、「こちらが有利で相当、追い込んでいるな」などと思われないことです。前者は大きな声ではっきりと同じことを繰り返されるだけですし、後者であれば一気に攻めてきます。そのため、
“間”を取るときは、メモを取る（実際は取っていなくてもいい）、遠くを見る
などのしぐさをしましょう。余裕があるなら、相手が厳しい要求を出してきたときに「そらきた。そこは予想していたよ」というこちら感情が伝わるしぐさをするのも悪くありません。
なお、相手が“間”を取ってくるようなら、こちらも黙って付き合えばよいのです。それでも状況が変わらなさそうなら、「本日はこれ以上の進展がなさそうですので、日時を改めましょう」といって交渉を打ち切ってしまえばよいのです。
３ 良い警官と悪い警官
良い警官と悪い警官は、最もポピュラーな交渉のテクニックです。昔の刑事ドラマの取調室のシーンを思い出してください。
- 刑事A：「おまえがやったんだろ！」と容疑者を激しく責め立てる
- 刑事B：刑事Aを「まぁまぁ」と制し、容疑者に「かつ丼食うか？」と優しく接する
これが良い警官と悪い警官の基本です。一人が「これは150万円です」と相手に厳しい要求をしますが、もう一人は「それは難しいでしょう。せめて100万円まで当社も努力しないと」などと相手の味方のように振る舞います。この場合、こちらの主張は100万円でも十分な水準であり、150万円はいわゆる「アンカー」です。
なお、その場にいない上司を悪い警官にすることもできます。「私はいいのですが、上司が頑固で説得できるかどうか……」などといって、その場にいない人をうまく使います。
４ ドア・イン・ザ・フェイス（高い→低い）
最初に示した条件から譲歩を重ねます。相手にお値打ち感を与え、こちらの柔軟な姿勢を示すテクニックです。やり方は単純で、最初に150万円で提示し、そこから120万円、110万円と下げていくイメージです。
難しいのは最初の提示です。この例の場合、150万円という水準が相手にとって全く検討に値しないレベルだと意味がありません。ましてや、焦って値下げをすると「もともと上乗せして提示しているのだろう」と足元を見られ、その後の交渉がやりにくくなります。要求を引き下げていくドア・イン・ザ・フェイスは、こちらとしても心理的に楽なものですが、実施する際は相手の状況をしっかりと調べてからにしましょう。
なお、金額などの条件を引き下げる際は、
最初に大きく、その後は小さく
が基本です。こうして、「最初に誠意を見せてできるだけ頑張った。もう、これ以上は難しい」といった状況を演出するためです。ただ、相手がいわゆる「ハード型」の交渉をする場合、お構いなしでどんどん値下げ要求をしてくるので注意が必要です。
５ フット・イン・ザ・ドア（低い→高い）
先ほどのドア・イン・ザ・フェイス（高い→低い）とは逆のパターンです。つまり、少しずつ要求を引き上げながら、“合意感”を演出するテクニックです。
例えば、
「最初の2週間はお試し期間です」などといって商品を置いてもらい、そこから本契約にもっていく
というテクニックです。あまりやりすぎると、相手に「またか」と不誠実な印象を与えてしまうので、注意が必要です。
このフット・イン・ザ・ドアを値上げに使う場合は、
- 初年度は10％の値上げ、次年度以降は15％の値上げ
- 1000個までは10％の値上げ、それ以降は15％の値上げ
といったように交渉することになるでしょう。
６ その場で結論を出さない
その場で重要な判断を下し、それを相手に伝える人は多いです。交渉の場はプレッシャーがかかるので早く解放されたいですし、その場で決めたことが覆らないように相手との合意として明示しておきたいからです。
しかし、冷静になって振り返ってみると、その場で下した判断は、
- 交渉から逃げたいので譲歩をした
- 自分をよく見せようと譲歩をした
- とにかく合意しなければならないという雰囲気になり譲歩をした
といった内容になっていることがあります。
ですから、それが重要な局面の判断であればあるほど、たとえ全権委任されていても、一度、持ち帰って検討するようにしましょう。ただ、毎回持ち帰って検討していると、相手から「優柔不断な人だ」とか、「この人は自分で決められないのか？」などと思われるので、持ち帰る口実は用意しておきましょう。例えば、
- この件は当社の社長の関心も高いので、一度、報告しなければならない
- 次の予定があるので、本日はこれで失礼します
などといった具合です。
７ 相手を怒らせる
最後は禁断のテクニックです。通常、交渉の相手を怒らせることはありません。しかし、
相手がかたくなで、こちらが示したデータに反応しないような場合、わざと相手を怒らせて事態を打開する
こともあります。これが通用するのは、
- 相手は頑固だが、真摯に交渉に向き合っている
- 相手の交渉依存度が高い
という条件が満たされた場合です。
相手が真摯に交渉に向き合っているなら、一度怒らせて、交渉を打ち切ってみます。時間がたって冷静になった相手が「もしかすると、自分の主張は無茶なのか？ あるいは前提が間違えているのか？」と考えてくれたらしめたものです。相手が真摯なら、双方にとって良い結果を目指しているはずですから、改めて交渉を開始することができます。
また、相手がこの交渉を成立させたいと強く思っていなければなりません。こうした状態を、交渉依存度が高いといいます。逆に、相手の交渉依存度が低いと、「自分を怒らせるなんて失礼だ。この交渉は決裂でいい」となり、交渉は終わってしまいます。
この相手を怒らせるというのは、それ以外に打開策が見当たらないようなケースでの最終手段なので、こちらも交渉決裂の覚悟を決めておかなければなりません。
以上（2025年2月更新）
pj80175
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書いてあること
- 主な読者：損益計算書の構造や読む際のポイントが知りたい新入社員
- 課題：他の財務諸表よりはとっつきやすいが、なぜ、利益が5つもあるのか分からない
- 解決策：損益計算書は5つの利益の意味を知り、キャッシュとの不一致を意識する
いよいよ財務諸表を読むぞ！ 先輩が「損益計算書は売上から費用を引いて利益を出す単純な構造だから簡単だよ」って言ってたな。確かに足し算と引き算の連続なので計算は分かるけど、なんで利益が5つもあるのかな。それに、利益の分だけお金があるなら、うちの会社はすごいお金持ちだけど、本当かな？
１ まずは損益計算書を見てみよう
損益計算書とは、
会社がもうかったか損をしたかを示す財務諸表
です。少し難しく説明すると、会計期間の売上、費用、利益の状況を示した財務諸表となります。英語では「Profit and Loss Statement」と表記されるので、「PL」「P/L」と略されたりします。
早速、損益計算書を確認してみましょう。
注目していただきたいのは、損益計算書が、
収益－費用＝利益
の繰り返しになっていることです。この計算を繰り返して、会社がどれくらいもうけたのか、あるいは損をしたのかを示しており、計算の過程で、
5つの利益
が登場します。項目の説明は後ほどしますが、まず、この5つの利益が何を意味するのかのイメージをつかんでください。
一番上の売上高から費用を引いていき、利益を求める構造になっていることがよく分かりますね。
次章で、それぞれの項目の意味を説明していきます。説明ばかりで退屈かもしれませんが、全て大切な内容なので、できるだけ覚えてください。
２ 損益計算書の項目
1）売上高
売上高は、商品・製品・サービスなどを販売することで得た売上の総額です。売上高は会社の収益力を確認する最も基本的な数値で、会社のおおよその規模を示します。
2）売上原価
売上原価は、小売業の仕入原価や製造業の材料費など、商品の調達や製品の製造に必要な費用です。また、社員がサービスの提供や製品の製造に直接関係する業務（工場のラインなど）に従事している場合、その人件費も一般的には売上原価になります。
3）売上総利益
売上総利益は、「売上高－売上原価」で求めるもので、「粗利（あらり）」とも呼ばれます。売上高に対する売上総利益の割合が高いほど、その会社ならではの付加価値の高い商品・サービスを販売しているといえます。
4）販売費・一般管理費
販売費・一般管理費（以下「販管費」）は、旅費・交通費、広告宣伝費、減価償却費などの諸経費です。また、社員が商品・サービスの販売を間接的にサポートする業務（経理・総務など）に従事している場合、その人件費も一般的には販管費になります。
5）営業利益
営業利益は、「売上総利益－販管費」で求めるもので、会社がメインとしている「本業」でどれだけもうかっているか、もしくは赤字になっているかが分かります。損益計算書を見る際は必ず確認したい利益です。
6）営業外収益・費用
営業外収益・費用は、本業以外の投資・財務活動によって生じた収益や費用です。営業外収益には預貯金の受取利息や受取配当金などが含まれます。また、営業外費用には支払利息などが含まれます。
7）経常利益
経常利益は、「営業利益＋営業外収益－営業外費用」で求めるもので、本業以外の投資・財務活動までを勘案した利益です。今はあまりいませんが、「経常（けいつね）」と呼ぶ人もいます。営業利益が赤字なのに、経常利益で黒字になっている会社もあるので、なぜ、そのような状態になっているのかを分析してみましょう。
8）特別利益・損失
特別利益・損失は、会社の経常的な経営活動とは直接関係のない、臨時的、偶発的に生じた収益や費用です。特別利益には固定資産の売却益などが含まれます。また、特別損失には自然災害や訴訟による損失などが含まれます。
9）税引前当期純利益
税引前当期純利益は、「経常利益＋特別利益－特別損失」で求めるもので、臨時的、偶発的に発生する収益と費用までを考慮した利益です。
10）法人税、住民税及び事業税
法人税、住民税及び事業税は、会社が支払う税金です。
11）税引後当期純利益
税引後当期純利益は、「税引前当期純利益－法人税、住民税及び事業税」で求めるもので、会社が処分可能な最終利益です。税引後当期純利益は、会社の財務体質強化のために内部留保に充てられたり、新たな設備投資に使われたりする原資となります。
３ 損益計算書の利益はどこにいった？
損益計算書に関する最大のポイントは、
損益計算書の利益に相当するお金が、会社の金庫や銀行口座にあるわけではない
という驚愕（きょうがく）の事実です。「えっ？」と思うでしょうが、損益計算書の利益は帳簿上のものにすぎません。細かなことはさておき、ここでは、
- ビジネスは「掛け」が多く、実際にお金をもらったり払ったりするのは数カ月先になる
- 損益計算書では、請求書を発行した時に売上になり、請求書を受領した時に費用になる
ことを覚えてください。例えば、4月に100万円の請求書を発行し、支払期日を5月末にした場合、
4月に売上が100万円計上されますが、実際にお金をもらうのは5月末になり、1カ月のズレが生じる
ということです。そして、このズレにより「黒字倒産」という奇妙な現象が起こります。黒字なのに倒産してしまうのは、
損益計算書は黒字なのに、実際のお金はマイナスになっている状態
を指しているわけです。ここを押さえていれば、かなり上級です！
では、「掛け」の規模ってどれくらいなのとか、会社にはいくらのお金（キャッシュ）があるのとか、というのは、別の財務諸表である貸借対照表とキャッシュフロー計算書を読めば分かります。
４ 【質問】売上と利益のどれを重視する？
最後に皆さんに質問です。
「売上高、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、税引後当期純利益」の中で、最も重視するのは何ですか？
この質問に対する答えは、損益計算書を読む理由や立場によって違います。例えば、
その会社の本業の状態を知りたいのであれば、営業利益を重視する
ことになります。あるいは、銀行の立場だと、
借入金の返済原資となる税引後当期純利益を重視する
ことになるわけです。
「自分は何のために損益計算書を読むのか？」という目的を持つと、損益計算書の見え方が違ってきます。また、損益計算書に限らず、財務諸表は単年度のものだけでは良し悪しを判断することはできません。理想的には、当期、前期、前々期の3期分を比較してみると、状況がより分かりやすくなります。
以上（2024年12月更新）
pj00509
画像：Mariko Mitsuda
１ 準備に勝るものはない
交渉で理不尽と思えるほど強引な相手と遭遇しても、それが相手のスタイルだと見抜ければ問題はないのですが、実際は交渉中に冷静であり続けることは難しく、腹を立てたり、恐れたりしてしまいます。
この問題は自身の性格（カッとなりやすい性格、ビビりな性格など）とも関係するため、完全に解決できません。できることは、
入念な準備をして、交渉中の自身の客観性を増すこと
です。準備をすれば交渉に対する自信も出てくるので、その場を俯瞰（ふかん）しやすくなります。では、どのような準備をすればよいのでしょうか。具体的な項目を確認していきましょう。
２ 自社に関する交渉前のチェック項目
交渉に対する自社の方針、姿勢として、以下が明確になっているかをチェックしてみましょう。不明確なものがあれば、改めて検討します。
- 交渉の目的は明確か
- 交渉の方針は経営戦略に合致しているか
- 交渉関係者は整理されているか
- 交渉の論点は整理されているか
- 自社の交渉依存度は高いか、低いか
- BATNA（代替案）と留保価値は設定されているか
- BATNAと留保価値は、交渉依存度とバランスが取れているか
- 交渉する自分（たち）の権限はどこまでか
- 相手と合意に至るための複数の選択肢を、交渉シーンに応じて柔軟に考えているか
- 自社の案で合意できた場合、それを実行する際の難所は何か
３ 相手に関する交渉前のチェック項目
同様に交渉に対する相手の方針、姿勢の「想定」をチェックしてください。これらの中で想定していないものがあれば、改めて分析してみてください。
- 相手の業界動向などを分析しているか
- 相手が重視している行動規範はどのようなものか。それは自社と相性が良いか
- 交渉する相手の属性を調べたか（職種、出身校、実績など）
- 相手の交渉関係者は整理されているか
- 相手の交渉依存度は高そうか、低そうか
- 相手のBATNAと留保価値は想定しているか
- 相手の姿勢は強気か、弱気か
- 相手の感情はどのような状態か（高揚、怒り、恐れなど）
- 交渉する相手の権限はどこまでか
- 相手の案で合意することになった場合、それを実行する際の難所は何か
４ 業界動向の分析で使えるフレームワーク
1）フレームワークの関係性
相手の業界動向を分析する際は、フレームワークを使うと便利です。相手の業界動向の分析は値上げ交渉に行うものですが、交渉の直前に復習することをお勧めします。
いろいろなパターンがありますが、フレームワークの関係性をまとめたイメージは次の通りです。
この他、相手先の経営者や交渉の担当者のSNSをチェックしておくと、相手が大事にしている行動規範が想像できたり、共通の知り合いが見つかったりすることがあります。共通の知り合いがいたら、相手の状況をやんわり探ってみることもできます。
2）フレームワークの解説
上の図にあるフレームワークの解説は次の通りです。
・PEST
「Politics（政治）」「Economics（経済）」「Society（社会）」「Technology（技術）」の視点から、事業環境を分析するフレームワークです。ここでご紹介する中では最も視野が広いフレームワークです。政策や景気動向も分析するため、足元だけではなく、将来についても想定することになります。
・5Forces（5つの力）
「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「新規参入の脅威」「代替サービスの脅威」「業界内の競争状態」の視点から、その業界の競争状態の激しさを分析するフレームワークです。結果は「大・中・小」で示したりします。売り手の交渉力が強いときは「大」といった感じです。
なお、ここでは「外注先」を含めて6つの力としています。相手と自社のBATNAを考える際、他の外注先を常に意識することは大切です。
・3C
「Customer（顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」の視点から、経営資源や戦略、ニーズなどを分析するフレームワークです。分析は「顧客→競合→自社」の順番で行うことで、自分本位な結果を導かないようにします。相手の立場で検討する場合、自社を、相手にとっての顧客などとして想定します。
・Value Chain（バリューチェーン）
事業活動を「主活動（購買や製造、販売、アフターサービスなど）」と「支援活動（人事や労務など）」に分けて、生み出されている付加価値を分析するフレームワークです。相手の付加価値に大きな影響を及ぼす提案は受け入れてもらいにくいので、この辺りも意識しながら交渉の内容を検討しましょう。
・PPM
「花形（スター）」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の視点から、市場の成長性や占有率を分析するフレームワークです。金のなる木で得た収益を問題児に投資して、花形に導くというのが1つの考え方です。
・SWOT
「Opportunities（機会）」「Threats（脅威）」「Strengths（強み）」「Weaknesses（弱み）」の視点から、外部、内部の環境を分析するフレームワークです。これまでの分析を、
- 外部（Opportunities、Threats）：PEST、5Forces、3C
- 内部（Strengths、Weaknesses）：Value Chain、3C、PPM
といったように組み込むこともできます。
５ 交渉環境を整える
「いつ、どこで交渉するのか」という、交渉環境を整えることも重要です。サッカーでホームとアウェーがあるように、値上げ交渉も相手のオフィスより自社のほうがリラックスできます。今どきは、オンラインで交渉することもあるでしょうが、オンラインだと「相手の圧力」を感じずに済むので、交渉に慣れていない人は、オンラインを申し入れるのも悪くありません。
また、一般的ではありませんが、
相手が嫌がらせをしてきたり、高圧的な態度（ハード型というよりも脅し）を取ってきたりすること
もあるので注意しましょう。
この他、相手が難しい専門用語を使ってまくしたててくることが想定されるなら、専門的な知識を持った第三者に同席してもらうのもよいです。
６ バイアスを排除する
交渉中はバイアスの排除を心掛けましょう。バイアスとは先入観や偏りのことで、私たちは無意識のうちにたくさんのバイアスの影響を受けています。例えば、
- 相手が高学歴だったら、「論理的に違いない」と感じる
- 相手が体の大きなこわもてだったら、「交渉も強そう」と感じる
といったことです。そして、相手がたまたま理路整然と話をしてきたら、「やはり、この人は頭が良い！」などと思ってしまいます。
「グロービスMBAで教えている交渉術の基本」（＊）などを参考にすると、交渉中に気を付けたいバイアスには次のようなものがあります。
- 確証バイアス：自分の考えと同じ意見やデータだけを熱心に支持する
- 反射的な拒絶：客観的な検証などはなく、とにかく反射的に相手の提案を低くみる
- 役職への固執：その場で一番偉いのは自分なので、自分の意見が正しい
- 立場固定：交渉の局面が変化して合理性を失った主張でも、それを変えない
- 勝利への固執：勝つことに固執して相手を否定し、ゼロサムゲームを展開する
- 嫉妬・妬み・憧れ：自分より優れた人を避ける、あるいは無条件に近い状態で従う
- 印象管理：意見や態度の一貫性を取り繕うために、非合理的な判断をする
- サンクコスト：既に発生したコストを、将来の判断をする際に考慮する
- グループシンク：集団浅慮。「合意しなければ」と強迫観念に支配される
値上げ交渉の目的は「値上げ」ですが、バイアスにとらわれると、
- 相手を恐れてしまい、主張できない
- 相手を「すごい」と思い、相手の主張を必要以上に受け入れてしまう
- 相手を「嫌い」と思い、相手の主張が合理的でも一切受け入れたくなくなる
といった状況に陥りかねません。そこで、次のことを心得てバイアスを排除しましょう。
- 相手と自分とでは行動規範が異なる。そもそも重要視する価値観や使う言葉さえ違うのだから、こちらの言葉が届きにくいのは当然
- 人と問題を切り離す。値上げを受け入れないのは目の前の相手ではなく、相手の企業の方針である
- 交渉の目的を再確認。必ず合意しなければならない交渉なのか、決裂してもよいのか
自分が「冷静さを失ってきたかも」と感じたら、トイレ休憩などを申し出て、席を立つとよいでしょう。ただし、相手の目の前でため息などはつかないようにします。「こちらが冷静になろうとしている」ことを見透かされ、逆手に取られてしまうことがあるからです。
いかがでしょうか。今回の記事で交渉前にチェックしておくべき項目と、交渉中に、バイアスにとらわれないようにするための心構えがお分かりいただけたと思います。
【参考文献】
（＊）「グロービスMBAで教えている交渉術の基本」（グロービス（著）、ダイヤモンド社、2016年6月）
以上（2025年2月更新）
pj80174
画像：Mariko Mitsuda