（山形県）山形から台湾へ！ 地場食品の販路を開く対面商談会が開催【経営者とっておきニュース】

ジェトロ山形は、山形県内の農水産物・食品・飲料事業者を対象に「台湾食品バイヤー招へい商談会 in山形」を2026年10月28日に開催します。本事業は県内事業者の海外販路拡大を目的としており、台湾から有力なバイヤー3社が山形市へ直接招へいされます。

参加事業者は「やまぎん県民ホール」にて、事前マッチング形式による対面で、1枠30分程度の個別商談を行うことができます。参加費は無料で定員は20社程度、お申し込み締め切りは2026年9月18日となっています。

日本産の高品質な農水産物や加工食品は、台湾市場において高い人気と継続的な需要を有しています。しかし、地方の中小企業や農林漁業者が単独で海外営業を行うには、言語や流通網の確保、渡航コストなどのハードルが存在します。本商談会は、山形県にいながら直接海外バイヤーへ自社商品の魅力や背景をアピールできる貴重な機会です。

来日するバイヤーは、菓子や冷凍食品に強い京奇貿易、米・麺類や飲料を扱う忠信國際開發事業、コールドチェーン物流と東北産品の取扱実績を持つ逢泰企業の3社です。菓子・調味料から精肉・水産加工品まで幅広い品目が関心対象となっており、地域の多様な食品事業者に商機があります。

この取り組みは地場産品の海外認知度向上と地域経済の活性化に貢献します。さらに、オンラインカタログ「Japan Street」への登録が参加要件となっており、商談会後も継続して海外へ情報発信できるデジタル基盤が整う点も大きなメリットです。

本商談会を契機に、山形県産食品の台湾での販路拡大が進むと予測されます。成約率を高めるには、バイヤーが求める小ロット対応やパッケージ表示の変更など、現地ニーズに合わせた柔軟な提案を行う姿勢が鍵となります。

海外開拓を成功させるには、公的機関の支援やデジタルツールを最大限に活用しつつ、「自社商品の強みやストーリーを対面で熱量高く伝える視点」が不可欠です。まずは自社製品の魅力を再整理し、海外市場へ果敢にアプローチする第一歩を踏み出すことが期待されます。

【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■ジェトロ山形「台湾食品バイヤー招へい商談会 in山形」■
https://www.jetro.go.jp/events/yat/25938daec0bd46f2.html

以上（2026年9月作成）

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（中国5県）価格転嫁・取引適正化の新ルール！ 無料説明会が開催【経営者とっておきニュース】

公正取引委員会中国支所と中国経済産業局は、2026年10月から11月にかけて「最新！価格転嫁・取引適正化ルールの説明会」を中国5県（鳥取、島根、山口、広島、岡山）にて対面で開催します。参加費は無料で、定員制の事前申込方式となっています。

説明会では、中小受託取引適正化法（取適法）の概要をはじめ、改正物流特殊指定や支払告示、改定優越ガイドライン、知財取引指針、さらには官公需を含む価格転嫁・取引適正化の取組について関係機関の職員が詳しく解説します。なお、鳥取と広島の会場では県庁職員による自県の取り組み説明も行われます。

現在、中小受託取引適正化法（取適法）の施行や新たな告示・ガイドラインの策定など、価格転嫁や取引適正化をめぐる法制度および運用ルールが大きく変化しています。こうした中、企業が最新ルールを正確に把握していない場合、適切な取引対応が困難となるリスクが生じます。

中国5県で対面説明会が開催されることは、地域企業にとって極めて大きな機会となります。発注側にとっては、不当な取引慣行を防止し、法令遵守に基づいた取引体制を整備する契機となります。また、受注側にとっては、国の施策や新たなルールを正確に理解し、適正な価格転嫁や取引条件の改善に向けた知識を得る場となります。地域全体で適正な取引環境の整備が進むことで、サプライチェーン全体の健全化や地域経済の活性化へ貢献することが期待されます。

今後は官公需を含めたあらゆる取引において、価格転嫁および取引適正化の要求がさらに強まると予測されます。一連のルール改正は、企業間の健全な信頼関係を構築するための不可欠な基盤となります。

受託取引や価格交渉に関わる最新の制度動向を常に把握し、自社の契約内容や取引手続きを定期的にチェックする視点を持つことが重要です。新たな取引ルールを早期に理解し、自社の取引適正化を図ることが、今後の事業持続性を高める鍵となります。

【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■中国経済産業局「『最新！価格転嫁・取引適正化ルールの説明会－取適法・新告示・ガイドラインから官公需取引まで丸ごと説明－』を開催します」■
https://www.chugoku.meti.go.jp/r8fy/event/torihiki/260903.html

以上（2026年9月作成）

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（徳島県）なぜ人が採れないのか？ 中小企業が直視すべき採用課題の処方箋【経営者とっておきニュース】

徳島県および徳島労働局委託事業（ジョブカフェとくしま）は、2026年9月18日に県内の経営者・人事担当者を対象とした無料オンラインセミナー「『なぜ採れないのか？』の根本原因を徹底解明！採用課題発見セミナー」を開催します。

講師には元マイナビで豊富なコンサルティング実績を持つ松本治氏を迎え、選考プロセスの盲点や「選ばれる広報」について解説が行われます。本セミナーは、経営層の意識改革を通じて求職者に自社の魅力を正しく届け、優秀な人材を引き寄せる戦略構築を目指すものです。

全国的な人手不足が進む中、特に地方都市における中小企業の採用難は深刻さを増しています。従来の募集手法や自社都合の選考プロセスのままでは求職者に選ばれず、採用活動が空回りするケースが少なくありません。本セミナーが開催される背景には、単に求人枠を増やすだけでなく、経営層自らが採用への意識を刷新し、時代に即した採用広報を展開する必要性が高まっている状況があります。

この動きが地域経済や業界に与える影響は小さくありません。地元中小企業が採用課題を根本から見直し、自社の魅力を効果的に発信できるようになれば、求職者とのミスマッチが減り、若年層の地域定着や就職促進につながります。

一方で、経営改革や広報の見直しを行わない企業は、人材獲得において競合他社から遅れをとり、人手不足による事業縮小やサプライチェーンの停滞というリスクに晒されます。採用を人事任せにせず、経営課題として捉え直すことが地域全体の競争力を左右します。

今後、地方における人材獲得競争はさらに激化し、「選ぶ側」から「求職者から選ばれる側」への転換を果たした企業のみが生き残る時代となります。求人活動において「なぜ応募が来ないのか」を環境のせいにせず、自社の意識やプロセスの盲点に原因を求める姿勢が不可欠です。

意識すべき視点は、「求める条件を出す前に、求職者へどのような価値や魅力を提示できているか」という問いです。採用広報を経営戦略の一部と位置付けることが、採用難を打開する鍵となります。

【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■徳島県「『なぜ採れないのか？』の根本原因を徹底解明！採用課題発見セミナー」■
https://www.pref.tokushima.lg.jp/jigyoshanokata/sangyo/shushokushien/7315962

以上（2026年9月作成）

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（愛媛県）ネット頼みを脱却！ 地域で愛される「アナログ集客術」の可能性【経営者とっておきニュース】

日本政策金融公庫松山支店は、2026年9月28日に愛媛県松山市のリジェール松山にて、経営課題解決セミナー「インターネットを使わない！地域密着型の集客」を開催します。共催は愛媛県生活衛生同業組合連合会および愛媛県生活衛生営業指導センター、後援は愛媛県です。

本セミナーでは、株式会社ii代表取締役の上久保瑠美子氏を講師に招き、定員80名の対面形式で実施されます。ウェブに頼らず地域住民と信頼を築く「アナログ集客術」や具体的工夫が解説され、終了後には事前予約制の個別相談会も行われます。

近年、ウェブ広告やSNSを活用した集客が一般化する一方で、運用コストやターゲット層へ情報が届きにくい点が課題となっています。特に地方都市の飲食店や生活衛生営業などの地域密着型店舗では、ウェブ発信だけでは根強いファンの獲得につながらないケースも多く見られます。

ウェブに馴染みの薄い層を含む地域住民に対し、直接的な接点を通じて信頼を構築できるのが地域密着型店舗の強みです。心理学や豊富な事例に基づいたアナログ施策の実践により、新規客や紹介客の増加、リピーターの定着が期待されます。

アナログ集客は一朝一夕には成果が出にくく、店舗側の地道な工夫や実践体制の維持が課題となります。しかし、地域に特化した集客基盤を確立できれば、他社との差別化が図られ、地元経済全体の活性化にも貢献します。

今後はデジタル一極集中の集客から脱却し、地域コミュニティとのリアルなつながりを再評価する動きも加速すると予測されます。どれほどオンラインが進化しても、地元客との対面による信頼関係はかけがえのない強みとなるためです。

意識すべき視点は「自社がリアルな接点で、いかに顧客との信頼関係を築けているか」という再点検です。ネットだけに頼らず、足元の顧客に向けた泥臭くも温かみのあるアナログな工夫を重ねることが、強固なファンづくりの近道となります。

【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■日本政策金融公庫松山支店「インターネットを使わない！地域密着型の集客　（経営課題解決セミナーin愛媛【松山会場】）」■
https://direct.jfc.go.jp/w112_SeminarApply?id=bae98bc8-e0b6-4aa3-84e5-6d3896e9f6d3

以上（2026年9月作成）

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【人事はつらいよ】採用面接の雑談が違法なの？ 聞いてはいけない“NG質問”

目次

１　緊張をほぐす雑談のはずが、なぜ炎上騒ぎに！？

会社のSNSが炎上している！！　こんな報告がA社の社長に入ってきました。どうやら数日前に面接した相手がSNSに次のような投稿をしたようです。

「A社は採用面接で、出身地とか家族構成とか、採用に関係ないことをやたらと聞いてくるので気持ち悪い。というか、これって法律違反じゃない？」

情報は拡散し、「ひどい会社だ」という意見もあれば、「それくらいいいでしょ」という意見もあります。とにかく、A社にとって好ましくない事態なのですが、社長は釈然としません。

「確かに聞いたよ。『生まれはどちらですか？』『ご両親は何の仕事をしていますか？』って。でも、これって緊張をほぐすための雑談でしょ。なぜ、こんなにたたかれるの？」

２　“NG質問”は職業安定法などで定められている

日ごろから人と話す機会が多い社長は「コミュ力」が高いです。だからこそ、採用面接の面接官になったら、相手の緊張をほぐすための雑談もします。「お互いにリラックスして話しましょう」という優しさに他なりません。

ところが、この優しさが法律違反につながります。

求職者に聞いてはいけない “NG質問”

を尋ねると職業安定法に違反したり不法行為となったりする恐れがあり、“NG質問”の中には、「本籍・出生地」「家族」「尊敬する人物」「購読新聞・雑誌・愛読書」などが含まれるのです。

これらの質問は「就職差別につながる恐れがある」ということなのですが、「なぜ、愛読書を聞いたら就職差別になるのか？」という疑問は、一旦置いておきましょう。ルールはルール。まずは“NG質問”を確認してみたいと思います。

３　聞いてはいけない11項目の“NG質問”

厚生労働省は、就職差別につながる恐れがある情報として、

1.本人に責任のない事項

2.本来自由であるべき事項（思想・信条にかかわること）

の2つを挙げ、これらに該当する質問の例を11項目紹介しています。

採用面接で聞いてはいけない11項目の“NG質問”

採用面接でこれらの質問をしたらアウトです。身元確認の観点から、本籍・出生地、家族などは聞いておきたいという人もいるでしょうが、求職者の適性や能力には直接関係がないので、聞いてはいけません（質問する代わりに住民票を提出させるなどの対応も、採用段階では不可）。

ただ、これらの内容でも、相手が自ら進んで話す分には問題ないそうです。「私は◯◯県の出身なので寒さに強く……」「最近読んだ◯◯という本に感銘を受け……」などと話す求職者は結構いますよね。

また、“NG質問”をしても罰則はありませんが、行政指導の対象となることがあります。また、

厚生労働大臣・労働局長から改善命令が出される場合があり、これに従わないと、厚生労働省ウェブサイトで会社名が公表されたり、6カ月以下の拘禁刑または30万円以下の罰金が科されたりすることがあるので要注意

です。ちなみに、2024年度は求職者からハローワークに「本人の適性・能力以外の事項を把握された」との苦情が854件寄せられており、うち41.8％は「家族」に関することとなっています。

「本人の適性・能力以外の事項を把握された」と指摘があった苦情

４　逆に採用面接で聞いてもよい“OK質問”は？

1）求職者の適性・能力に関する質問

“NG質問”はできませんが、

求職者の適性・能力に関する質問はOK

です。例えば、

転勤を伴う異動がある求人で、転居を伴う異動に対応できるかを確認する

といったケースです。

「なぜ質問するのか」を求職者に説明し、了承を得た上で答えてもらうのが無難であり、また、確認のために必要となる最小限の情報に限るべき

です。

2）求職者の思想・信条に関係ない質問

求職者の適性・能力に関する質問の他に、

求職者の思想・信条に関係ない質問もOK

です。例えば、次のような質問です。

求職者の思想・信条に関係ない“OK質問”の例

このような質問は単なる雑談と考えられていますが、念のため、

「これは合否には関係がないのですが……」などと断ってから質問するのが無難

です。よかれと思ったことが裏目に出ることもありますので、ルールをきちんと把握しなければなりません。

以上（2026年10月更新）
（監修　TMI総合法律事務所　弁護士　池田絹助）

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【資金繰り】資金ショートしない支払いと入金のベストタイミングの求め方

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１　黒字でも、資金繰り悪化のからくり

会社の利益は売上から費用を差し引いて計算しますが、

売上と費用が、現金の動きと必ずしも一致しない

ことに注意が必要です。なぜ一致しないのかというと、売上債権（売掛金など）や仕入債務（買掛金など）は取引を行った月末などを締め日とし、そこから数カ月後に決済されるケースが多いからです。これは、

利益に相当する現金が売上と同時に獲得できるわけではない

ことを意味しています。

利益と現金収支の関係を次の事例で確認してみましょう。

事例1

売上のペースに合わせて利益も毎月2倍のペースで増加しており、一見、非常に優良な会社に見えますが、現金収支は毎月マイナスとなっており、利益が増えるほど収支のマイナスが増加していることが分かります。

売上債権は2カ月後決済のため、この会社の場合、損益計算書に計上した売上が4月以降にならないと入金されません。仕入債務は1カ月後決済のため、売上が発生した2月から支払期限が到来することになります。

このように、常に支出が先行する状態にあります。加えて、売上増加に伴い仕入も増加するため、資金不足が拡大していきます。このまま資金不足を解消できない場合、

黒字であっても支払いができずに会社は倒産してしまう、いわゆる、「黒字倒産」

に陥る恐れがあるわけです。

２　入金サイトと支払サイト

大切なのは、損益計算書の利益だけでなく、現金収支も適切に管理することです。営業の現場で入金や支払いのタイミングを決めるシーンがありますが、経理部から指示される時期を伝えるだけでなく、資金繰りの視点から、なぜ、○日締めの○日払いなのか、なぜ請求書を発行した後○日以内の入金をお願いしているのかを考えてみることが大切です。

これはつまり、入金サイトと支払サイトの関係です。

  • 入金サイトは売上を計上してから売上債権が入金されるまでの期間、
  • 支払サイトは仕入を行ってから仕入債務を支払うまでの期間

を指します。

３　入金サイトと支払サイトを把握してみよう

入金サイトと支払サイトは、取引先ごとに個別に決定されます。詳細は契約内容で確認できるはずですが、決算書の情報からもおおむねの数値を把握することができます。入金サイトおよび支払サイトと決算書の関係を次の事例で確認してみましょう。

事例2

合計欄の計上額から回転期間を算定すると、売上債権の回転期間は2.0カ月、仕入債務の回転期間は1.0カ月となります。これは、事例2の前提条件に記載している売上債権の入金サイトおよび仕入債務の支払サイトと一致しており、決算書の情報から入金サイトと支払サイトを把握できることが理解できると思います。

取引先の決算書が入手できる場合、取引先のおおむねの入金サイトと支払サイトを把握することができるため、条件交渉に当たっての参考情報として活用できます。

４　資金繰りの改善方法を考える

仕入債務の支払期限到来前に売上債権が入金されていると資金繰りは楽になるので、自社の都合だけで考えれば、

入金サイトはできる限り短く、支払サイトはできる限り長く

というのが理想です。ただし、売上債権と仕入債務は表裏の関係であり、こちらの資金繰りが楽になれば、相手の資金繰りが苦しくなることもあるので配慮が必要です。

そこで、販売先に対しては入金サイトの短縮を交渉する場合、早期入金に対して一定の割引を実施するなど、販売先にとってもメリットがある方策を提案するのも一策です。また、取引開始に当たって保証金を事前に受け取ることで、当初の支払期限までの資金不足に対応することも考えられます。

一方、仕入先に対しては可能な限り支払いまでの期間を長くする他、販売による代金回収まで支払いを留保するなどの交渉が考えられます。ただし、繰り返しますがこれは仕入先にとっては資金繰りの悪化要因となるので慎重な交渉が必要となります。

また、預けている取引保証金の減額や返還を求めることで資金不足に対応することも考えられます。

なお、大企業に比べ信用力に劣ることが多い中小企業では、現金ビジネスを除き入金サイトのほうが支払サイトより若干長いことが一般的なため、入金サイトと支払サイトのタイムラグによる期間の資金不足（いわゆる「運転資本」）は、金融機関からの借入金などを活用することが欠かせません。

５　取引先との良い関係が大切

資金繰りについて、自社に有利な条件を整えるには、取引先との良好な取引関係の維持により一定の信用を得ることが不可欠です。これは、販売先および仕入先のみならず、運転資本の調達先となる金融機関との関係においても同様です。

当初の契約条件の遵守はもちろんのこと、特に金融機関との関係においては、自社の財務状況を積極的に開示することも大切と考えられます。

以上（2026年10月更新）
（監修　税理士法人AKJパートナーズ　公認会計士　米山泰弘）

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【債権回収】日ごろから「債権管理」を徹底する

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１　皆さんの会社は「債権管理」をしていますか？

皆さんの会社では、取引を開始した後も定期的に取引先の経営状態をチェックしていますか。もし、取引開始時の与信情報から何もアップデートしていないとしたら、危険なことです。請求業務も経理担当者任せにしたままだと、ある日突然、「未払いが回収できません！」と報告を受けることになるかもしれません。その取引先が大口だと事態は深刻です。中小企業の場合、

一部の大口との取引で収益の多くを賄っていることが多く、そうした取引先に対する売掛金が未回収だと、自社の資金繰りに大きな影響を及ぼし、最悪の場合は資金ショートを起こしてしまうからです。

そうならないためにも、日ごろから「債権管理」を徹底しましょう。債権管理とは、

滞りなく売掛金を回収するための業務全般

のことで、具体的には「請求書の発行や入金チェック、未入金の場合は催促」などの一連の流れとなります。

この記事では、債権管理の一般的な内容を紹介します。業務フローはさまざまなので、会社の状況に合わせて債権管理を徹底してください。

２　一般的な債権管理の流れ

1）請求書を発行する

取引先に請求書を発行します。継続取引の場合は、毎月、決まった日に請求書を発行します。スポットの場合は、納品（検収）後、速やかに発行するようにします。開発案件では、半年分の開発を期末にまとめて請求することもありますが、売掛金をきちんと把握していないと請求漏れが生じます。また、

取引先と共通の認識を持つために、面倒でも、その都度「注文書」と「注文請書」でやり取りすること

が大切です。

2）入金の確認と催促

請求書を発行したら、期日までに入金があるかをチェックします。インターネットバンキングを利用していれば、いつでも入出金明細を確認することができます。

また、たまにあるのが入金された金額の間違い（請求金額と違っている）です。取引先が悪意なく間違えているケースがほとんどで、継続取引の場合、実務負担を減らすために次回請求で調整することがあります。ただし、

実態と異なる会計上の処理は、「粉飾決算」となり得ます。自社としては効率的に処理したいだけかもしれませんが、問題行為であることを認識しなければなりません（特に決算月をまたぐ場合）。

3）未入金の場合の催促

もし、支払期日になっても入金がない場合は、速やかに取引先に催促の連絡をします。手違いのケースが多く、通常は即座に処理してもらえるのですが、最悪の事態は、こうしたありがちなシーンから始まるのも事実です。そのため、

  • 具体的な支払期日を明示せずに支払猶予を求められる
  • 催促メールを送ったが返信がなかなか来ない
  • 電話をしたが、いつもと様子が違った

といったように、違和感を覚えることがあれば要注意です。具体的にどのような対応を取るかは状況次第ですが、少しモードを変える必要があり、

状況によっては取引継続の有無を判断したり、債権債務（売掛債権と仕入債務）を相殺したりすること

になるかもしれません。

３　取引状況を把握する

取引の規模を確認します。例えば複数の部門と取引している取引先がある場合は、全体だけではなく部門ごとにも把握するのが理想的です。また、継続取引をしている場合は、足元の状況だけではなく、将来発生する可能性のある債権債務についても把握します。その上で、以下の情報をまとめておきます。

  • 取引先との間で発生している債権債務の額
  • 取引先との間で発生している債権債務の弁済期
  • 担保を設定しているか

取引先との間で債権債務が発生していれば、いざというときに相殺して、事実上債権を回収することができます。また、契約において「期限の利益喪失条項」を定めておけば、支払期日前でも債権回収ができることがあります。期限の利益喪失条項とは、支払遅延等が生じた場合に、

債務者に本来の支払期日よりも前に債務を弁済させる義務を生じさせる条項

です。

この他、取引先が有する不動産や動産などの資産、取引のある金融機関、取引先がどういった会社と取引をしているのかについて把握します。これにより取引先の体力等が推測できるので、取引を継続するか否かの重要な判断材料となります。

以上（2026年9月更新）

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画像：Mariko Mitsuda

実践的な業務改善に使える「5S」ならぬ「6S」活用法

目次

１　なぜ今、改めて業務の「5S」を考えるべきなのか？

多くの経営者は常に業務改善を意識していますが、単に「無駄を削減する」だけの施策は、従業員にとってモチベーションが上がりづらく、一時的な活動で終わりがちです。また、システムやツールを導入しても、業務プロセスそのものが整理されていないと、データが分散したり、ルールが形骸化したりして、結局期待した効果が得られずに終わります。

そこで提案したいのが、製造現場で培われてきた

「5S」（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）の考え方の応用

です。伝統的なフレームワークである「5S」は、シンプルで誰もが理解しやすい共通言語です。これを「片付け」だけでなく、業務プロセスや情報フローに転用、そして組織文化に昇華することで、現場主導の持続的な改善サイクル（PDCA）を構築できます。

本来の5Sのロジックに立ち返り、テレワークやハイブリッドワークなど、現代のビジネス環境に即して定義を刷新したのが次の体系です。以降で、

従来の「5S」（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）に、もう1つS（安全）を加えた「6S」

として体系化したものを紹介します。

「6S」の体系表

２　「6S」ステップ・バイ・ステップの実践プロセス

1）ステップ１　Sorting：整理｜業務・データの「見える化」と断捨離

最初に行うべきは、現状業務の「見える化」と不要なプロセスの断捨離です。担当者以外でも業務全体を俯瞰できるよう、業務の粒度を3段階（大分類・中分類・小分類）に分解し、構成する全ての作業を洗い出します。

例えば、受発注・請求業務について見てみましょう。

受発注・請求業務の「見える化」と断捨離の例

【ステップ1のポイント】

  • 前後の作業工程を横断的に把握し、類似や重複を洗い出す
  • 目的に照らして「本当に必要か？」を吟味する
  • 「今までこうだったから」という慣習にとらわれず、成果を生まない作業は廃止する
  • 業務に関与しない他部署にレビューしてもらう

2）ステップ2　 Setting-in-Order：整頓｜最良のプロセスの標準化

整理によって無駄を削ぎ落とした後は、最も効率的な手順で誰もが実行できるよう「業務マニュアル」や「標準ルール」を作成します。「属人化の排除」と「担当者不在でも業務が遅延しない体制」を意識しましょう。

【ステップ2のポイント】

  • 特定のエース社員しか知らないノウハウや最短の手順などの暗黙知を言語化する（行動の分析やインタビューなど）
  • トラブル発生時の対応としてよくあるケースをFAQとしてまとめ、抜け漏れを防ぐ実用的なチェックリストを整備する
  • クラウドストレージなどのフォルダ構造やファイル命名規則を統一し、検索時間をゼロにする

3）ステップ3　 Shining：清掃｜業務プロセスの定期点検とボトルネックの解消

業務プロセスは一度作って終わりではありません。実際に運用する中で生じる「データの不整合」「処理の滞留」「現場の迷い」を定期的にチェックし、メンテナンスします。

【ステップ3のポイント】

  • 月1回などの定期点検日を設け、未処理タスクの放置やシステムの入力エラー原因を究明する
  • 手戻りが発生している箇所や、現場が「やりづらい」と感じている箇所を洗い出し速やかに修正する

4）ステップ4　 Standardizing：清潔｜プロセスの透明化と不安の解消

現場が不満や抵抗感を抱いたままだと、業務改善の取り組みはすぐに形骸化してしまいます。

【ステップ4のポイント】

  • 経営者自らが「なぜ改善が必要なのか」を背景とともに説明し、現場との認識の不一致を埋める
  • 業務進捗をオープンにすることで、特定の担当者に負荷が集中した際に周囲がフォローできるようにする

5）ステップ5　 Sustaining（Discipline）：しつけ｜継続的な改善

改善の成果を定着させ、組織の文化へと昇華させるためのルールづくりを行います。定量データ（時間削減数・ミス発生率等）をもとに効果を検証し、さらなる改善へと繋げます。

【ステップ5のポイント】

  • 一度の取り組みで終わらせず、四半期ごとにKPT（Keep, Problem, Try）などの振り返り機会を組み込む
  • 改善前後で作業時間を測定・分析し、定量的効果が見られない場合は柔軟にアプローチを修正する

6）ステップ6　 Safety：安全｜事故・情報漏洩の防止、失敗にも寛容な環境の構築

業務効率やスピードを追求するあまり、事故・情報漏洩などが起きては元も子もありません。また、現場が「失敗したら責められる」と感じていると、隠蔽や改ざんなどにつながります。

【ステップ6のポイント】

  • 情報の安全管理：必要最小限のアクセス権限設定、個人情報・機密データの保護ルールの遵守
  • 心理的安全性：問題やミスが発生した際、個人を責めるのではなく「プロセスの欠陥」に焦点を当てて改善する空気づくり

３　業務の「6S」は会社の体質改善トレーニング

業務改善の取り組みは一度限りではなく、変化し続けるビジネス環境に組織を適応させるための、いわば「体質改善トレーニング」です。高い目的意識を持ち、正しい方法で、継続することが大切です。

「なぜ業務改善を行うのか」「何を目指すのか（残業削減、付加価値業務へのシフトなど）」という目的を明確にし、経営者自らが重要性と危機感を語り、改善活動に貢献した社員やチームを正当に評価・称賛する姿勢が欠かせません。

また、すべての業務に一斉に手を付けると、「見える化」と断捨離だけで膨大な時間を要し、現場が疲弊します。ボトルネックになっている部署や、短期間で効果が見込まれる業務から着手し、成功体験をつくることが、その後の継続につながります。

以上（2026年9月更新）

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画像：Claude

経営のヒントとなる言葉（松下幸之助）

「私がいちばんあかん、そういう考えでやっています」（＊）

出所：「松下幸之助から未来のリーダーたちへ」（PHP研究所）

冒頭の言葉は、

「謙虚な姿勢が成功を引き寄せる」

ということを表しています。

個人商店から日本を代表する家電メーカーを築き上げた松下氏。松下氏が経営者として終始心掛けていたのが、衆知を集めることです。この考え方がパナソニックを成長させたという評価もあります。

松下氏によれば、自分には学問や知識が乏しかったので、当初は必要に迫られて社員に相談し、知恵を集めたそうです。これが良い結果につながったことから、社員の知恵を生かすことで、会社は大きく発展するという考えを持つに至りました。

松下氏が衆知を集めるための秘訣として挙げるのが、謙虚な姿勢です。「自分以外は師であり、知恵を貸してもらおう」「私がいちばん（未熟で）あかん」という考えがあれば、自然と謙虚な姿勢が生まれ、衆知を集めることができるとしています。

経営者は、社員を含めて社内外の意見に積極的に耳を傾けます。その結果、自分の思い込みや勘違いを排除し、適切な判断ができるからです。判断を間違わないためにも、謙虚な姿勢を心掛けているという経営者は多いでしょう。

もう1つ、判断の質を高めるために欠かせないのは、経営者の下に集まる意見の質を高めることです。社員がさまざまな経験を積むことで成長し、意見の質を高めることができます。

そのため、経営者は日ごろから「失敗してもよい。挑戦しよう」と、社員を後押しするメッセージを伝えているのではないでしょうか。しかし、失敗を許容することは、失敗を失敗のままで終わらせてよいということではありません。

松下氏は、失敗を恐れることよりも、失敗に対して真剣に向き合っていないことを恐れるべきだとして、「七転び八起き」のことわざを引き、次のように語っています。

「だが、七度転んでも八度目に起きればよい、などと呑気（のんき）に考えるならば、これはいささか愚（ぐ）である」（＊＊）

経営者は、社員の挑戦を後押しするだけでなく、社員が失敗を次に生かすための意識付けを行う必要があります。まずは自社のビジネスを隅々まで把握できるように指導することです。

例えば、ビジネスを構成する要素にはどのようなものがあり、それらがどう結びついているのか、そしてビジネスの成功要因は何か。これらを知らなければ、失敗の原因や解決すべき課題を絞り込むことはできません。

しかし、社員がこの点を理解できてくると、自社のビジネスの足りない部分を改善したり、優れている部分をブラッシュアップしたりすることが可能になります。

社員が失敗を恐れるようにしてはいけません。しかし、社員が失敗を何とも思わなくなるのも防がなければなりません。失敗の先に何があるのか、今回の失敗を乗り越えれば目標にどれだけ近づけるのか。経営者がこうした情報を伝えることで、社員は健全な危機感を持って、新しい仕事に挑むようになるでしょう。

【本文脚注】

本稿は、注記の各種参考文献などを参考に作成しています。本稿で記載している内容は作成および更新時点で明らかになっている情報を基にしており、将来にわたって内容の不変性や妥当性を担保するものではありません。また、本文中では内容に即した肩書を使用しています。加えて、経歴についても、代表的と思われるもののみを記載し、全てを網羅したものではありません。

【経歴】

まつしたこうのすけ（1894～1989）。和歌山県生まれ。1918年、松下電気器具製作所（現パナソニック株式会社）を創業。

【参考文献】

（＊）「松下幸之助から未来のリーダーたちへ」（松下幸之助、PHP研究所、2012年4月）

（＊＊）「道をひらく」（松下幸之助、PHP研究所、1968年5月）

「松下幸之助.com」（PHP研究所）

以上（2026年9月更新）

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画像：日本情報マート

高齢社員の人事考課 「期待する役割」を明確に示そう！

目次

１　なぜ、再雇用した高齢社員がやる気を失ってしまうのか？

健康上の問題で日常生活に制限のない期間（健康寿命）は、2022年時点で男性が72.57歳、女性が75.45歳とされています（厚生労働省「第4回　健康日本21（第三次）推進専門委員会（2024年12月24日開催）資料」）。

ただ、健康に働けることと、やる気をもって働けることは違います。日本の会社には、社員を65歳まで雇用する措置を講じる義務があり、多くの場合、60歳などで定年を迎えた社員を、

再雇用制度（定年でいったん雇用契約を終了し、改めて雇用する）

により、「嘱託」などの非正規社員として雇い直します。ですが、

この再雇用した高齢社員が、自身の希望と会社が求める働き方がかみ合わず、やる気をなくしてしまうケース

が珍しくありません。例えば、次のような理由から、高齢社員が仕事に手ごたえを感じにくくなることがあります。

  • 契約が1年単位など有期契約になりがちで、重要な仕事を任せてもらえない
  • 社会保険や雇用保険の給付があるからと、賃金を大幅に引き下げられてしまう
  • 再雇用後、かつての部下が上司になり、関係がギクシャクしてしまう

きちんと戦力として活躍できるはずの高齢社員がやる気を失ってしまうのは、もったいないことです。そこで、この記事では「人事考課」の観点から、高齢社員にやる気を持って仕事をしてもらうためのポイントを3つ紹介します。

1.会社と高齢社員の認識のギャップを埋める

2.期待する役割などに応じて人事考課表を作る

3.経営者が考課者になるなど、評価に納得感を持たせる

２　会社と高齢社員の認識のギャップを埋める

高齢社員の雇用形態が正社員から非正規社員になると、労務管理の方針や期待する役割は定年前と変わってきます。

もちろん、高齢社員も自分のポジションが定年前と違うことはある程度分かっていますが、会社の方針や期待を100％理解しているとは限りません。ですから、何の説明もないと、図表1のような認識のギャップが生まれ、やる気を失ってしまいます。

会社と高齢社員の認識のギャップ（例）

こうしたギャップを埋めるには、再雇用のタイミングで

会社が期待する役割、賃金の支給額の根拠、再雇用後の指揮系統などを丁寧に説明

する必要があります。例えば、期待する役割であれば、「定年前と同じ業務を担当してもらうけど、ベテランとしての経験を活かし、若手に仕事のノウハウを継承していってほしい」といった具合に、会社側の要望を明確に伝えます。

同時に、高齢社員の希望する働き方もヒアリングし、必要に応じて見直しを検討します。例えば、本人が「定年前と同じように、バリバリ働きたい」と希望していて、それに見合った実力を十分発揮できるなら、後進の指導は他のメンバーに任せ、定年前と同じように働いてもらう選択も考えられます。

３　期待する役割などに応じて人事考課表を作る

高齢社員の人事考課を行う際、「正社員と同じ人事考課表を使っている」という会社もあるかもしれません。ですが、定年前後で会社の期待する役割などが変わってくるのであれば、人事考課表もそれに応じたものを用意しないと、評価がちぐはぐになってしまいます。

例えば、「後進指導」という役割を重視する場合、図表2のように「指導・動機づけ」「統率・監督」などの項目で、その働きを評価できる人事考課表にしておきます。また、「成果」の扱いは、定年後にノルマなどの責任がなくなる場合、必要に応じて項目の削除や見直しを行います。

高齢社員の人事考課表（例）

逆に、定年前と同じように働く高齢社員の場合であれば、正社員と同じ人事考課表を用いても差し支えないでしょう。

４　経営者が考課者になるなど、評価に納得感を持たせる

再雇用制度では、1年ごとなど一定のサイクルで契約を更新するのが一般的です。更新の可否は、本人の体調や意欲なども見ながら判断しますが、人事考課の結果も大切な要素になります。高齢社員もこのことを分かっているので、自身の評価にはかなり敏感になります。

そういった意味で、高齢社員の人事考課は、

決して甘くは付けないが、ある程度の納得感を与えられるものであること

が重要です。例えば、年下の上司が考課者になると、考課結果によっては、高齢社員が「自分よりも経験が浅いくせに、何を言っているんだ！」と反抗してくるかもしれません。もちろん、上司が安易に考課結果を覆すのはNGですので、評価に納得感を持たせたいのであれば、

一次考課者は年下の上司にしつつ、二次考課者については経営者など、高齢社員が話を受け入れやすい人物を配置する

などの形で対応するとよいでしょう。

また、第2章の図表1で紹介したような、期待する役割などについての認識のギャップが労使間で解消できていないために、人事考課が納得のいくものになっていないケースもあります。これは改善する必要がありますので、図表3の「評価フォローシート」などを使って、高齢社員本人に、人事考課にどの程度納得できているかをコメントしてもらうとよいでしょう。

評価フォローシート（例）

以上（2026年9月更新）

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画像：ChatGPT