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１　会社は安全衛生に配慮しているつもりなのに……

リモートワークは、オフィスに比べ社員の働きぶりが見えにくいため、会社は安全衛生にとても気を使います。チャットツールで体調の悪そうな社員がいないか確認したり、社員が就業環境（PC、机など）を整えられるようリモートワーク手当を支給したりといった具合です。

しかし、そうした配慮をしても、社員がリモートワーク中にけがや病気をすることがあります。内容によっては、労災を主張し、会社に損害賠償を求めてくる社員もいるかもしれません。

もちろん本当に労災であれば、会社としてしかるべき対応をしなければなりませんが、リモートワークは仕事とプライベートの境目が曖昧になりやすく、労災に当たるのかの判断が難しいケースが多くあります。特に判断が難しいのは、生活空間でもある自宅で被災した場合です。

そこで、「飲み物を取りに行こうとして階段から転倒したら？」「PCや机が身体に合わず腰痛になってしまったら？」など、自宅でのけがや病気が労災に当たるのかを検討していきます。

２　労災は「業務遂行性」「業務起因性」を基準に判断する

具体的な事例に入る前に、労災の基本を確認しておきましょう。労災には、業務上の事由により発生する「業務災害」と、通勤上の事由により発生する「通勤災害」とがあります。本稿で取り上げる、自宅でのリモートワーク中に発生する労災は、業務災害に当たります。

業務災害は、「業務遂行性」「業務起因性」という2つの条件を満たすと労災として認定されます。なお、病気の場合の「被災」とは、病気を発症する危険（有害因子）にさらされることをいいます。

• 業務遂行性：社員が会社の支配下にあるときに被災したこと
• 業務起因性：業務と被災との間に因果関係があること

業務遂行性は、業務に従事している場合、業務の準備や生理的行為（飲水、用便など）といった業務に付随する行為をしている場合に認められます。休憩やその他私用のために業務を中断している間に被災したときは、原則として対象外です（リモートワークの場合）。

ただし、業務遂行性が認められても、業務起因性が否定されれば、労災には当たりません。例えば、就業時間中なのにこっそり私用をしていてその行為が原因で被災した場合、故意に災害を発生させた場合などは、業務起因性が否定されます。

次章からはこの考え方を基に、自宅で発生し得るけがや病気が「労災に当たるのか」を検討していきます。なお、以降で紹介する内容は1つの考え方ですので、実務で同様の労災案件が発生した場合は、必ず所轄労働基準監督署などに判断を仰いでください。

３　飲み物を取りに行こうとして自宅の階段から転倒したら？

1）事例

Aさんは、自宅の2階にある自分の部屋でリモートワークをしています。ある日の就業時間中、喉が渇いたAさんは、自分の部屋を出て冷蔵庫のある1階に、飲み物を取りに行こうとしました。

しかし、1階に下りようとした際、誤って階段から転倒し、足首を捻挫してしまいました。

2）労災に当たる可能性：高い（業務遂行性：○、業務起因性：○）

喉が渇いたため飲み物を取りに行くことは生理的行為に該当し、業務に付随する行為ですので、業務遂行性が認められます。また、業務起因性が否定される事情もなく、本件が労災に当たる可能性は高いと考えられます。

なお、生理的行為の範囲については現状、明確な基準がありません。中央労働基準監督署へのヒアリング（2020年10月16日）によると、「例えば、喫煙するためにベランダに出ようとして転倒した場合、喫煙が生理的行為に該当するのかは現状明らかでない。実際に労災案件が発生した場合に個別に判断することになる」ということでした。

４　PCや机が身体に合わず腰痛になってしまったら？

1）事例

Bさんは、コロナ禍の影響で半年以上前からリモートワークをしています。しかし、リモートワークで使用するPCが小さく、さらに机の高さがオフィスよりも低いこともあって、腰をかがめた姿勢で仕事をする癖が付いてしまいました。

腰に負担が蓄積されていたBさんは、ある日の就業時間中にふと椅子から立ち上がろうとした際、ぎっくり腰になってしまいました。

2）労災に当たる可能性：低い（業務遂行性：○、業務起因性：×）

不適切な姿勢を継続したことによって腰に負担が蓄積され、それが原因で就業時間中にぎっくり腰を起こしているので、業務遂行性は認められるでしょう。一方、業務起因性が否定される事情があるため、本件が労災に当たる可能性は低いと考えられます。

腰痛の業務起因性の考え方については、厚生労働省「業務上腰痛の認定基準」に定められています。同基準では、腰痛を「災害性の原因による腰痛」（腰への外傷などによるもの）と「災害性の原因によらない腰痛」（蓄積された腰への負荷によるもの）とに区分しています。

災害性の原因による腰痛について業務起因性が認められるためには、次の条件をいずれも満たす必要があります。

本件は、椅子から立ち上がるという日常的な動作で生じたものなので、該当しません。

次に、災害性の原因によらない腰痛について業務起因性が認められるためには、次の条件のいずれかを満たす必要があります。

リモートワークで行うデスク業務などの場合、一見、1.のハ）が該当するように思われますが、通常、業務の合間に立ち上がって腰を伸ばしたりできるケースがほとんどなので、業務起因性は否定される可能性が高いと考えられます。

５　リモートワークの孤独感からうつ病になってしまったら？

1）事例

Cさんは、コロナ禍の影響で半年以上前からリモートワークをしています。当初は、通勤せずに自宅で作業できる環境をありがたく思っていましたが、リモートワークが長引くにつれ、他のスタッフとのコミュニケーションが少ないことにストレスを感じるようになりました。

次第に疲労感や不眠などの症状が見られるようになっていたCさんは、医師の診断の結果、うつ病と診断されました。会社が念のためCさんの業務状況を調査したところ、発病の直前6カ月について毎月30時間の時間外労働が発生していることが分かりました。ただし、顧客や他の社員とのトラブルなど、他に業務上ストレスになりそうなことはありませんでした。

また、友人・家族関係など業務以外の人間関係でストレスになりそうなこともなく、精神障害の既往歴などもありませんでした。

2）労災に当たる可能性：低い（業務遂行性：○、業務起因性：×）

就業環境の変化によるストレスが原因でうつ病を発症しているため、業務遂行性は認められ得るでしょう。一方、業務起因性が否定される可能性が高く、本件が労災に当たる可能性は低いと考えられます。

うつ病などの精神障害の業務起因性の考え方については、厚生労働省「心理的負荷による精神障害の認定基準」に定められています。同基準では、次の3つを全て満たす場合に精神障害の業務起因性が認められるとしています。

• 認定基準の対象となる精神障害を発病していること
• 認定基準の対象となる精神障害の発病前約6カ月の間に業務による強い心理的負荷が認められること
• 業務以外の心理的負荷や個体側要因（既往歴など）により発病したと認められないこと

うつ病は、1.の精神障害に該当します。また、本件では業務以外の事情による精神的負荷や、精神障害の既往歴などもないため、3.についても満たすことになります。

2.については、まず発病前約6カ月の間に同基準の「特別な出来事」に該当する出来事があるかを検討します。特別な出来事には、生死にかかわる業務上のけがをしたこと、発病直前の1カ月に160時間超の時間外労働を行ったことなどが該当します。本件では、これらの特別な出来事はないので、次に「特別な出来事以外の出来事」について検討します。

特別な出来事以外の出来事については、同基準の中に、労働者に心理的負荷を与えると思われる出来事の類型と、類型ごとの心理的負荷の評価基準（強・中・弱の3段階で判断）が設定されているので、それに実際に起きた出来事を当てはめて判断します。

例えば、「勤務形態に変化があった」という出来事の類型がありますが、この類型の心理的負荷は原則として「弱」とされています。本件の場合、Cさんは就業環境の変化によりストレスを感じていますが、強い心理的負荷があるとは考えにくいということです。

また、時間外労働については、「1カ月に80時間以上の時間外労働を行った」という類型が設定されており、時間外労働が月80時間未満の場合、心理的負荷は原則として「弱」とされています。本件の場合、発病の直前6カ月の時間外労働は月30時間なので、これについても強い心理的負荷があるとは考えにくいということになります。

以上（2020年11月）
（監修　社会保険労務士　志賀碧）

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書いてあること

• 主な読者：「合同労働組合」（以下「ユニオン」）から団体交渉の申し入れがあった際、落ち着いて対応したい経営者
• 課題：中小企業の多くは労働組合を持たないため、団体交渉に不慣れである
• 解決策：専門家（弁護士や社会保険労務士）に交渉のポイントをヒアリングする

労働者が労働組合を結成し、労働条件の改善などを求めて使用者側と交渉を行うことを「団体交渉」といいます。「ウチには労働組合がないから、団体交渉とは無縁だ」と思ったら大間違いです。「ユニオン」といって、所属する企業に関係なく、個人単位で加入できる労働組合があるのです。

解雇、ハラスメント、賃金未払いなどの労働トラブルが発生すると、中小企業の社員がユニオンに駆け込み、そのユニオンが団体交渉という形で、企業に対し解雇の撤回などを求めてくることがあります。中小企業の経営者は、団体交渉に不慣れかもしれません。そこで、本稿ではユニオンから団体交渉の申し入れが来たときの対応のポイントを紹介します。

Q1　そもそもユニオンって何？

企業ごとに組織され、その企業の社員のみを組合員とする労働組合を「企業別労働組合」と呼びます。大企業で組織されることがほとんどで、中小企業で組織されることは少ないです。ユニオンは、こうした企業別労働組合を持たない中小企業の社員などが、所属する企業に関係なく、個人単位で加入できる労働組合です。

ユニオンの種類はさまざまで、全国規模で活動し、業種や雇用形態に関係なく加入できるものもあれば、特定の地域のみで活動し、特定の業種や雇用形態（パート、派遣社員など）の社員のみが加入できるものもあります。

ユニオンは、企業別労働組合と同様、労働組合法に基づき、団体交渉などの組合活動を行います。団体交渉の内容は、解雇、ハラスメント、賃金未払いなどの労働トラブルに関するものが多く、賃上げなどの待遇改善に関するものは少ないようです。

Q2　なぜ今、ユニオンへの対応が必要なの？

新型コロナウイルス感染症の影響で解雇や雇止めをされた労働者は増え続けており、2020年9月11日現在で累計5万4817人（見込み数を含む）に上ります。社員も、万が一解雇や雇止めをされたときのために情報を集めており、その過程でユニオンに行き当たる可能性があります。特に昨今は、スマホから無料で相談できるオンライン形式のユニオンなどが登場しており、相談のハードルが下がってきています。

解雇や雇止めが現状発生していないという企業も油断はできません。例えば、感染対策としてリモートワークを実施している企業では、労働時間を把握しにくいために賃金未払いが発生することがあります。リモートワークの“過渡期”は我慢していた社員も、いつまでたっても状況が改善されないようであれば、ユニオンに駆け込むかもしれません。

Q3　どうして社員はユニオンに駆け込むの？

一般的には、企業の処分（解雇など）や対応（ハラスメントの相談に応じてくれないなど）に不満のある社員が、「企業と直接話し合ってもらちが明かない」と、ユニオンに駆け込みます。

ユニオンの中には、担当する団体交渉の内容や実際の活動報告を組合ウェブサイトなどに掲載しているところがあり、労働トラブルに悩む中小企業の社員などは、こうした媒体を通じてユニオンに相談に行き、加入しているようです。

また、ユニオンに加入するには、組合費（月額数百円から数千円程度）を定期的に支払う必要があります。弁護士に依頼するよりも廉価に労働トラブルを解決できる可能性があるため、収入面に不安のある社員などが、弁護士の代わりにユニオンを頼るケースがあります。

この他、経営者に近い地位にいる管理職などが経営者とトラブルになり、社内に相談できる人間がいないために、ユニオンに加入するケースもあります（管理職向けのユニオンも存在します）。

Q4　ユニオンから団体交渉の申し入れがあったら？

社員がユニオンに加入すると、社員から事情を聞いたユニオンから企業に対し、「団体交渉申入書」が送付されます。通常は郵送やFAXで送付されてきますが、企業の交渉窓口担当者宛てに「団体交渉申入書」を添付したメールが送られてくるケースもあるようです。

団体交渉申入書の書式はユニオンによって異なりますが、その内容はおおむね次の通りです。

• 団体交渉の日時・場所（企業側で決定するよう求められることもあります）
• 要求内容（解雇の撤回、ハラスメントへの補償、未払い賃金の支払いなど）
• ユニオンの連絡先
• 回答の期限

企業は正当な理由なく団体交渉を拒否することができません。例えば、「団体交渉申入書が届いていることを知りながら放置する」ことは許されません。

団体交渉申入書が企業に届いたら、まず回答の期限を確認します。期限は「団体交渉申入書の到着から7〜10日程度」など、短いのが通常です。団体交渉に臨む前に、要求内容に関連する書類を集めるなどの事前準備が必要なため、次はユニオンに回答の期限の延長を依頼します。

具体的には、「回答書」という書面（書式は任意）で「期限までに回答することが難しい」ことをユニオンに伝えます。要求内容によって、団体交渉の事前準備にかかる時間が異なるため、「いつまでに回答するか」は具体的に記載せず、「めどが立ち次第、回答する」程度にとどめておくのが無難です。

回答の期限の延長を依頼したら、次のようにユニオンの要求内容に関連する書類を集めます。

• 解雇：解雇理由証明書、就業規則（解雇事由に関する部分）のコピーなど
• ハラスメント：ハラスメントの事実確認を行っている場合、記録のコピーなど
• 賃金未払い：賃金台帳、タイムカードのコピーなど

上の書類は一例であり、労働トラブルの内容によって必要な書類が異なります。実務では、弁護士や社会保険労務士などの専門家に、必要な書類について相談するのが無難です。書類集めが終了し、団体交渉の準備が整ったら、再度回答書を作成し、団体交渉の日時・場所などをユニオンに連絡します。

Q5　団体交渉の日時・場所などはどうする？

団体交渉申入書には、団体交渉の日時・場所が記載されていることがありますが、企業には、団体交渉申入書の内容に従う義務まではありません。また最近は、日時・場所について、企業側で決定するよう求めてくるユニオンも多いようです。そこで、回答書に記載する団体交渉の日時・場所などのポイントを見ていきましょう。

1）日時

日時については、要求内容に関連する資料など団体交渉の準備が整っており、同席を求める場合は、弁護士や社会保険労務士などの専門家の都合のよい日程を選択するのがよいでしょう。

2）場所

場所については、外部の貸し会議室などを選択する企業が多いようです。企業のオフィスやユニオンの組合事務所を選択すると、いつまでも交渉が終わらないケースがありますが、外部の貸し会議室であれば、交渉の時間を区切ることができるからです。貸し会議室の利用料は、企業負担となることが多いようです。

なお、最近では、新型コロナウイルス感染症予防の観点から、貸し会議室などを利用せず、チャットツールなどを使ってオンラインで団体交渉を行うケースも少なくありません。

3）出席者

出席者については、経営者のように、ユニオンの要求内容に関する決定権限を持つ人が出席しないようにします。団体交渉の場で、要求内容の即時決定を求められないようにするためです。交渉役として適任なのは、人事労務担当者など、事情を理解していて交渉を進める能力はあるが、要求内容に関する決定権限を持たない人です。

また、交渉は2人以上で臨み、1人が交渉役、1人が書記を担当し、交渉役が話し合いに集中できるようにします。交渉に不安がある場合は、弁護士や社会保険労務士などの専門家に同席してもらうのもよいでしょう。

ただし、弁護士以外の専門家が企業に代わって交渉を行うことは非弁行為に当たるため、社会保険労務士などがユニオンと交渉することはできません。社会保険労務士などが同席する場合、受けられるサポートは企業の担当者への指導・アドバイス、情報提供などに限定されます。

Q6　団体交渉の流れは？

団体交渉当日、交渉役は団体交渉申入書のコピー（またはユニオンの要求内容が分かるもの）、要求内容の関連書類を持参します。この他の書類として、ユニオンから事前に就業規則のコピーなどを持ってくるよう求められる場合がありますが、直ちに応じる義務はないため、弁護士や社会保険労務士などの専門家に相談して対応を決めましょう。

団体交渉には、企業とユニオンが事前に選出した人間が出席します。なお、ユニオン側はユニオンの交渉役と、社員本人が出席するのが通常です。

団体交渉は1回で終了することもありますが、企業もユニオンの要求全てに同意できるわけではないため、通常は何回か交渉を重ねて落としどころを見つけることになります。

例えばハラスメントの場合、ユニオンから企業に対して、社員に対する謝罪を求める傾向があります。しかし、ハラスメントに該当するかの法的判断は難しいものです。ここで安易に謝罪してしまうと、ユニオンは「企業がハラスメントを認めた」ことを活動報告などで発表するため、企業のイメージ失墜につながる恐れがあります。

一概には言えませんが、ハラスメントに当たるかが法的に明らかでない場合などは、「意図せず社員を傷つけた」という理由で、金銭を支払って決着させるのが妥当なケースもあります。

交渉のポイントは、企業がある程度ユニオンに歩み寄る姿勢です。例えば、交渉が何回目かに及んだ段階で、可能な範囲でユニオンの要求に応じる姿勢を見せると、ユニオンもある程度譲歩してくれることがあります。落としどころが見つかれば、団体交渉は終了し、企業は交渉結果の内容に基づく対応（上のハラスメントの例であれば、金銭の支払いなど）を取ります。

一方、何度交渉を重ねても、企業とユニオンの主張が相いれなければ団体交渉は打ち切りとなります。その後は労働審判や訴訟に移行することがあります。ただし、労働審判や訴訟に移行すると、ユニオンは労働トラブルに介入できなくなるため、できる限り団体交渉を継続しようとするユニオンも少なくありません。

Q7　団体交渉などでのNG行動は？

団体交渉で注意すべきなのは、ユニオンが労働協約（労働条件などについて、労働組合と使用者との間で締結する書面の協定）への署名を求めてきた場合です。「労働協約」と書かれておらず、「協定書」「合意書」「議事録」などの名称でも、企業とユニオンの双方の署名があれば、労働協約として成立し得ます。

問題なのは、労働協約の内容が労働条件になってしまうことです。労働協約に定める労働条件などに違反する労働契約は、その部分について無効となり、労働協約の基準が適用されます。労働協約の基準が適用されるのは、そのユニオンに加入している社員のみですが、仮にユニオンに自社の他の社員が加入すれば、その社員も適用対象となるのです。

もちろん、労働協約の内容が、企業とユニオンが合意した内容であれば問題ありません。しかし、例えば団体交渉の途中などで安易に労働協約に署名してしまうと、労働条件などが企業の意図しないものになってしまう恐れがあります。

この他、ユニオンに駆け込んだ社員への接触にも注意しましょう。社員にユニオンからの脱退を促すことは、不当労働行為となります。直接脱退を促さなくても、ユニオンの目の届かないところで「会って話をしよう」などと持ちかけると、不当労働行為を疑われる恐れがあるので、業務上必要な場合などを除き、当該社員への接触は避けたほうが無難です。

以上（2020年10月）
（監修　弁護士　田島直明）

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書いてあること

• 主な読者：社員に読書の習慣を身に付けてほしい経営者
• 課題：オンラインでの情報収集がメインになり、社員が読書に意義を見いだせない
• 解決策：「考える力」を育てるには、読書が必要不可欠であることを伝える。読書の習慣がない社員のために、定期的に読書会を実施する

文化庁「平成30年度『国語に関する世論調査』」によると、全国16歳以上の男女の47.3％が、1カ月に1冊も本を読まないとされています。経営者の中にも、「ウチの社員は全然本を読まない」と歯がゆく思っている人がいるでしょう。

一方、オンラインでの情報収集に慣れている社員は、「本当に読書なんて必要なの？」と疑問に思っているかもしれません。インターネットで検索したり、動画で配信されるオンライン講義を視聴したりすれば、本を読むよりも簡単に情報が手に入るからです。オンライン時代に読書はいらないのでしょうか？　このことについて、本稿で考えていきたいと思います。

１　読書は「考える力」を育てるためのもの

読書とオンラインでの情報収集の違いのイメージは次の通りです。注目したいのは「学習に対する姿勢」です。

例えば、インターネット検索の場合、誰にでも分かりやすい平易な文章で書かれたコンテンツが検索上位に来る傾向にあります。また、オンライン講義の場合、文字だけでなく、映像や音声も交えて講義が行われるため、理解がしやすくなっています。

しかし、その分、学習に対する姿勢は受動的になりがちです。つまり、知りたいことについての答えが簡単に与えられるため、「考える力」が育ちにくくなります。

一方、読書の場合、1回読めば理解できる簡単なものもありますが、オンラインのコンテンツに比べて文章が難解だったり、著者自身の思想が多分に含まれていたりして、理解するのに時間がかかることが少なくありません。

しかし、その分、「この言葉はどういう意味だろう」「著者はどういう経緯でこの思想に至ったのだろう」など疑問を持つ機会が増えるため、学習に対する姿勢は能動的になります。つまり、知りたいことについての答えを自分なりに探そうとするようになるため、「考える力」が育ちます。

２　社員に読書を習慣付ける読書会とは？

本来、読書は自主的に行うものですが、読書の習慣がない社員は、なかなか自ら本に当たろうとしません。そこで、社員が積極的に本を読むようになる仕組みをつくることが重要になります。

そのための1つの方法が「読書会」です。これは、あらかじめ課題図書として設定された本などについて、社員が各自の意見を発表したり討論したりする会です。事前に本を読んでこなければ、意見発表も討論もできないため、読書会を定期的に実施することで、普段本を読まない社員にも、読書の習慣が付くことが期待できます。

読書会の進め方は、おおむね次の通りです。

• 各自で課題図書を読む
• 本の要点や意見をA4用紙1枚程度に文書化する
• グループを組んで自分の意見を発表し、それを参加者同士で討論する
• 各自の意見を調整し、実務に即してまとめ直し、会社としての意見統一を図る
• 実務に即してまとめ直された情報を共有する

参加者は4～5人で1つのグループを組みます。また、各自の意見を発表したり討論したりするための所要時間は、30分～1時間程度とします。

３　読書会の流れ

1）課題図書の選定

読書会の題材とする本は、次の基準によって経営者が選定するとよいでしょう。

• 自社の業界や職種に関連したもの
• 実務に活かせるヒントがあるもの

このような基準であれば、一般的なビジネス書から自己啓発系の本まで、幅広い分野から自由に選定できます。最初は簡易な本から始めても構いませんが、前述の通り、社員に「考える力」を身に付けさせることが目的なので、徐々に理解が難しい本なども取り入れていくとよいでしょう。

なお、読書会は社内研修の一環として行うため、題材とする本は会社の経費で購入します。

2）本の要点や意見を文書化する

各社員は、読書会開催前に、本の要点や意見を文書化します。文章量は1000文字程度がよいでしょう。本には重要なポイントとなる「キーワード」や「特定のセンテンス」があるので、これらを用いて文章を作成し、さらに文章量を最小限まで削ることで、その本の内容がより分かりやすくなります。

キーワードや特定のセンテンスは、その本を理解する上での「要」ともいえるものですので、本文中でも頻繁に使用されます。従って、キーワードや特定のセンテンスを見つけるためには、「よく出てくる言葉やセンテンス」に注目するとよいでしょう。

なお、鉛筆やマーカーペンなどを用いて、文章のポイントと思われるキーワードに印を付けたり、特定のセンテンスを意味別に色分けしたりすると、文章の構成や流れが分かりやすくなります。

3）討論会を行う

各自がまとめた要点や意見（A4用紙1枚程度）を他の参加者と共有します。それぞれを読み比べてみると、「自分が重要だとして取り上げた点を、他の参加者は取り上げていなかった」「自分が取り上げなかった点を、他の参加者は重要だとして取り上げていた」「他の参加者と同じ点を重要だとして取り上げたが、その理由が異なっていた」など、さまざまな気付きがあるでしょう。

これらの点について話し合うことで、例えば、「ポイントとなるキーワードを見落としていた」「ポイントとなる特定のセンテンスを読み違えていた」「文章の構成を読み違えていた」といったことが分かります。

次に「本の要点を、具体的にどのように実務に活用するか」について討論します。例えば「製造業における業務改善」という本を題材とした場合、自社が小売業であれば、その内容をそのまま実務に活用することは困難です。

そこで、本の内容のポイントとなるキーワードや特定のセンテンスを抽出して、自社の状況に当てはめて考えることが必要です。例えば、上記の「製造業における業務改善」を小売業の読書会で取り上げる場合、「セル生産方式」についての内容から「作業の習熟化」というポイントを抽出し、そのポイントを「小売業の人材育成」に活用する方法を検討するという流れが考えられます。

その際、参加者との意見調整や本の要点を実務に活用するためには、論理的思考力によって導かれた工夫と、それを伝えるコミュニケーション力が求められます。こうしたこともビジネスパーソンに必要とされる能力の強化に役立ちます。

4）フィードバックする

前述した「製造業における業務改善」のポイントを小売業が実務に活用してみたところ、不具合が出てきたとします。その場合は、実務に即した形にまとめ直し、再度実務に活用してみる必要があります。このように、絶えず「知識」と「経験」をフィードバックすることにより、社員の読書会の効果はさらに高まります。

以上（2020年10月）

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１　働き方が変わり、会社への不満が高まる？

新型コロナウイルス感染症の拡大をきっかけに、テレワークを中心とした働き方の急速な変化や、業績の悪化による企業の存続危機が生じています。こうしたことにより、皆さんの会社の従業員は次のような問題を抱えているのではないでしょうか？

こうした問題は、with/afterコロナ時代に生き残っていくために必要な、「従業員エンゲージメント」を低下させるきっかけになります。そのため、中小企業の経営者にとっては、これらの問題をどのように解決するかが今後の重要な課題となるでしょう。

ここでは、そもそも「従業員エンゲージメント」とは何なのか？　そして、その重要性にも触れながら、従業員エンゲージメントを高めるために今すぐ取り組むべきことを紹介します。

今年1月には、日本経済団体連合会が「働き方改革フェーズ2」として、エンゲージメントを高める職場づくりの重要性を指摘しています。こうした中、ぜひ自社の組織と照らし合わせながら、従業員エンゲージメントについて考えるきっかけにしてください。

２　従業員エンゲージメントとは何か？

昨今、この「従業員エンゲージメント」の重要性が高まっていることもあり、さまざまな定義が飛び交っています。そこで、我々の従業員エンゲージメントの理解を紹介します。

「エンゲージメント」という言葉について辞書を引くと、日本語では次のように訳されます。

この中でも、我々は3番目の（歯車などの）かみ合い、つまり複数の歯車がぴったりとかみ合い、全てが違和感なくうまく回っているような状態が、本質的にエンゲージメントを表しているのではないかと考えています。また、我々はこの状態を「しっくりくる」と表現することもあります。

歴史を遡ると、1990年にボストン大学の組織行動研究者であるウィリアム・カーンが、「組織におけるHuman Resource」の論文でエンゲージメントという言葉を使ったのが、職場でのエンゲージメントの認識の始まりです。そのときは、「パーソナル・エンゲージメント」という言葉を使い、「仕事上の役割に対し、肉体的・認知的・感情的に没頭している状況」と説明されました。

続いて、1997年にアメリカの大統領選挙などの世論調査で有名なギャラップ社が「従業員エンゲージメント」という言葉を使用し、2007年に調査データが発表されて以降、広く認知されるようになりました。ギャラップ社は従業員エンゲージメントを「組織に対して強い愛着を持ち、仕事に対して熱意を持っている状態」と定義しています。さらに注目すべき点は、その膨大な調査データから、企業が重要視している生産性・利益率・定着率などは、従業員エンゲージメントと強く相関していることを証明しているのです。

エンゲージメントの話をすると、「満足度」との違いについてとても多くの質問を受けます。また、「ロイヤルティー」「モチベーション」との違いについても聞かれます。そこで、それぞれの違いを次のようにまとめました。

エンゲージメントが高いということは、組織や仕事に当事者意識を持ち、当該組織や仕事と感情的につながっている状態なので、時には上司に対して異論を唱えることもあります。また、個人主義ではなく仲間と議論をしながら、切磋琢磨（せっさたくま）することを楽しむ傾向もあります。

３　エンゲージメントの高さを知る方法

エンゲージメントは、20世紀に入ってから欧米を中心に浸透し、今ではグローバル企業のリーダーの4分の3がエンゲージメントの向上のために、投資を強化しようとしているというデータもあります。また、株式投資の投資判断の指標とする動きまであります。

ではエンゲージメントは、どのように測定されるのでしょうか？

従業員エンゲージメントの重要性が広く認知されたのを機に、各社がさまざまな測定指標を用いた調査を実施しています。その中でも最も代表的な調査が、先に紹介したギャラップ社の「Q12（キュー・トゥエルブ）」です。12の質問があり、内容も非常にシンプルですが、質問項目に対する点数の高さと組織の業績の高さの相関関係を証明したことから、Q12は世界中で知られています。

これらの質問に高い評価をする従業員の多い組織はエンゲージメントが高く、業績・生産性も高いということなのですが、皆さんの組織はどうでしょうか？

リーダー、マネジャーの大切な仕事の一つは、部下にこれらの項目を高く評価してもらえるような人間関係をつくり、当事者意識を高めることになります。ですから、この調査項目を高く評価してもらうために活動することは、リーダー、マネジャーのマネジメント力を鍛えることにもなります。

４　なぜ日本のエンゲージメントは低いのか？

2018年のギャラップ社による従業員エンゲージメント（仕事への熱意度）調査では、日本は139カ国中132位という結果でした。ギャラップ社以外のコンサルティング会社のデータでも同じ傾向が見られます。

日本の従業員は長時間労働こそするが、仕事に当事者意識を持たず、熱意も低いのでしょうか？　どうやら、データを見る限り、それは否定できません。でも、みんなこんなに頑張っているのに、なぜ従業員エンゲージメントが低いといわれるのでしょうか？

その理由は、日本では個よりも会社そのものの箱にばかり目を向ける傾向が強いためです。それが、個人の熱意ややりがい、仕事の楽しさを引き下げる大きな要因になっているのです。

例えば、日本の就職は、「就社」だとよくいわれます。その仕事がしたい、その商品を扱いたい、という熱意からではなく、その看板のもとで働きたい、という思いで会社を選ぶことが多いのです。「いい仕事をしていますね」よりも、「いい会社で働いていますね」と言われたい、ということでしょう。

また、日本では、大学で何を勉強したかよりも、どこの大学に入ったかを重視する傾向がありますが、それもとても日本のガラパゴス的なことです。そして、有名企業という輝かしい看板のもとに入ったものの、自分を活かせていない、何かが違う、ちっともやる気が出ない、という状況に陥ってしまうことがよくあるのです。こうしたことが当たり前のように起こっていることと、日本の従業員エンゲージメントの低さが無関係であるはずはありません。

大手企業は、福利厚生などでは有利であり、社員の満足度が高い傾向がありますが、エンゲージメントに関しては、必ずしも中小企業を凌駕（りょうが）していません。中小企業は、企業によって差が大きいものの、個を重視し、仕事の楽しさや仲間との切磋琢磨によって、エンゲージメントを高めることに成功しているケースを我々はたくさん見てきました。そういう企業は規模にかかわらず高い生産性を誇っているものです。

５　エンゲージメントを高めるための方法

上司であれば、誰もが部下のエンゲージメントを高めたいと思うでしょう。しかし、そのために具体的な行動を起こしている上司はごくわずかです。皆さんは、エンゲージメントが大切だと頭で理解していても、どうしたらそれを向上できるのかが分からずに苦労をしているようです。

それもそのはず、エンゲージメントは「感情」に強く関わるものだからです。感情は論理的ではないので、なかなかガイドラインをつくることができません。「人それぞれだからね」と言ってしまえば、それ以上話は進みません。

でも、ご安心ください。20年以上にわたって組織におけるエンゲージメントの重要性が世界的に注目され、多くの研究も行われたことにより、エンゲージメントを高めるためのガイドラインは確立されつつあります。

キーワードは「対話」です。

個を尊重した対話がこれからのエンゲージメント向上の基本になるのです。個を尊重するといっても、部下を常にべた褒めしようとしたり、腫れ物に触るように扱ったりするわけではありません。求められるのは、次に挙げる5つの要素を意識した対話をすることです。

エンゲージメントはリーダーやマネジャー1人で高められるものではありません。メンバーと一緒に高めるものです。この5つの要素を意識して組織のメンバーと対話を継続すれば、人間関係の質は間違いなく変わり、エンゲージメントは向上します。

エンゲージメント向上のコーチングに取り組む中小企業の経営者は、この5つの要素を意識した対話を進めることによって、組織の風土を大きく変えることに成功しました。この方は、それまでとは違ったタイプの対話に取り組んでいた時期を振り返って、このように言っていました。

この方は、遅ればせながらこのことに気付いたからよかったのですが、実際には組織のことが分からないまま経営を続けているリーダーも少なくありません。

そのままにしていると、トップがいくら意気込んでもメンバーは人ごとのように白けていて、言葉では「はい、やります」と言いながら、陰ではトップの悪口ばかり言う。そんなエンゲージメントの低い組織になってしまいます。

繰り返しますが、そうならないためには真摯な対話が第一です。相手に興味を持ち、そんな自分にも興味を持ち、対話をしましょう。そうすれば、自然とやらなくてはならないことが明確になり、それをメンバーと一緒に地道に進めることで、エンゲージメントは必ず向上します。そして、それは業績の向上を意味するのです。

以上（2020年10月）
（執筆　日本エンゲージメント協会　佐々木拓哉　小屋一雄）

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