【資金繰り】資金ショートしない支払いと入金のベストタイミングの求め方

1 黒字でも、資金繰り悪化のからくり

会社の利益は売上から費用を差し引いて計算しますが、

売上と費用が、現金の動きと必ずしも一致しない

ことに注意が必要です。なぜ一致しないのかというと、売上債権(売掛金など)や仕入債務(買掛金など)は取引を行った月末などを締め日とし、そこから数カ月後に決済されるケースが多いからです。これは、

利益に相当する現金が売上と同時に獲得できるわけではない

ことを意味しています。

利益と現金収支の関係を次の事例で確認してみましょう。

事例1

売上のペースに合わせて利益も毎月2倍のペースで増加しており、一見、非常に優良な会社に見えますが、現金収支は毎月マイナスとなっており、利益が増えるほど収支のマイナスが増加していることが分かります。

売上債権は2カ月後決済のため、この会社の場合、損益計算書に計上した売上が4月以降にならないと入金されません。仕入債務は1カ月後決済のため、売上が発生した2月から支払期限が到来することになります。

このように、常に支出が先行する状態にあります。加えて、売上増加に伴い仕入も増加するため、資金不足が拡大していきます。このまま資金不足を解消できない場合、

黒字であっても支払いができずに会社は倒産してしまう、いわゆる、「黒字倒産」

に陥る恐れがあるわけです。

2 入金サイトと支払サイト

大切なのは、損益計算書の利益だけでなく、現金収支も適切に管理することです。営業の現場で入金や支払いのタイミングを決めるシーンがありますが、経理部から指示される時期を伝えるだけでなく、資金繰りの視点から、なぜ、○日締めの○日払いなのか、なぜ請求書を発行した後○日以内の入金をお願いしているのかを考えてみることが大切です。

これはつまり、入金サイトと支払サイトの関係です。

  • 入金サイトは売上を計上してから売上債権が入金されるまでの期間、
  • 支払サイトは仕入を行ってから仕入債務を支払うまでの期間

を指します。

3 入金サイトと支払サイトを把握してみよう

入金サイトと支払サイトは、取引先ごとに個別に決定されます。詳細は契約内容で確認できるはずですが、決算書の情報からもおおむねの数値を把握することができます。入金サイトおよび支払サイトと決算書の関係を次の事例で確認してみましょう。

事例2

合計欄の計上額から回転期間を算定すると、売上債権の回転期間は2.0カ月、仕入債務の回転期間は1.0カ月となります。これは、事例2の前提条件に記載している売上債権の入金サイトおよび仕入債務の支払サイトと一致しており、決算書の情報から入金サイトと支払サイトを把握できることが理解できると思います。

取引先の決算書が入手できる場合、取引先のおおむねの入金サイトと支払サイトを把握することができるため、条件交渉に当たっての参考情報として活用できます。

4 資金繰りの改善方法を考える

仕入債務の支払期限到来前に売上債権が入金されていると資金繰りは楽になるので、自社の都合だけで考えれば、

入金サイトはできる限り短く、支払サイトはできる限り長く

というのが理想です。ただし、売上債権と仕入債務は表裏の関係であり、こちらの資金繰りが楽になれば、相手の資金繰りが苦しくなることもあるので配慮が必要です。

そこで、販売先に対しては入金サイトの短縮を交渉する場合、早期入金に対して一定の割引を実施するなど、販売先にとってもメリットがある方策を提案するのも一策です。また、取引開始に当たって保証金を事前に受け取ることで、当初の支払期限までの資金不足に対応することも考えられます。

一方、仕入先に対しては可能な限り支払いまでの期間を長くする他、販売による代金回収まで支払いを留保するなどの交渉が考えられます。ただし、繰り返しますがこれは仕入先にとっては資金繰りの悪化要因となるので慎重な交渉が必要となります。

また、預けている取引保証金の減額や返還を求めることで資金不足に対応することも考えられます。

なお、大企業に比べ信用力に劣ることが多い中小企業では、現金ビジネスを除き入金サイトのほうが支払サイトより若干長いことが一般的なため、入金サイトと支払サイトのタイムラグによる期間の資金不足(いわゆる「運転資本」)は、金融機関からの借入金などを活用することが欠かせません。

5 取引先との良い関係が大切

資金繰りについて、自社に有利な条件を整えるには、取引先との良好な取引関係の維持により一定の信用を得ることが不可欠です。これは、販売先および仕入先のみならず、運転資本の調達先となる金融機関との関係においても同様です。

当初の契約条件の遵守はもちろんのこと、特に金融機関との関係においては、自社の財務状況を積極的に開示することも大切と考えられます。

以上(2026年10月更新)
(監修 税理士法人AKJパートナーズ 公認会計士 米山泰弘)

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画像:ururu-Adobe Stock

【債権回収】日ごろから「債権管理」を徹底する

1 皆さんの会社は「債権管理」をしていますか?

皆さんの会社では、取引を開始した後も定期的に取引先の経営状態をチェックしていますか。もし、取引開始時の与信情報から何もアップデートしていないとしたら、危険なことです。請求業務も経理担当者任せにしたままだと、ある日突然、「未払いが回収できません!」と報告を受けることになるかもしれません。その取引先が大口だと事態は深刻です。中小企業の場合、

一部の大口との取引で収益の多くを賄っていることが多く、そうした取引先に対する売掛金が未回収だと、自社の資金繰りに大きな影響を及ぼし、最悪の場合は資金ショートを起こしてしまうからです。

そうならないためにも、日ごろから「債権管理」を徹底しましょう。債権管理とは、

滞りなく売掛金を回収するための業務全般

のことで、具体的には「請求書の発行や入金チェック、未入金の場合は催促」などの一連の流れとなります。

この記事では、債権管理の一般的な内容を紹介します。業務フローはさまざまなので、会社の状況に合わせて債権管理を徹底してください。

2 一般的な債権管理の流れ

1)請求書を発行する

取引先に請求書を発行します。継続取引の場合は、毎月、決まった日に請求書を発行します。スポットの場合は、納品(検収)後、速やかに発行するようにします。開発案件では、半年分の開発を期末にまとめて請求することもありますが、売掛金をきちんと把握していないと請求漏れが生じます。また、

取引先と共通の認識を持つために、面倒でも、その都度「注文書」と「注文請書」でやり取りすること

が大切です。

2)入金の確認と催促

請求書を発行したら、期日までに入金があるかをチェックします。インターネットバンキングを利用していれば、いつでも入出金明細を確認することができます。

また、たまにあるのが入金された金額の間違い(請求金額と違っている)です。取引先が悪意なく間違えているケースがほとんどで、継続取引の場合、実務負担を減らすために次回請求で調整することがあります。ただし、

実態と異なる会計上の処理は、「粉飾決算」となり得ます。自社としては効率的に処理したいだけかもしれませんが、問題行為であることを認識しなければなりません(特に決算月をまたぐ場合)。

3)未入金の場合の催促

もし、支払期日になっても入金がない場合は、速やかに取引先に催促の連絡をします。手違いのケースが多く、通常は即座に処理してもらえるのですが、最悪の事態は、こうしたありがちなシーンから始まるのも事実です。そのため、

  • 具体的な支払期日を明示せずに支払猶予を求められる
  • 催促メールを送ったが返信がなかなか来ない
  • 電話をしたが、いつもと様子が違った

といったように、違和感を覚えることがあれば要注意です。具体的にどのような対応を取るかは状況次第ですが、少しモードを変える必要があり、

状況によっては取引継続の有無を判断したり、債権債務(売掛債権と仕入債務)を相殺したりすること

になるかもしれません。

3 取引状況を把握する

取引の規模を確認します。例えば複数の部門と取引している取引先がある場合は、全体だけではなく部門ごとにも把握するのが理想的です。また、継続取引をしている場合は、足元の状況だけではなく、将来発生する可能性のある債権債務についても把握します。その上で、以下の情報をまとめておきます。

  • 取引先との間で発生している債権債務の額
  • 取引先との間で発生している債権債務の弁済期
  • 担保を設定しているか

取引先との間で債権債務が発生していれば、いざというときに相殺して、事実上債権を回収することができます。また、契約において「期限の利益喪失条項」を定めておけば、支払期日前でも債権回収ができることがあります。期限の利益喪失条項とは、支払遅延等が生じた場合に、

債務者に本来の支払期日よりも前に債務を弁済させる義務を生じさせる条項

です。

この他、取引先が有する不動産や動産などの資産、取引のある金融機関、取引先がどういった会社と取引をしているのかについて把握します。これにより取引先の体力等が推測できるので、取引を継続するか否かの重要な判断材料となります。

以上(2026年9月更新)

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画像:Mariko Mitsuda

実践的な業務改善に使える「5S」ならぬ「6S」活用法

1 なぜ今、改めて業務の「5S」を考えるべきなのか?

多くの経営者は常に業務改善を意識していますが、単に「無駄を削減する」だけの施策は、従業員にとってモチベーションが上がりづらく、一時的な活動で終わりがちです。また、システムやツールを導入しても、業務プロセスそのものが整理されていないと、データが分散したり、ルールが形骸化したりして、結局期待した効果が得られずに終わります。

そこで提案したいのが、製造現場で培われてきた

「5S」(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)の考え方の応用

です。伝統的なフレームワークである「5S」は、シンプルで誰もが理解しやすい共通言語です。これを「片付け」だけでなく、業務プロセスや情報フローに転用、そして組織文化に昇華することで、現場主導の持続的な改善サイクル(PDCA)を構築できます。

本来の5Sのロジックに立ち返り、テレワークやハイブリッドワークなど、現代のビジネス環境に即して定義を刷新したのが次の体系です。以降で、

従来の「5S」(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)に、もう1つS(安全)を加えた「6S」

として体系化したものを紹介します。

「6S」の体系表

2 「6S」ステップ・バイ・ステップの実践プロセス

1)ステップ1 Sorting:整理|業務・データの「見える化」と断捨離

最初に行うべきは、現状業務の「見える化」と不要なプロセスの断捨離です。担当者以外でも業務全体を俯瞰できるよう、業務の粒度を3段階(大分類・中分類・小分類)に分解し、構成する全ての作業を洗い出します。

例えば、受発注・請求業務について見てみましょう。

受発注・請求業務の「見える化」と断捨離の例

【ステップ1のポイント】

  • 前後の作業工程を横断的に把握し、類似や重複を洗い出す
  • 目的に照らして「本当に必要か?」を吟味する
  • 「今までこうだったから」という慣習にとらわれず、成果を生まない作業は廃止する
  • 業務に関与しない他部署にレビューしてもらう

2)ステップ2  Setting-in-Order:整頓|最良のプロセスの標準化

整理によって無駄を削ぎ落とした後は、最も効率的な手順で誰もが実行できるよう「業務マニュアル」や「標準ルール」を作成します。「属人化の排除」と「担当者不在でも業務が遅延しない体制」を意識しましょう。

【ステップ2のポイント】

  • 特定のエース社員しか知らないノウハウや最短の手順などの暗黙知を言語化する(行動の分析やインタビューなど)
  • トラブル発生時の対応としてよくあるケースをFAQとしてまとめ、抜け漏れを防ぐ実用的なチェックリストを整備する
  • クラウドストレージなどのフォルダ構造やファイル命名規則を統一し、検索時間をゼロにする

3)ステップ3  Shining:清掃|業務プロセスの定期点検とボトルネックの解消

業務プロセスは一度作って終わりではありません。実際に運用する中で生じる「データの不整合」「処理の滞留」「現場の迷い」を定期的にチェックし、メンテナンスします。

【ステップ3のポイント】

  • 月1回などの定期点検日を設け、未処理タスクの放置やシステムの入力エラー原因を究明する
  • 手戻りが発生している箇所や、現場が「やりづらい」と感じている箇所を洗い出し速やかに修正する

4)ステップ4  Standardizing:清潔|プロセスの透明化と不安の解消

現場が不満や抵抗感を抱いたままだと、業務改善の取り組みはすぐに形骸化してしまいます。

【ステップ4のポイント】

  • 経営者自らが「なぜ改善が必要なのか」を背景とともに説明し、現場との認識の不一致を埋める
  • 業務進捗をオープンにすることで、特定の担当者に負荷が集中した際に周囲がフォローできるようにする

5)ステップ5  Sustaining(Discipline):しつけ|継続的な改善

改善の成果を定着させ、組織の文化へと昇華させるためのルールづくりを行います。定量データ(時間削減数・ミス発生率等)をもとに効果を検証し、さらなる改善へと繋げます。

【ステップ5のポイント】

  • 一度の取り組みで終わらせず、四半期ごとにKPT(Keep, Problem, Try)などの振り返り機会を組み込む
  • 改善前後で作業時間を測定・分析し、定量的効果が見られない場合は柔軟にアプローチを修正する

6)ステップ6  Safety:安全|事故・情報漏洩の防止、失敗にも寛容な環境の構築

業務効率やスピードを追求するあまり、事故・情報漏洩などが起きては元も子もありません。また、現場が「失敗したら責められる」と感じていると、隠蔽や改ざんなどにつながります。

【ステップ6のポイント】

  • 情報の安全管理:必要最小限のアクセス権限設定、個人情報・機密データの保護ルールの遵守
  • 心理的安全性:問題やミスが発生した際、個人を責めるのではなく「プロセスの欠陥」に焦点を当てて改善する空気づくり

3 業務の「6S」は会社の体質改善トレーニング

業務改善の取り組みは一度限りではなく、変化し続けるビジネス環境に組織を適応させるための、いわば「体質改善トレーニング」です。高い目的意識を持ち、正しい方法で、継続することが大切です。

「なぜ業務改善を行うのか」「何を目指すのか(残業削減、付加価値業務へのシフトなど)」という目的を明確にし、経営者自らが重要性と危機感を語り、改善活動に貢献した社員やチームを正当に評価・称賛する姿勢が欠かせません。

また、すべての業務に一斉に手を付けると、「見える化」と断捨離だけで膨大な時間を要し、現場が疲弊します。ボトルネックになっている部署や、短期間で効果が見込まれる業務から着手し、成功体験をつくることが、その後の継続につながります。

以上(2026年9月更新)

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画像:Claude

経営のヒントとなる言葉(松下幸之助)

「私がいちばんあかん、そういう考えでやっています」(*)

出所:「松下幸之助から未来のリーダーたちへ」(PHP研究所)

冒頭の言葉は、

「謙虚な姿勢が成功を引き寄せる」

ということを表しています。

個人商店から日本を代表する家電メーカーを築き上げた松下氏。松下氏が経営者として終始心掛けていたのが、衆知を集めることです。この考え方がパナソニックを成長させたという評価もあります。

松下氏によれば、自分には学問や知識が乏しかったので、当初は必要に迫られて社員に相談し、知恵を集めたそうです。これが良い結果につながったことから、社員の知恵を生かすことで、会社は大きく発展するという考えを持つに至りました。

松下氏が衆知を集めるための秘訣として挙げるのが、謙虚な姿勢です。「自分以外は師であり、知恵を貸してもらおう」「私がいちばん(未熟で)あかん」という考えがあれば、自然と謙虚な姿勢が生まれ、衆知を集めることができるとしています。

経営者は、社員を含めて社内外の意見に積極的に耳を傾けます。その結果、自分の思い込みや勘違いを排除し、適切な判断ができるからです。判断を間違わないためにも、謙虚な姿勢を心掛けているという経営者は多いでしょう。

もう1つ、判断の質を高めるために欠かせないのは、経営者の下に集まる意見の質を高めることです。社員がさまざまな経験を積むことで成長し、意見の質を高めることができます。

そのため、経営者は日ごろから「失敗してもよい。挑戦しよう」と、社員を後押しするメッセージを伝えているのではないでしょうか。しかし、失敗を許容することは、失敗を失敗のままで終わらせてよいということではありません。

松下氏は、失敗を恐れることよりも、失敗に対して真剣に向き合っていないことを恐れるべきだとして、「七転び八起き」のことわざを引き、次のように語っています。

「だが、七度転んでも八度目に起きればよい、などと呑気(のんき)に考えるならば、これはいささか愚(ぐ)である」(**)

経営者は、社員の挑戦を後押しするだけでなく、社員が失敗を次に生かすための意識付けを行う必要があります。まずは自社のビジネスを隅々まで把握できるように指導することです。

例えば、ビジネスを構成する要素にはどのようなものがあり、それらがどう結びついているのか、そしてビジネスの成功要因は何か。これらを知らなければ、失敗の原因や解決すべき課題を絞り込むことはできません。

しかし、社員がこの点を理解できてくると、自社のビジネスの足りない部分を改善したり、優れている部分をブラッシュアップしたりすることが可能になります。

社員が失敗を恐れるようにしてはいけません。しかし、社員が失敗を何とも思わなくなるのも防がなければなりません。失敗の先に何があるのか、今回の失敗を乗り越えれば目標にどれだけ近づけるのか。経営者がこうした情報を伝えることで、社員は健全な危機感を持って、新しい仕事に挑むようになるでしょう。

【本文脚注】

本稿は、注記の各種参考文献などを参考に作成しています。本稿で記載している内容は作成および更新時点で明らかになっている情報を基にしており、将来にわたって内容の不変性や妥当性を担保するものではありません。また、本文中では内容に即した肩書を使用しています。加えて、経歴についても、代表的と思われるもののみを記載し、全てを網羅したものではありません。

【経歴】

まつしたこうのすけ(1894~1989)。和歌山県生まれ。1918年、松下電気器具製作所(現パナソニック株式会社)を創業。

【参考文献】

(*)「松下幸之助から未来のリーダーたちへ」(松下幸之助、PHP研究所、2012年4月)

(**)「道をひらく」(松下幸之助、PHP研究所、1968年5月)

「松下幸之助.com」(PHP研究所)

以上(2026年9月更新)

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画像:日本情報マート

高齢社員の人事考課 「期待する役割」を明確に示そう!

1 なぜ、再雇用した高齢社員がやる気を失ってしまうのか?

健康上の問題で日常生活に制限のない期間(健康寿命)は、2022年時点で男性が72.57歳、女性が75.45歳とされています(厚生労働省「第4回 健康日本21(第三次)推進専門委員会(2024年12月24日開催)資料」)。

ただ、健康に働けることと、やる気をもって働けることは違います。日本の会社には、社員を65歳まで雇用する措置を講じる義務があり、多くの場合、60歳などで定年を迎えた社員を、

再雇用制度(定年でいったん雇用契約を終了し、改めて雇用する)

により、「嘱託」などの非正規社員として雇い直します。ですが、

この再雇用した高齢社員が、自身の希望と会社が求める働き方がかみ合わず、やる気をなくしてしまうケース

が珍しくありません。例えば、次のような理由から、高齢社員が仕事に手ごたえを感じにくくなることがあります。

  • 契約が1年単位など有期契約になりがちで、重要な仕事を任せてもらえない
  • 社会保険や雇用保険の給付があるからと、賃金を大幅に引き下げられてしまう
  • 再雇用後、かつての部下が上司になり、関係がギクシャクしてしまう

きちんと戦力として活躍できるはずの高齢社員がやる気を失ってしまうのは、もったいないことです。そこで、この記事では「人事考課」の観点から、高齢社員にやる気を持って仕事をしてもらうためのポイントを3つ紹介します。

1.会社と高齢社員の認識のギャップを埋める

2.期待する役割などに応じて人事考課表を作る

3.経営者が考課者になるなど、評価に納得感を持たせる

2 会社と高齢社員の認識のギャップを埋める

高齢社員の雇用形態が正社員から非正規社員になると、労務管理の方針や期待する役割は定年前と変わってきます。

もちろん、高齢社員も自分のポジションが定年前と違うことはある程度分かっていますが、会社の方針や期待を100%理解しているとは限りません。ですから、何の説明もないと、図表1のような認識のギャップが生まれ、やる気を失ってしまいます。

会社と高齢社員の認識のギャップ(例)

こうしたギャップを埋めるには、再雇用のタイミングで

会社が期待する役割、賃金の支給額の根拠、再雇用後の指揮系統などを丁寧に説明

する必要があります。例えば、期待する役割であれば、「定年前と同じ業務を担当してもらうけど、ベテランとしての経験を活かし、若手に仕事のノウハウを継承していってほしい」といった具合に、会社側の要望を明確に伝えます。

同時に、高齢社員の希望する働き方もヒアリングし、必要に応じて見直しを検討します。例えば、本人が「定年前と同じように、バリバリ働きたい」と希望していて、それに見合った実力を十分発揮できるなら、後進の指導は他のメンバーに任せ、定年前と同じように働いてもらう選択も考えられます。

3 期待する役割などに応じて人事考課表を作る

高齢社員の人事考課を行う際、「正社員と同じ人事考課表を使っている」という会社もあるかもしれません。ですが、定年前後で会社の期待する役割などが変わってくるのであれば、人事考課表もそれに応じたものを用意しないと、評価がちぐはぐになってしまいます。

例えば、「後進指導」という役割を重視する場合、図表2のように「指導・動機づけ」「統率・監督」などの項目で、その働きを評価できる人事考課表にしておきます。また、「成果」の扱いは、定年後にノルマなどの責任がなくなる場合、必要に応じて項目の削除や見直しを行います。

高齢社員の人事考課表(例)

逆に、定年前と同じように働く高齢社員の場合であれば、正社員と同じ人事考課表を用いても差し支えないでしょう。

4 経営者が考課者になるなど、評価に納得感を持たせる

再雇用制度では、1年ごとなど一定のサイクルで契約を更新するのが一般的です。更新の可否は、本人の体調や意欲なども見ながら判断しますが、人事考課の結果も大切な要素になります。高齢社員もこのことを分かっているので、自身の評価にはかなり敏感になります。

そういった意味で、高齢社員の人事考課は、

決して甘くは付けないが、ある程度の納得感を与えられるものであること

が重要です。例えば、年下の上司が考課者になると、考課結果によっては、高齢社員が「自分よりも経験が浅いくせに、何を言っているんだ!」と反抗してくるかもしれません。もちろん、上司が安易に考課結果を覆すのはNGですので、評価に納得感を持たせたいのであれば、

一次考課者は年下の上司にしつつ、二次考課者については経営者など、高齢社員が話を受け入れやすい人物を配置する

などの形で対応するとよいでしょう。

また、第2章の図表1で紹介したような、期待する役割などについての認識のギャップが労使間で解消できていないために、人事考課が納得のいくものになっていないケースもあります。これは改善する必要がありますので、図表3の「評価フォローシート」などを使って、高齢社員本人に、人事考課にどの程度納得できているかをコメントしてもらうとよいでしょう。

評価フォローシート(例)

以上(2026年9月更新)

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画像:ChatGPT

(景気ウォッチャー)景気は持ち直しの兆し―中小企業が今着手すべき「価格転嫁」と「採用策」【統計情報ダイジェスト】

2026年8月の景気現状判断DI(季節調整値:季節変動を取り除いた景気実感を示す指標)は、前月比0.7ポイント上昇の46.4となりました。景気の良し悪しの境界線となる「50」は依然として下回っているものの、4カ月連続の上昇となりました。

景気の現状判断DI(季節調整値)の推移

主な項目別の動きは次の通りです。

  • 家計動向関連:45.5(前月比+0.1ポイント)
    住宅(46.1/前月比+4.2ポイント)やサービス(46.8/前月比+0.4ポイント)が改善した一方、飲食(46.2/前月比-1.3ポイント)や小売(44.7/前月比-0.3ポイント)は低下しました。
  • 企業動向関連:48.2(前月比+1.6ポイント)
    製造業(48.8/前月比+1.6ポイント)、非製造業(48.0/前月比+2.0ポイント)ともに上昇しました。
  • 雇用関連:48.8(前月比+2.7ポイント)

企業間取引や雇用市場を中心に底堅い動きが確認できます。一方で、家計動向における小売や飲食の伸び悩みからは、物価高に伴う消費者の節約志向や厳しい選択眼が現場の重荷になっている様子が見受けられます。

2~3カ月後を見通す景気先行き判断DI(季節調整値)は、前月比2.5ポイント上昇の48.3となりました。

景気の先行き判断DI(季節調整値)の推移

主な内訳は次の通りです。

  • 家計動向関連:48.0(前月比+2.3ポイント)
    サービスが51.2(前月比+3.9ポイント)と景気の境界線である50を超過し、飲食も47.7(前月比+4.8ポイント)と大幅に好転しました。
  • 企業動向関連:49.1(前月比+3.1ポイント)
    製造業(49.8/前月比+4.4ポイント)、非製造業(48.8/前月比+2.9ポイント)ともに持ち直し傾向です。
  • 雇用関連:48.6(前月比+2.1ポイント)

先行き判断DIは全項目で改善しており、特にサービス業で50を上回るなど、秋以降の需要回復への期待感が高まっています。ただし、原材料高や人手不足といったコスト増の課題が根強いため、需要回復を確実に収益に結びつけられるかが各企業の分かれ目となります。

今回の調査結果を踏まえ、中小企業が取り組むべき実践的なアプローチは次の3点です。

1.適正な価格転嫁と価値向上の推進

需要回復の兆しをとらえ、上昇した原材料費や労務費を適正に価格へ反映させる取り組みが必要です。単なる値上げではなく、品質やサービスなどの付加価値向上をセットで提示することが重要です。

2.採用条件の見直しと定着率の改善

雇用関連指標の上昇は、人材獲得競争の激化を意味します。採用基準や給与体系の柔軟な見直しに加え、社内環境の整備や育成体制の強化によって離職を防ぐ施策を優先してください。

3.需要に応じた段階的な在庫・資金繰り管理

先行きの期待感に合わせた先行投資や過剰仕入れは避け、実際の受注動向を見極めながら段階的に在庫や資金をコントロールすることが堅実です。


【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■内閣府「令和8年8月調査(令和8年9月8日公表):景気ウォッチャー調査」■
https://www5.cao.go.jp/keizai3/2026/0908watcher/menu.html

以上(2026年9月作成)

pj10174
画像:ChatGPT

(労働力調査)完全失業率2.4%に改善、一方で人材の流動化・偏在が顕著に【統計情報ダイジェスト】

総務省統計局が発表した2026年7月分の「労働力調査結果」の主要数値は以下の通りです。

  • 就業者数 / 雇用者数:就業者数は6,850万人(前年同月と同数)。雇用者数は6,233万人(前年同月比36万人増)で53か月連続の増加となりました。内訳は、正規の職員・従業員が3,736万人(16万人増、33か月連続増)、非正規の職員・従業員が2,143万人(15万人増)です。
  • 完全失業者数 / 完全失業率:完全失業者数は169万人(前年同月と同数)。完全失業率(季節調整値:繁忙期などの季節による変動要因を取り除いた数値)は2.4%となり、前月より0.1ポイント低下しました。
  • 求職理由別の動向:完全失業者のうち「自発的な離職(自己都合)」は76万人(前年同月比5万人増)、「勤め先や事業の都合」は21万人(1万人増)でした。
  • 主な産業別の動向:「生活関連サービス業,娯楽業」(13万人増)や「医療,福祉」(9万人増)、「運輸業,郵便業」(8万人増)で増加した一方、「卸売業,小売業」(15万人減)や「学術研究,専門・技術サービス業」(8万人減)で減少が目立ちました。

完全失業率(季節調整値)、就業者数(対前年同月増減)

正規雇用が33か月連続で増加し、完全失業率も2.4%と低水準で推移しています。さらに、自己都合による離職者が前年同月比で5万人増加している点は、より良い条件を求める労働移動が活発化していることを示しています。

中小企業にとっては、採用競争の激化に加え、既存社員の流出防止が極めて重要な課題です。生活関連サービス業や医療・福祉、運輸業などで就業者数が増加する一方、卸売・小売業などでは大幅な減少が見られます。他社や他業界との人材獲得競争で後手に回ると、急速な人手不足に陥るリスクがあります。自社が属する業界の賃金水準や労働条件の動向を注視することが不可欠です。


【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■総務省統計局「労働力調査結果」■
https://www.stat.go.jp/data/roudou/sokuhou/tsuki/index.html
■労働力調査(基本集計) 2026年(令和8年)7月分結果の概要■
https://www.stat.go.jp/data/roudou/sokuhou/tsuki/pdf/gaiyou.pdf

以上(2026年9月作成)

pj10170
画像:ChatGPT

(一般職業紹介状況)2026年7月の有効求人倍率は1.18倍で、前月と同水準【統計情報ダイジェスト】

厚生労働省が発表した2026年(令和8年)7月の一般職業紹介状況によると、有効求人倍率(季節調整値)は1.18倍となり、前月と同水準となりました。新規求人倍率は2.10倍で前月より0.06ポイント低下し、正社員有効求人倍率は1.00倍で前月と同水準で推移しています。また、7月の有効求人(季節調整値)は前月比0.1%減、有効求職者は0.6%増となり、新規求人(原数値)は前年同月比で0.8%減少しました。

特に注視すべきは「正社員有効求人倍率1.00倍」という数値の実情です。この指標の計算母数である「パートを除く常用の求職者」には、派遣労働者や契約社員を希望する求職者も含まれています。そのため、正社員での雇用を強く望む求職者のみを対象とした「実質的な正社員倍率」は1.00倍を大きく上回っており、現場での正社員採用難は数値以上に厳しい状況が続いています。

求人、求職及び求人倍率の推移

7月の新規求人(原数値・前年同月比)を産業別に見ると、業界ごとの動向に明暗が現れています。

<新規求人が増加した主な産業>

  • 製造業:6.8%増
  • サービス業(他に分類されないもの):5.6%増
  • 医療,福祉:1.3%増

<新規求人が減少した主な産業>

  • 宿泊業,飲食サービス業:10.7%減
  • 卸売業,小売業:7.3%減
  • 生活関連サービス業,娯楽業:6.5%減

製造業や医療・福祉では旺盛な求人意欲が継続している一方で、宿泊・飲食業や小売業では採用ペースが抑制傾向にあります。

こうした市場環境を受け検討すべき施策は次の通りです。

1.求人減少業界からの人材受け入れ(ターゲット明確化)

採用が落ち着いている宿泊・飲食や小売などの業界では、キャリアチェンジを模索する求職者が増える可能性があります。異業種・未経験者でも活躍できる研修体制や柔軟な求人条件を整え、求職者を獲得する動きが有効です。

2.自社の強みの再発掘と定着支援

大手企業との採用競争を回避するため、柔軟な働き方(短時間正社員やシフトの配慮など)や風通しの良い社風といった自社固有の魅力を可視化し、求人情報でわかりやすく発信することが人材の獲得・定着に直結します。

有効求人倍率は1.18倍と横ばい傾向にあるものの、正社員の実質的な採用難は継続しています。求人が落ち着きを見せる産業からの人材流入をチャンスと捉え、募集条件の柔軟化や自社の魅力発信、定着環境の向上に取り組みましょう。


【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■厚生労働省「一般職業紹介状況(令和8年7月分)について」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_75707.html

以上(2026年9月作成)

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(建築着工統計調査)新設住宅着工戸数は前年同月比8.2%増!【統計情報ダイジェスト】

2026年7月の新設住宅着工戸数は6万6439戸(前年同月比8.2%増)となり、4カ月連続で前年実績を上回りました。着工床面積も511万5000平方メートル(同8.1%増)と良好な推移を見せています。ただし、季節による変動を取り除いて1年間のペースに直した季節調整済年率換算値では77万4000戸(前月比1.6%減)と、3カ月ぶりの減少となりました。

新設住宅(戸数・前年同月比)

利用関係別の内訳を見ると次の通りです。

  • 持家(注文住宅など):1万7730戸(前年同月比0.4%増、4カ月連続増)。民間資金による持家(0.4%増)、公的資金による持家(0.3%増)ともに微増となりました。
  • 貸家(アパート・賃貸マンションなど):3万164戸(前年同月比10.0%増、4カ月連続増)。公的資金による貸家は減少(1.5%減)したものの、民間資金による貸家が11.2%増と力強く伸長しました。
  • 分譲住宅(販売目的の新築住宅):1万8208戸(前年同月比14.6%増、4カ月連続増)。マンションが24.7%増(3カ月連続増)、一戸建住宅が9.0%増(4カ月連続増)と双方で増加しています。

民間の非居住用建築物(着工床面積)は前年同月比17.4%増となりました。主な使途別では事務所(30.3%増)、工場(29.2%増)、倉庫(12.1%増)、店舗(5.1%増)と主要分野がそろって増加しています。また、全建築物の着工床面積が前年同月比9.4%増に対し、工事費予定額は16.4%増と大きく上回っており、資材・人件費の高騰による建築工事の単価上昇が続いています。

全体数値の上昇は、主に都市部を中心とする分譲マンション・一戸建ての供給増や、資産運用・相続税対策を背景とした民間資金による賃貸住宅(貸家)建設の活発化が要因です。一方で、施主が個人で資金調達して建てる「持家」は0.4%増と横ばいに近く、資材費や労務費の高騰による建築費上昇が、一般消費者の注文住宅取得の心理的ハードルとなっている状況がうかがえます。また、事務所や工場などの非住宅分野の伸びは、企業の堅調な設備投資意欲を示しています。

住宅(持家)需要の低空飛行に備え、新築一戸建てのみに依存しない体制づくりが不可欠です。需要が旺盛なアパート・マンションオーナー向けのリノベーション提案や、活況を呈している事務所・工場等の修繕・改修(非住宅分野)への営業シフトが有効な打開策となります。

また、建築コストの上昇を受け、顧客の費用対効果への目はシビアになっています。単なる価格競争に巻き込まれないよう、高断熱・高気密化による光熱費削減や省エネ設備の導入など、入居後の維持費削減メリットを明確に数値化して提示する「高付加価値提案」が奏功します。

工事費予定額の伸びに見られる通り、建設単価の上昇は収束していません。見積もりの有効期限を短縮設定する、職人や資材調達先との情報連携を密にするなど、原価変動をスピーディーに見積もり金額へ反映できる運用体制の構築が、適切な利益確保に直結します。

今後、注視すべきポイントは以下の3点です。

  • 住宅ローン金利の動き:今後の金利上昇が住宅購入者の購買力に与える影響
  • 建築資材・人件費の推移:工事単価の上昇スピードと顧客需要の限界点
  • 自社エリアの局所的動向:全国平均に惑わされず、自社営業地域の需要バランスを把握すること

【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■国土交通省「建築着工統計調査報告(令和8年7月分)」■
https://www.mlit.go.jp/report/press/joho04_hh_001390.html

以上(2026年9月作成)

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画像:ChatGPT

(自動車輸送統計速報)営業用トラック輸送量は前年同月比5.4%増!【統計情報ダイジェスト】

国土交通省が発表した「自動車輸送統計速報(2026年6月分)」によると、国内の総貨物輸送量は3億282万9,000トン(前年同月比1.6%減)となりました。全体の輸送量は微減傾向を示しているものの、業態別で見ると「営業用」と「自家用」で大きく対照的な動きが見られます。

輸送トン数(貨物の重量)

  • 営業用トラック:2億1,490万2,000トン(前年同月比 5.4%増)
  • 自家用トラック:8,792万7,000トン(前年同月比 15.3%減)

輸送トンキロ(重量×移動距離)

  • 営業用トラック:160億7,721万8,000トンキロ(前年同月比 0.9%増)
  • 自家用トラック:19億8,180万6,000トンキロ(前年同月比 11.6%減)

輸送トン数・輸送トンキロ(前年同月比)の推移

営業用トラックを車種別(トン数)で見ると、普通車の「6.5トン以上11トン未満(前年同月比9.2%増)」や「11トン以上16トン未満(同9.0%増)」、ならびに「特種用途車(同14.6%増)」の伸びが顕著です。一方で、自家用トラックは輸送トン数・輸送トンキロともに2桁の減少を記録しています。

自家用トラックの輸送トン数が15.3%減と大きく落ち込む一方、営業用トラックが5.4%増となっている背景として、荷主企業における物流の自社運用(自家用)の見直しが進んでいることが推測されます。ドライバー不足の深刻化や人件費・車両維持コストの上昇、さらには労務管理の負担増により、自社での配送網維持を断念し、専門の運送事業者へ委託する「アウトソーシング化」の動きが強まっていると考えられます。

また、営業用トラックの輸送トン数が5.4%増に対し、輸送トンキロが0.9%増にとどまっている点も特徴的です。これは、1回あたりの輸送距離が短小化しているか、あるいは中長距離輸送から拠点分割・短中距離配送へのシフトが進んでいる可能性を示しています。

自社で自家用トラックを保有している荷主企業は、コストや労務管理の面で課題を感じているケースが増えています。「自社便の運用管理コストを削減できる」という明確なメリットを提示し、アウトソーシングの受け皿となる提案営業を行うことで、新規案件の獲得機会が広がります。

トン数に比べトンキロの伸びが穏やかであるため、比較的近距離・高頻度の輸配送需要が高まっています。デジタル配車ツール等の導入や配送ルートの見直しを行い、車両の回転率を高めて配送効率を最大化することが収益性向上の鍵となります。

営業用トラックへの需要が高まっているタイミングは、適正な運賃改定を進める機会でもあります。燃料価格の高騰や労務コストの上昇分を適切に反映できるよう、データに基づいた運賃交渉を荷主に対して継続することが重要です。

自動車輸送統計速報のデータは、調査月経過後2カ月以内に公表される「速報値」であり、一定の期日までに回収された調査票を基にした推計値です。後日回収された回答の反映やデータの精査により、確定値(月報)の段階で数値が修正される場合がある点にご留意ください。


【ご注意点】この記事は生成AIを活用して作成したものです。文章の正確性は保証されておらず、誤りが含まれる場合があります。詳細については参照URLの情報を必ずご確認ください。
■国土交通省「自動車輸送統計」■
https://www.mlit.go.jp/k-toukei/jidousya.html

以上(2026年9月作成)

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画像:ChatGPT