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１　本当に会社の方針や時代に合った働き方はできているか?

360度評価とは、

上司、同僚、部下、取引先や顧客など、立場や関係性の異なる人たちが評価者となり、文字通り360度の方向から被評価者の仕事ぶりを評価する制度

です。360度評価の主な役割は、

評価者（上司）が多忙だったり評価に不慣れだったりする場合でも、「目」を増やして評価を補完できること

です。しかし、ここにきて別の役割が期待されています。それは、

各評価者からのフィードバックを通して、被評価者の働き方が、本当に会社の方針や時代に合ったものかを「指さし確認」すること

です。例えば、「昭和・平成の時代では普通」とされていた指導やコミュニケーションが、「令和の時代ではハラスメント」と指摘されるのはよくあるケースです。評価者が1人だとこうした問題に気付けない恐れがありますが、世代や立場の違うさまざまな人が評価者になることで、

社員は互いに「自分は今の状態で大丈夫なのか？」と確認することができる

わけです。

そこでこの記事では、360度評価における経営者の役割、被評価者・評価者の選び方などを紹介します。なお、

通常、360度評価は報酬決定（賞与や昇給など）につながる人事考課とは切り離して運用

されます。評価者が増えることで被評価者の報酬が変動しやすくなるリスクがあるからです。この記事でも、360度評価は人事考課と切り離して考えます。

２　360度評価における経営者の役割

社員は上司から評価されることには慣れていますが、同僚、部下、取引先などから評価されるのには慣れていません。ですから、360度評価の結果が良くないものだった場合、それを冷静に受け止められない恐れがあります 。例えば、管理職が部下から低い評価を受けた場合、

といったケースが考えられます。

これでは360度評価の意味がないので、経営者は事前に社員に次の2点を伝えましょう。

評価者の中には評価に不慣れな人も多いですし、被評価者について知っていること、知らないことにもバラつきがあります。また、単純な好き嫌いで評価してしまう人もいるでしょう。

ですから、正当かどうかはともかく、フィードバックを受けた被評価者が、「そういう考え方もあるのか」「言われてみればそうかもしれない」と気付きを得て、自分の働き方の見直しに活かしていくことができ、そこには大きな意味があります。

360度評価を実施するに当たって重要なのは、「評価結果を過大にも過小にも受け止めず、客観的に見てほしい」という経営者のメッセージ

です。

３　匿名性を確保しつつ、被評価者・評価者を選ぶ

1）被評価者

360度評価を報酬や配置など人事考課と切り離して運用する場合、全社員を被評価者にする必要はなく、

といった具合に、経営者の方針で決めていきます。なお、部下や後輩がいない社員は360度評価の対象になりにくいですが、リーダーとしての資質などを確認するために、複数の管理職や同僚、取引先などを評価者にして実施することも効果的です。

2）評価者

評価者を選ぶ場合、上司、同僚、部下、取引先や顧客などの中から、

を選びます。評価者の人数は、会社の規模や被評価者の状況によって変わりますが、できれば上司、同僚、部下、取引先など各レイヤーで2人以上いると好ましいです。取引先などに評価してもらう場合、被評価者が自ら取引先に依頼する方法もあります。そうすれば、評価結果をより真摯に受け止められるでしょう。

なお、一概には言えませんが、上司以外の評価者については次のような特性がありますので、念のため触れておきます。

1.同僚

被評価者と同レベルの仕事を行っていて、被評価者の仕事内容や仕事の進め方を理解しています。ただし、友人・ライバルなどの場合、なれ合いや足の引っ張り合いにもなり得ます。

2.部下

上司の言動を日ごろから観察していて、良い点も悪い点も把握しています。ただし、上司の仕事内容についての理解が浅く、厳しい、優しいなど表層的な基準で評価することがあります。

3.取引先や顧客

被評価者の接客レベルなどの他、評価結果から取引先や顧客のニーズも知ることができます。ただし、社外の人間なので、評価者になってもらうには相応のハードルがあります。

3）匿名性の確保が大前提

評価者が安心して本音を伝えるには、厳格な「匿名性」の担保が前提です。特に中小企業のように、一人ひとりの顔が見える規模の組織では、コメントの内容から誰が書いたかが容易に推測できてしまうリスクがあります。匿名性を確保するポイントの例は次の通りです。

４　設問は30問以内で、抽象的な質問はなるべく避ける

設問は30問以内5段階評価など選択式を基本としつつ、自由記述式の設問も交えます(10~15分程度で完了できるのが理想)。項目が多すぎると一つひとつの評価が浅くなり、フィードバックも表面的になりがちです。

また、その際、被評価者本人にも同じ設問を送り、自己評価をしてもらいます。自己評価と他者評価のギャップが分かると、自身の働き方について気付きを得やすくなるからです。

質問内容は、できるだけ定義がブレない具体的な行動事実にフォーカスします。抽象的な項目(NG例) と具体的な行動指標 (OK例) の例は次の通りです。

なお、選択式よりも自由記述のほうが、より詳細な情報を得やすいので、選択式の設問を減らしつつ、自由記述式のボリュームを増やすのも一策です。あるいは、リポート形式とし、

「新しい働き方に合った管理職であるか？」

などのテーマでリポートを書いてもらう方法もあります。

５　被評価者に対しては「過大評価せず、過小評価もしない」

フィードバックは、上司(または経営者)と被評価者による面接形式で行い、その際、被評価者には自己評価の結果を持参してもらいます。フィードバックの目的は、被評価者に、

です。点数の低い項目、自己評価と他者評価の点数の乖離(かいり)が大きい項目があれば、それを洗い出し、働き方の見直しに役立ててもらいます。

フィードバック面談は、例えば次のような流れで進めます。

360度評価の結果は、「過大評価せず、過小評価もしない」が原則なので、上司(または経営者が被評価者の点数の低さなどを糾弾するようなことはしません。ただし、働き方を見直してもらうのには良いタイミングなので、フィードバックと併せて、

を明らかにし、改善に役立ててもらうとよいでしょう。

以上（2026年2月更新）

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１　「ジョブ型」の論点は企業の成長スピードである！

近年、耳にする機会が増えた「ジョブ型雇用」（以下ジョブ型）。

ジョブ型とは、「仕事に人を割り当てる」という考え方
です。

例えば、営業やマーケティングを行う人材が欲しいのであれば、そうした人材をフルタイムに限らず採用していく方法です。ジョブ型が注目されるのは、「社員の成長をゆっくりと待っている時間がない」からです。

経営者は新規事業を「今すぐにやりたい」と考えており、即戦力が必要

です。

そうした人材は成果と賃金の関係も明確なので、経営の合理化にもつながります。

一方、これまで多くの日本企業が取り入れてきたのが「メンバーシップ型雇用」（以下「メンバーシップ型」）です。

メンバーシップ型とは、「人に仕事を割り当てる」という考え方

です。

何ができるわけではないけれど、ビジョンなどに共感しているはずの人材を採用し、ジョブローテションを通じて適性を見つけていく方法です。企業が長く続くためには、長い時間をかけて社員のメンバーシップを育む必要があります。今は技能がなくても、

経営者の「イズム」を受け継いでくれる社員は育てなければならない

のです。

ジョブ型とメンバーシップ型を二者択一で考えるのは間違いです。技能がある人材も、思いがある人材も両方必要なのです。とはいえ、足元ではジョブ型は普及していくでしょうから、ジョブ型を受け入れるための人事制度が必要になります。この記事で紹介する

「役割等級制度」は、ジョブ型にフォーカスしつつ、メンバーシップ型で大事にしたい「思いがある人材」も置き去りにしない、ハイブリッド型の制度

です。

２　役割等級制度を提案する理由

役割等級制度とは、

仕事（ジョブ）に等級を設け、それに基づいて賃金を支払う仕組み

です。

もともとは、同一労働同一賃金を実現するために注目された制度です。つまり、正社員とパートの役割を整理することで不合理な待遇格差をなくそうというものです。

この役割等級制度が、ジョブ型雇用になじみやすい理由は次の2点です。

1）雇用形態を問わない柔軟性

ジョブ型で雇用されるのは、正社員とは限りません。特定の仕事がフルタイムで頼むほどの量でなければ、パートタイムとしての雇用となります。役割等級制度は、雇用期間や労働時間の長短ではなく、仕事の内容で評価できるため、ジョブ型になじみやすいのです。

2）「役割」まで評価することで、既存社員の納得を得やすい

役割等級制度は単なる「職務給」ではなく、「役割」にも注目します。

例えば、新規事業のためのマーケティング担当が必要になったとします。通常なら、まず既存社員の中から可能性がありそうな社員を登用することを考えるでしょうが、所詮は素人なので成果は限られます。一方、社員は未経験のことに戸惑いつつも、企業への思いや帰属意識があるので頑張るわけです。「君に任せるぞ！（企業）」と、「一から勉強します！（社員）」というのが、ある意味で日本企業の労使の良いところでした。

しかし、効率性を考えると、ジョブ型でマーケティングの専門家を採用すれば、断然成果が上がります。ただ、ジョブ型の社員に企業への強い思いがあるとは限りません。

役割等級制度では、この「思い」を「役割」に置き換えます。つまり、単純に実務をこなすだけでなく、企業の歴史や文化、顧客への思いなどを業務に落とし込むための役割を既存社員が担います。ここまでを含めて評価することで、既存社員の納得を得やすくなるのです。

３　役割等級制度の具体例

役割等級制度では、「社員に求められる部門間共通の役割」を等級別に設定します。また、「部門間共通の役割を果たすために必要な資格・知識や期待される姿勢・行動」を部門・等級別に設定することで、役割を仕事（ジョブ）に落とし込みます。イメージは次の通りです。

具体的な資格・知識や姿勢・行動の内容は「役割基準書」で定義します。例えば、図表2は電気機械器具製造業の技術系職種を想定した、技術部門4等級（課長レベル）の役割基準書のイメージです。

このように、役割等級制度は部門・等級ごとに職務を考慮し、具体的な役割基準書を作成します。これは、職務等級制度で作成する「職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）」と似ています。しかし、職務等級制度は、あくまで職務だけをベースに等級を設定するものです。この点は前述した通りで、役割等級制度は企業の歴史や文化、顧客への思いなどを「期待される姿勢・行動」などに落とし込みます。

４　役割等級制度を構築するための4つの工程

1）社員の職務をリストアップする

既存の職務については、各社員にリストアップしてもらいます。就業場所や取り扱うサービスの種類、他の社員からサポートを受けているかなども明確にします。ジョブ型で新たに生まれる職務は経営者や部門長がリストアップします。

単に業務をリストアップするだけでなく、「自社が5年後にどうありたいか」などのビジョンから逆算することが大切です。若手人材の定着やDX推進スキルの確保など、優先課題を明確にしましょう。

2）重要度や難易度に応じて職務内容をグルーピングする

リストアップされた職務内容を基に、経営者や部門長がグルーピングします。重要度や難易度の評価は難しいので、例えば、厚生労働省「職業能力評価基準」などを参考にします。

■厚生労働省「職業能力評価基準」■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/ability_skill/syokunou/index.html

ジョブ型で新たに生まれる職務については、知見のない人が作るよりも、その分野の専門家に相談するのがよいでしょう。時間単位で専門家に相談できるサービスもあるので、そうしたものを利用するのも一策です。

なお、等級数は細分化しすぎないことが大切です。中小企業では、一般社員層で3～5段階、管理職層で2～3段階程度が標準的な目安です。現場で違いが実感できない細かすぎるグレード分けは避けましょう。

3）グルーピングの内容を基に役割等級の格付けを行う

格付けは賃金支給額と密接に結び付くものなので、既存の制度との対応関係に注意しながら行います。職能資格制度を導入している場合、「職能資格制度の○等級は、役割等級制度の○等級に相当する」などルールを決めていきます。

賃金テーブルの改定で不利益が出る層には経過措置（調整給など）を設けるなど、ソフトランディングの工夫を検討しましょう。

4）各等級について, 部門間共通の役割を定義しつつ、役割基準書を作成する

部門間共通の役割を定義し、その内容を基に各部門長が役割基準書を作成します。役割基準書は、グルーピングした職務内容の重要度や難易度に沿った内容になっているかを確認しながら作成します。

役割基準書は「誰が読んでも理解できる簡潔な言葉」で記述することが重要です。「この等級の人は具体的にどんな業務・責任を負い、何ができれば昇格なのか」を例示するなど視覚化しましょう。

以上（2026年2月更新）

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１　同じように部下を褒めても、人によって反応が違うのはなぜ

今シリーズの狙いは、経営者、人事担当者、現場の皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題を解決することです。「人が辞めない会社、10のヒント」と題して、毎回1つずつご紹介していきます。

「人が辞めない会社」に変わるための課題、その原因と解決策は会社によってさまざまです。

今回ご提示するヒントが皆さんの抱える原因に明らかに当てはまらない場合は、読み飛ばしてくださって結構です。ですが、ヒントの1～9までが該当しなくても、10が当てはまるかもしれません。

全社共通の原因もあれば、部署ごとの固有の原因も存在することでしょう。原因が1つだけというケースは少ないので、何回分か読んでいただければ「これはうちにも当てはまるな」というものを見つけていただけるのではと思います。

「人が辞めない会社」に変わるために、前回の第7回では、社員が入社して仕事や環境に慣れて落ち着いてきた頃からは、“仕事のやりがい”を感じられるかどうかが大きいという話をしました。

「自分の仕事が何かの役に立っている」という“仕事の意義＝やりがい”の実感があれば、人は簡単には辞めません。特に仕事に前向きな社員にこそ必須です。

もし、部下が普段担当している仕事で実感が得にくいようなら、上司が小さくてもいいので成功体験を得られる機会を用意してあげてください。顧客や社会、関係部署から得にくいようであれば、上司や職場の仲間からの褒める言葉や励ましでもいいのです。

日々の仕事を通して“仕事の意義＝やりがい”の実感があれば、人はたとえ嫌なことがあっても退職を踏みとどまる可能性が高いと思います。

さて、今回の第8回は「入社後のヒント」についての3回目。前回の“仕事の意義＝やりがい”についてさらに踏み込みます。部下が“仕事の意義＝やりがい”をどれくらい実感するかは、一人ひとりのモチベーションタイプ（MT）によるという話です。

上司は、部下一人ひとりのメインとなるMTおよび優先順位の高いMTを知り、声のかけ方を変えることで、『人が辞めない会社』に変われるのです。

２　6つのモチベーションタイプ（MT）の中で、あなたのメインはどれですか？

弊社では個人が「何に対して“仕事の意義＝やりがい”を感じるか」を、6つのモチベーションタイプ（MT）に分類し定義しています。

私がリクルート社に在籍していたときに学んだ理論に、現在の会社で長年コンサルティングを行う中で修正を加えたものです。

まずは6つのモチベーションタイプ（MT）をご紹介していきましょう。この中であなたが最も大切にしたいMTはどれですか？

■①組織タイプ･･･所属する「会社の社会的評価」や「組織からの評価」を重視

◯その会社に所属していること、社会的ステータス

◯地位・出世（それによる裁量権・報酬）

◯企業内での役割・責任

◯企業の目的・目標への貢献感

■②職場タイプ･･･会社全体ではなく「所属する職場の上司やメンバーからの評価」や「職場の仲間との協働・競争や目標達成の喜び」を重視

◯所属部署や上司の評価

◯仲間の評価

◯仲間との協働の喜び・人間同士の交流

◯協働による目標達成の喜び・仲間との競争

■③顧客タイプ･･･「自分の仕事の結果が及ぶ相手（顧客・取引先・社内の次工程など）への影響や評価」を重視

◯顧客（お客様）のために

◯顧客（取引先）のために

◯顧客（社内の次工程）のために

■④仕事タイプ･･･仕事を通しての「自身の発見・工夫などの成果」や「自身の成長の実感」、「そのための職場環境など」を重視

◯仕事そのものが自己目的

◯プロセスの喜び（発見・工夫・自己表現・裁量・手ごたえ・成長感）

◯結果の喜び（達成感・手ごたえ・出来ばえ・足跡）

◯副次的な報酬（知識・技術・人脈）

◯職場施設（職場環境・設備・器具など）

■⑤社会タイプ･･･「自分の仕事の結果が地域や社会に及ぼす影響・成果・評価」を重視

◯地域のために

◯社会のために

◯地球環境のために

■⑥生活タイプ･･･仕事を通して「自身および家族の生活レベルの向上や充実」「家族からの期待・応援」を重視

◯生活レベルの向上（待遇アップ・休日等の充実）

◯家族の期待・応援

いかがでしょう。6つの中であなたが最も大切にしたいMTは絞られたでしょうか。2番目、3番目はどれでしょうか。

こう質問すると、カッコつけたがるのか真っ先に④の仕事タイプを最優先に選ぶ人が少なくありません。ですが、ここは自分に正直にいきましょう。

判断基準としては、1番目に選んだものが満たされれば、2番目以下に選んだものの評価が仮に“なかった”としても自分は我慢できそうかを想像してみてください。

例えば、仕事を通して「自身の成長（④仕事タイプ）」が感じられれば、「上司や仲間の評価（②職場タイプ）」や「会社からの評価、人事評価や昇進昇格（①組織タイプ）」がなかったとしても耐えられますか？

イエスならあなたのメインのMTは④仕事タイプだと思います。ノーであるなら、メインは他のMTであるか、あるいはメインは④ながらも次に近い優先順位で②や①が存在する可能性が高いでしょう。

まず働く上で「メインとなる最優先MT」が人によってそれぞれ異なります。

３　6つのMTを、多くの人は大なり小なりみんな持っている

もう1つ既にお気づきかと思いますが、④仕事MTがメインの人であっても、①組織や②職場や③顧客から褒められればうれしいということ。他にも⑤地域や社会に貢献できたと思えばやはりうれしいでしょう。結果、社内で評価されて待遇が向上し⑥自身や家族の生活がさらに充実し、家族が褒めてくれたら言うことはないでしょう。

すなわち6つのMTを、多くの人は大なり小なりみんな持っているということです（中には「6つの中のいくつかには全く魅力を感じない」という人も存在するでしょうが）。

であるなら、

上司としては、部下一人ひとりのメインや優先順位の高いMTを把握して、それらにフォーカスして声をかけてあげられれば、本人にとって“仕事の意義＝やりがい”がより実感しやすくなるのではないでしょうか。

まとめると、大事なポイントは、1）6つのMTはいずれも多くの人が大なり小なりもっている。2）但し、そのメインと優先順位、バランスは人によって異なるということです。

４　部下のメインのMT、優先順位の高いMTを把握して、声のかけ方を変えてみる

では、みなさんの部下のメインのMTが次であるとき、どのように声をかければ本人がより“仕事の意義＝やりがい”を実感できるでしょうか。かけるべき効果的な（心に刺さりそうな）“一言”を考えてみてください。

「A.頑張りをたたえるとき」

■組織タイプ→

■職場タイプ→

■顧客タイプ→

■仕事タイプ→

■社会タイプ→

■生活タイプ→

では、「A.頑張りをたたえるとき」により効果的と思われる“一言”の例を紹介しましょう。

組織タイプ→「○○さんの今回の仕事は、会社に貢献しましたね」

職場タイプ→「○○さんの今回の仕事を、仲間がみんな喜んでいますよ」

顧客タイプ→「○○さんの今回の仕事、お客様が喜んでくれますね」

仕事タイプ→「○○さん、仕事の腕を上げましたね」

社会タイプ→「○○さん、社会に貢献できましたね」

生活タイプ→「○○さん、きっとご家族も誇りに思ってくれますよ」

「B.励ますとき」

■組織タイプ→

■職場タイプ→

■顧客タイプ→

■仕事タイプ→

■社会タイプ→

■生活タイプ→

では、「B.励ますとき」により効果的と思われる“一言”の例を紹介しましょう。

組織タイプ→「○○さんは会社から活躍を期待されていますよ」

職場タイプ→「○○さんのこと、職場のみんなが心配していますよ」

顧客タイプ→「お客様は○○さんに期待していますよ」

仕事タイプ→「○○さんはもっと成長できる人だと思います」

社会タイプ→「社会は○○さんの仕事を必要としていますよ」

生活タイプ→「○○さんを、ご家族もきっと応援してくれていますよ」

いかがでしょう。

上司が部下の、あるいは先輩が後輩の一人ひとりのメインや優先順位の高いMTを把握して声をかけてあげられれば、より活力のある職場が実現し、人は簡単に辞めなくなるはずです。

５　上司が部下一人ひとりのMTを見極めるには

個人のMTのメインとなるものや優先順位、バランスが異なるとして、それをどんな方法で把握しておけばいいでしょうか。

自分自身についていえば、先ほど「2」の中で紹介した「1番に選んだものが満たされれば、2番目以下に選んだものの評価が仮に“なかった”としても自分は我慢できそうか」で判断してみる方法があります。

より正確に知りたい場合は、自身が経験してきたエピソードとその時の気持ちを振り返ることで特定することが可能です。が、そのノウハウは少し長くなりますのでまたの機会としましょう。

一方、自身ではなく、上司が部下一人ひとりのMTを把握しようとするとなると、他人である以上簡単ではなさそうです。

そこでお薦めしたいのは、常日頃から部下への声かけを実践しながら反応を見て、確認していくという方法です。

普段のやりとりの中から、AさんのメインMTは組織タイプだな、Bさんは職場タイプだな、Cさんは仕事タイプだなと仮定してみましょう。そこで先ほど紹介した「A.頑張りをたたえるとき」や「B.励ますとき」の言葉をかけてみます。

相手がビビッドに反応して目を輝かせてくれたら、恐らくメインMTは正解でしょう。もしそうでもなかった場合は、次は異なる仮定を置いて声をかけ直してみましょう。

自分からの声かけに限らず、他の人から褒められたときの反応も観察してみましょう。他にも例えば「いつも家族の話をしている（生活タイプ）」「もっと成長したいが口癖（仕事タイプ）」といった日常のコミュニケーションも参考になるはずです。

部下は一人ひとり同じ人間ではない、一人ひとりMTのメインや優先順位は違うのだという意識を持つだけで、さまざまな場面での声のかけ方に工夫をするようになるでしょう。

相手のモチベーションタイプ（MT）を把握できれば、上司も部下もお互いが気持ち良く日々働けるようになるはずです。自ずと退職防止にもつながることでしょう。

第8回を最後までお読みいただきありがとうございました。次回も[仕事]についてのヒントをご紹介します。

毎回ご紹介するヒントを参考にしながら、自社を退職する一人ひとりの「辞める理由」と、働いている一人ひとりの「辞めない理由」を丁寧に拾ってみましょう。見えてきた自社ならではの“課題”を解消し“強み”を活かせれば、『人が辞めない会社』へと変われるはずです。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mailto:brightinfo@brightside.co.jp
https://www.brightside.co.jp/

※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』
https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』
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以上（2026年2月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

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１　「できる/できない」を基準にするとは

今どきは、テレワークでも常にWeb会議ツールなどでつながることができ、オフィスにいるときとほぼ同じように仕事ができる･･････というのは建前です。

実際は、目の前に相手がいない状況は特に細かいことを伝えたり、熱量を込めたコミュニケーションを取ったりするのが難しいもの。特に上司の立場からすれば、目の前で部下が働いていないので、指導も評価もしにくいというのが本音でしょう。

ここで必要となるのが上司の意識転換です。テレワークの大前提は「上司や先輩が近くにいなくても自立して働けること」なので、

「頑張っている」など曖昧な基準を排除し、シンプルに「できる/できない」で評価する

ことに徹すると、人事考課も適切に実施することができます。「できる/できない」のイメージは、例えば次のようなものです。

このように言うと、「人事考課が結果主義に偏らないか?」と心配する人もいるでしょうが、ここで言う「できる/できない」は、それとは少し違います。結果主義は「できた/できなかった」という、文字通りの結果だけを評価しますが、テレワークの人事考課では、

成果に結びつくような行動を「取れた/取れなかった」も評価の対象

に加えます。そして、これが本当に重要なポイントですが、

「できる/できない」は教育とセットで行う

ことが不可欠です。つまり、

という流れになります。

２　具体的なイメージとなる「学習の5段階レベル」

「できる/できない」をイメージする際に参考になるのが、NLPの「学習の5段階レベル」です。この考え方に基づくと、社員の「できる/できない」は次のようなレベルになります。

オフィスワークの場合、部下の実力はレベル1や2でも、上司の指示やフォローで「げた」を履き、レベル3として評価されることがあります。また、その社員が遅くまで残業をしていると、「真面目に頑張っている(ようだ)」と、さらに高い評価がされることさえあります。

しかし、テレワークだと事情は変わってきます。もちろん、Web会議ツールなどでつながることはできますが、「部下が困っていそうなときに声をかける」 「部下のパソコンを見て『そこ間違っているよ』と修正を図る」といった、こまめな指示やフォローはしにくくなります。つまり、レベル1や2の部下が、「げた」を履きレベル3などと評価される可能性は下がっていきます。こうした、本来のレベルに基づいて人事考課をするための基準が「できる/できない」です。

厳しい取り組みのように感じられますが、「できる/できない」の人事考課を行うことで、「組織全体の戦闘力」の向上が期待できます。レベル1や2のままでは評価が下がることを知った部下の一部は、できるようになる努力をするでしょう。また、これが大きいのですが、現時点でレベル3以上の部下は、自分の仕事に集中できるようになります。

３　仕事を見える化し、失敗を許容する

繰り返しになりますが、「できる/できない」の評価とは結果主義ではありません。例えば、部下に初めての仕事を与えたとします。部下は、どうすれば「できるのか」という勝ち筋が分かっていないので、多くは失敗するでしょう。しかし、勇気を持って新しいことにチャレンジしているのに、失敗したら評価が下がるというのでは、部下のモチベーションは上がりません。

そこで、最初は手間がかかりますが、

できるだけ仕事のプロセスを「見える化」

していきます。テレワークは自由なようで、実は細かなルールの積み重ねが重要です。そこで、仕事の手順についてもマニュアル化し、成功や失敗を共有します。どこが難所なのか、手順にムダ・ムラ・ムリはないのかということも分かってきます。また、コミュニケーションの一環として、各社員の仕事の進捗を共有するオンラインミーティングを実施することで、そこでの発言によって社員の成長や課題感も把握できるようになります。

４　教育に力を注ぐ

「できる/できない」の人事考課は、一部の社員にとっては厳しいものとなります。そこで、前述したマニュアルで仕事の進め方を示すと同時に、教育を充実させ、社員ができるようになるための努力を後押しするべきです。ここに社員の気持ちが乗れば、従来のようなノルマ消化的なセミナーとは全く違う次元で、社員は本気で学ぶようになるでしょう。これも「できる/できない」の人事考課で期待できる一つのメリットであり、会社としても一定の予算を確保すべきところです。

５　ハイブリッド勤務者への評価配慮

コロナ収束後は出社とリモートを組み合わせたハイブリッド勤務が定着しつつあります。この環境で公平性を保つために、次の点に注意しましょう。

1）「出社そのもの」を評価しない

最大の原則は、オフィスに来たかどうか自体を評価しないことです。評価すべきは場所ではなく、成果や行動です。

ただし、「出社したことで生まれた成果やチームへの貢献」は評価軸に紐づけます。例えば「出社して対面指導した結果、後輩の育成に貢献した」といった具体的エピソードに基づき評価します。

2） オンライン上も共同も評価する

「出社しない=協調性が低い」という誤解を避けるため、リモート上での協働行動も見逃さず評価します。SlackやTeamsでの積極的な情報共有、オンライン会議での活発な発言や同僚サポートなども立派なチーム貢献です。ハイブリッドでは自分の働きが正しく伝わっているか不安になりがちです。評価面談等で「どのようなプロセスや取り組み姿勢をどう評価したか」を丁寧に説明することで、社員の納得度・公平感が高まります。

以上（2026年2月更新）

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