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「ハラスメント」という言葉を耳にしない日はないくらい、ハラスメントに関する話題が日常化しています。「うちは大丈夫」「うちには関係ない」と思っている経営者の皆さん、管理職・管理部門の皆さん、要注意かもしれません。ただ、その一方では、過剰に反応してしまっているケースもあるように感じています。ここで改めて、職場で起こりやすいハラスメントについて、事例を見ながら情報をアップデートしましょう。

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目標設定や評価制度は、「管理のため」ではなく、「人が前向きに働き続けるため」に存在する仕組みです。本レポートでは、人の事を生かすキャリア支援の現場視点から、従業員のモチベーションを高める制度設計と運用のポイントを具体的に解説します。

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【賃金データ集】シリーズとは？

【賃金データ集】シリーズは、基本給や諸手当など賃金の主要な構成要素ごとの近年のトレンドを、モデル支給額を中心とした関連データとともに紹介します。経営者や実務家の方々が賃金支給水準の決定や改定を行う際の参考としてご活用ください。なお、モデル支給額などのデータを紹介する際は、基本的に出所に記載されている用語を使用するものとします。また、データは公表後に修正されることがあります。

この記事で取り上げるのは「賃金改定の動向」です。

なお、以降で紹介する図表データのExcelファイルは、全てこちらからダウンロードできます。

こちらからダウンロード

１　賃金改定の概要

毎年、1月ごろから注目され始める「春闘」（日本経済団体連合会では「春季労使交渉」、日本労働組合総連合会では「春季生活闘争」）は、日本独特の労使闘争であり、1956年ごろから現在の形になったといわれます。

春闘では、全国中央組織である労働団体や産業別・雇用形態別組織の指導・調整の下、労働組合が結束して企業との団体交渉に臨みます。中心となる交渉のテーマは、基本給や一時金（賞与）の引き上げ要求ですが、この記事では基本給に注目します。まずは、春闘で話題になる定期昇給やベースアップの仕組みを確認してみましょう。

２　賃金改定の潮流

1）近年の春闘の傾向

ここでは、日本労働組合総連合会（以下「連合」）が公表している、2021年春闘から2025年春闘までの賃上げ率（平均賃金方式、定期昇給相当分を含む）の動向をお知らせします。

2021年春闘は、コロナ禍により経済活動の停滞を余儀なくされる中、賃上げの流れを継続できるかが注目されました。グローバル経済の動向や事業の先行き不透明感、中長期的なコスト負担増への懸念などを理由に、厳しい姿勢を示した企業もありましたが、結果は加重平均で1.78％、中小企業は1.73％となりました（連合「2021年春闘第7回（最終）回答集計」）。

2022年春闘は、コロナ禍の影響に加え、ロシアのウクライナ侵攻や燃料・資材価格の高騰等があった一方で、働きの価値に見合った賃金水準の確保に向けた労使交渉が行われました。結果は、加重平均で2.07％、中小企業は1.96％となりました（連合「2022年春闘第7回（最終）回答集計」）。

2023年春闘は、輸入インフレが国民経済を直撃する中で賃上げへの期待が大きかったことなどから、ほぼ30年ぶりとなる水準の賃上げが実現しました。結果は、加重平均で3.58％、中小企業は3.23％となりました（連合「2023年春闘第7回（最終）回答集計」）。

2024年春闘は、連合が「経済も賃金も物価も安定的に上昇する経済社会へとステージ転換をはかる正念場である」として、賃上げ目標（定期昇給相当分を含む）を2023年の「5％程度」から「5％以上」に改めました。結果は、加重平均で5.10％、中小企業は4.45％となりました。加重平均での5％超えは33年ぶりとのことです（連合「2024年春闘第7回（最終）回答集計」）。

2025年春闘は、「賃上げと価格転嫁・適正取引における格差解消をセットで進めていく」という方針が示され、多くの中小組合で格差是正を含めた積極的な要求が提出されました。連合が公表した最終結果では、賃上げ率は加重平均で5.25％、中小企業は4.65％となり、2年連続で5%台の賃上げとなりました（連合「2025年春闘第7回（最終）回答集計」）。

また、全日本金属産業労働組合協議会に参加する労働組合の集計では、次の通り中小企業の賃上げ額が大企業を上回る状況が続いていましたが、2023年に逆転に転じました。前述の理由などから大企業、中小企業ともに、2022年以降大幅な増加が見られます。

３　厚生労働省の統計資料による賃金改定の状況

４　日本経済団体連合会の統計資料による賃金改定の状況

５　地域ごとの状況（東京、大阪、愛知、千葉）

６　情報インデックス（この記事で紹介したデータの出所）

この記事で紹介した統計資料は次の通りです。調査内容は個別のURLからご確認ください。なお、内容はここ数年の公表実績に基づくものであり、調査年（度）によって異なることがあります。

■民間主要企業春季賃上げ要求・妥結状況■
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudouseisaku/shuntou/roushi-c1.html

■1～6月実施分 昇給・ベースアップ実施状況調査結果■
https://www.keidanren.or.jp/policy/index09.html

■春季労使交渉・大手企業業種別妥結結果、春季労使交渉・中小企業業種別妥結結果■
http://www.keidanren.or.jp/policy/index09.html

■経済要求・妥結状況調査■
http://www.hataraku.metro.tokyo.jp/sodan/chousa/youkyu-daketsu/

■春季賃上げ要求・妥協状況■
http://www.pref.osaka.lg.jp/sogorodo/chousa/

■県内企業の春季賃上げ、夏季一時金及び年末一時金要求・妥結状況調査結果■
https://www.pref.aichi.jp/soshiki/rodofukushi/0000052467.html

以上（2026年2月更新）

pj17902
画像：ChatGPT

コンピテンシーは「実在型」「理想型」のハイブリッドで考える

１　コンピテンシーをバージョンアップ！

「コンピテンシー」とは、

高い成果を上げる「ハイパフォーマー」の行動特性

です。例えば、野球で150キロ超の球を投げる投手には、図表1のような共通した投球動作があるといわれます。こうした高い成果を上げるための要素1つ1つがコンピテンシーです。

そして、このコンピテンシーを可視化し、採用、配置、教育、人事評価などに活用するのが「コンピテンシーマネジメント」です。コンピテンシーマネジメントという言葉は使わなくても、

社内の優秀な社員がやっていることを他の社員にも横展開する

ことは、多くの会社が日常的に行っていると思います。成果に結びつく行動を「型」として共有することは人材育成の基本です。ただ、問題は

過去のコンピテンシーが、今の時代に通用しなくなってきていること

です。「昭和だな〜」などと今っぽくないことを揶揄(やゆ)することがありますが、実際のビジネスでも古めかしいやり方を推奨し、組織で共有しているケースがあります。こうした組織が成果を上げたり、業務効率化を実現したりできるわけがありません。現在のように経営環境の変化が急激なときにはコンピテンシーの見直しが必要です。

そこで、この記事ではコンピテンシーマネジメントのポイントを分かりやすく紹介します。

２　遠慮なく変える。ただし、大切なものは残す

コンピテンシーの見直しで起こりがちな問題は、

過去のハイパフォーマーに忖度(そんたく)し、コンピテンシーの変更ができないケース

です。例えば、ベテラン営業部長の行動特性をコンピテンシーとしている場合、部下などはその営業部長のやり方を否定しにくいものです。この点は、経営者が率先して変えていくしかありません。ただし、

「古いものは全てダメだ」と、過去のコンピテンシーの良いところまで否定してしまう

ことは避けましょう。営業相手の調査を徹底することや礼儀礼節を欠かさないことなど、時代に関係なく大切なことがあります。こうした不変の行動規範はコンピテンシーモデル内に引き続き位置付けるのが望ましいです。

３　コンピテンシーを明らかにしていく

1）成果とは

成果の定義は会社次第ですが、「QCDV」という指標を使うとまとめやすくなります。

よく間接部門は成果が定義しにくいといわれますが、そのようなことはありません。「ミスが少ない、省力化されている、余裕を持って決算業務を終える、採用コストを抑える」など考え方次第で成果を定義できます。ここで定義した成果をコンスタントに上げている社員がハイパフォーマーです。

2）コンピテンシーのイメージ

例えば、営業職が「新規取引の成功」という成果を上げた場合、その裏には「情報収集力」「プレゼンテーション力」「条件交渉力」「ビジネスマナー」など、さまざまなコンピテンシーがあります。コンピテンシーマネジメントでは、こうしたコンピテンシーを洗い出した上で、「コンピテンシーモデル」という1つの箱にまとめます。

コンピテンシーモデルをゼロからつくるのは大変なので、一般的なものをたたき台にして、自社に合わせてブラッシュアップしていきます。

４　コンピテンシーマネジメントの流れ

1）コンピテンシーインタビュー

「コンピテンシーインタビュー」とは、

ハイパフォーマーとコンピテンシーを明らかにするためのインタビュー

です。インタビューの対象者は、会社が期待する成果を上げている社員ですが、この時点では、必ずしもコンスタントに成果を上げていなくても構いません。

インタビューの内容は、

などです。いずれの質問にも明確に答えられる社員は、特定の行動特性によって高い成果をコンスタントに上げているハイパフォーマーと評価できます。また、同じ職種にハイパフォーマーが複数人いて、同じ行動特性がある場合、その行動特性は重要なコンピテンシーとなります。

なお、インタビューだけでハイパフォーマー、コンピテンシーを決めるのは早計なので、実際の社員の業務の様子を観察した上で判断します。

2）コンピテンシーモデルの設計

コンピテンシーインタビューが終了したら、

一般的なコンピテンシーモデルをたたき台にして、自社に合わせてブラッシュアップ

していきます。ハイパフォーマーの働き方をベースに作り出すコンピテンシーモデルのことを「実在型モデル」と呼びます。

一方、成果とは別に大切にしたい行動特性もあります。先程、営業相手の調査を徹底することや礼儀礼節を欠かさないことなど、時代に関係なく大切なことがあると言いましたが、特に

経営方針や企業理念に照らして、「社員に必ず持っていてほしい」行動特性

は外してはいけません。ちなみに経営方針や偉業理念から逆算したコンピテンシーモデルのことを「理想型モデル」と呼びます。

実在型モデルだけ、あるいは理想型モデルだけでコンピテンシーモデルを構築するのはあまり現実的とはいえません。理想的なのは、

実在型モデルと理想型モデル、両社を組み合わせた「ハイブリッドモデル」

を作ることです。

出来上がったコンピテンシーモデルは、社内に共有します。実在型モデルの部分については、ハイパフォーマーだけでなく他の社員にも確認してもらいます。優れたコンピテンシーでも、特定の人間しか実践できないようでは効果が限定されます。ハイパフォーマーにコンピテンシーのポイントを説明してもらいつつ、他の社員が実践できるかを確認します。あまりにも高度なものは、コンピテンシーモデルから削除します。

理想型モデルの部分については、経営者が社員に説明します。理想とする行動特性が経営方針や企業理念にどう紐づくのかを話します。「経営者にとっては大事」だけど「社員からあまり納得感を得られないもの」については、社員の意見を聴いた上で、コンピテンシーモデルに含めるかどうかを慎重に検討します。

3）採用、配置、教育、人事評価などへの落とし込み

コンピテンシーを採用、配置、教育、人事評価で活用するイメージは次の通りです。

1.採用

面接などでコンピテンシーモデルを活用すれば、求職者がその時点でどのような行動特性を持っているのか、そのレベルはどの程度なのかなどがイメージできます。

例えば、「あなたにとって最も困難だったことは何でしたか? その時、具体的にどのように行動しましたか?」といった質問を通じて、その背後にある求職者の行動特性が、自社のコンピテンシーモデルに合致するかを見極めます。

2.配置

コンピテンシーモデルの活用で人材の行動特性を把握できていれば、おのずと最適な職種が発見できます。

例えば、緻密な事務作業が求められる部署には「几帳面さ」や「慎重さ」のコンピテンシーが高い人材を、新規事業の立ち上げには「リスクテイク」や「自立志向」が高い人材を配置するといった具合です。

3.教育

ハイパフォーマーのコンピテンシーを基準にOJT教育を実施したり、必要な研修を組んだりすることができます。また、成果の上がらない社員については、コンピテンシーモデルとその社員の行動特性とを比較することで、指導の方向性を決めることができます。

例えば、「交渉力は高いが、情報の整理・伝達に課題がある」といった具合に、コンピテンシーモデルに照らして社員の長所・短所を洗い出し、長所を伸ばす(あるいは短所を克服する)ための教育を行います。

4.人事評価

コンピテンシーマネジメントでは、最終的な結果だけでなく、それに至るまでのプロセスも評価します。テレワークなどで働きぶりの見えにくい社員も、コンピテンシーに沿ったプロセスを踏んで業務を進めているかどうかで評価できます。

また、評価結果を給与や賞与に連動させるようにすれば、社員はコンピテンシーをより意識するようになり、形骸化するのを防ぐことができます。

以上（2026年2月更新）

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画像：pixabay

１　社員の「やる気」は完璧を求めない

経営者として、社員全員のやる気を常に高く保ちたい。その気持ちはよく分かります。ですが正直に言うと、それは無理です。

経営者がどれだけ熱く語っても、その熱量を100%受け止められる社員は一部だけ。しかも、社員のやる気は波があります。今日調子が良い人が、来週も同じとは限りません。大切なのは、

「高くあるべき人のやる気が高ければOK」 という割り切り

です。全員を完璧にしようとすると、経営者自身が疲弊してしまいます。

この前提に立った上で、高くあるべき人のやる気を高めるためのアプローチをご紹介します。

２　不満の解消が不可欠だけど･･････

社員のやる気を高めるためのアプローチはさまざまありますが、根本にあるのは、

社員の不満を解消し、自己実現をサポートすること

です。これはハーズバーグの「2要因理論」や、マズローの「欲求段階説」といった理論でも裏付けられています。社員のやる気について語るとき、よく登場する理論です。

1）ハーズバーグの「2要因理論」 とマズローの「欲求段階説」

1.ハーズバーグの2要因理論

ハーズバーグの2要因理論では、

に注目します。

2.マズローの欲求段階説

マズローの欲求段階説では、人の欲求として5つを段階的に示していますが、これらは、

といったように分かれます。

2）2つの理論に共通する「不満の排除」

2つの理論に共通する重要なポイントは、端的に言うと、

基本的な不満が解消されていないのに、「やりがい」や「成長」を語っても意味がない

ということです。2要因理論では、衛生要因が満たされなければ、満足の要因にアプローチしてもあまり意味がありませんし、欲求段階説では、低次の欲求が満たされなければ、高次の欲求が刺激されません。給与や人間関係に不満がある人に、「この仕事には意義がある」と語っても響かないわけです。まずは土台を整える必要があります。

３　3つのタイプ別アプローチ「優秀な社員への対応こそが肝心」

第2章までの内容を踏まえた上で、社員を3つのタイプに分け、それぞれのタイプへのアプローチを考えてみましょう。

1）基本的な不満すら解消されていない社員

「職場の人間関係に強い不満がある」 「給与や待遇に納得していない」 「会社の方針に根本的に反対している」といった社員です。

本来であれば、自分で選んだ組織に所属しているのだから、衛生要因や低次の欲求は、ある程度、満たされているはずですが、さまざまなすれ違いからこのレベルさえ満たされなくなってしまっている状態です。こうした社員のやる気を高めたいなら、

などして、人間関係や職務を根本的に変える必要があるでしょう。

ただ、厳しい判断ですが、このレベルの社員は「静観する」という選択肢もありです。次のような理由から、このレベル社員全員の不満を解消するのは極めて難しく、無理にやる気を引き上げようとすると、経営者が消耗してしまうからです。

2）普通に働いている社員

1）のような基本的な不満はないものの、特別やる気が高いわけでもなく、安定して仕事をこなしている社員です。

このタイプは無理に奮い立たせる必要はありませんが、かといって何もしないでいると、経営者の気付かないところで「職場の人間関係」「会社の方針」などに不満を募らせていても気付かなくなります。したがって、やる気を「維持」 する取り組みは必要です。具体的には

などのアプローチを心がけます。なお、小さな成功体験を積ませるに当たっては、「数字や成果を可視化し、それらを週次や月次で共有する」など、「見える化」の取り組みも必要です。小さな成功体験が“線”で見えるようになれば、社員は「成長している」 実感を得やすくなります。

3）優秀だが、刺激が足りない社員

満足要因や高次の欲求が満たされていない社員で、最も時間を割くべき相手です。このタイプの社員は、

といった状況に陥っている可能性があり、最悪の場合、自分の実力を活かすチャンスがもらえる会社に転職してしまいます。すでに会社の重要なポジションに着いているケースも多く、転職は会社にとって大きな損失です。

こうした社員を引き留めるのは容易ではありません。優秀な社員ほど刺激を求め、新しい状況に身を置きたがるので、経営者は社員に刺激を与え続けなければなりません。具体的には、

といったアプローチが求められます。

いずれにしても、自己実現を目指すようなレベルの高い社員のやる気を高めたければ、個別のアプローチが必要であり、その適任者は経営者となります。先ほどとは全くトーンが異なり、

このレベルの社員のやる気が低い責任の多くは経営者にある

と考え、本気で取り組むべきことが求められます。

多忙な経営者にとっては大変な面もあるかもしれませんが、優秀な社員のやる気が高まると、周囲にも良い影響が広がります。逆に、優秀な社員が腐ると、組織全体に悪影響が及んでしまうのです。

以上（2026年2月更新）

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