ProCon

１　調整給（調整手当）とは？

一般的に、調整給（調整手当）とは、

賃金規程の通りに賃金を支払うことが妥当でない場合に支給する手当

です。例えば、

などのケースです。図で表すと次のようなイメージになります。

調整給を支給すれば、このズレを解消できるので、経営者にとってはまさに「魔法の杖」のような賃金です。一方、調整給はルールが曖昧になりがちで、悪平等を解消するつもりが、かえって不平等になってしまうことがあります。

そこで、この記事ではトラブルにならない調整給の運用ポイントを紹介します。

２　調整給を支給するケースを想定しておく

調整給も賃金なので、支給に関するルールを就業規則等に定める必要があります。あまり詳細に定めると運用しにくくなるため、

「調整給は、会社が必要と判断した社員に対し、一定期間支給する」

など、シンプルな記載にとどめるのが一般的です。

とはいえ、「困ったら何でも調整給で対応すればいい」と安直に考えてはいけません。就業規則等で詳細を定めないということは、

調整給の金額や決定方法を個別に社員に説明し、同意を得て支給しなければならない

ということです。場当たり的な運用では、社員に納得のいく説明ができないでしょうから、

など、経営者の中で「どのようなケースに調整給を支給するのか」をあらかじめ想定し、ケースごとの支給ルールを決めておく必要があります。

３　いつまで調整給を支給するのかも重要

調整給には、

支給事由が消滅したら、支給を停止したほうがよいケース

があります。具体的には、次のような場合です。

こうしたケースで調整給を支給し続けると、対象の社員は「賃金をもらいすぎている」状態、つまり他の社員にとって不公平な状態になります。ですから、調整給を支給する場合、

いつまで調整給を支給するのかとその理由を、個別に社員に説明し、同意を得る

ようにしましょう。また、いきなり調整給の支給を停止すると、支給額によっては社員の生活などに影響することもあるので、その場合、

昇給額などに応じて段階的に調整給を引き下げていく

といった対応も検討しましょう。

４　調整給を支給する代表的な3つのケース

1）社員の能力が想定より高い（低い）場合

基本給には「下方硬直性」といって、一度高い金額を設定すると減額がしにくい性質があります。この点を考慮して、社員を採用する際の賃金は、

実際に仕事をしてもらわないと能力が分からないので、基本給を高く設定しにくい

というケースがほとんどです。そこで登場するのが調整給です。具体的には、

という方法がとられます。例えば、入社時は「低めの基本給＋調整給」を支給しておき、試用期間の終了とともに調整給を打ち切って社員の能力に応じた金額を基本給に振り替えるといった運用が考えられます。

同様に、既存社員についても能力を賃金に反映しきれない場合などに、調整給を用いることがあります。例えば、賃金額全体に占める勤続給の割合が高い会社では、若手社員は能力が高くても賃金額が低くなってしまうため、調整をかける必要があります。この場合、

調整給は人事考課のタイミングで都度、支給額を見直し、継続的に支給する

といった運用が考えられます。

2）前職や定年前などに比べて賃金額が下がる場合

中途採用者の賃金額が前職よりも下がってしまう場合、調整給をプラスして低下分を補填します。社員の生活水準を維持することが目的なので、他の社員との公平性を考慮して、

調整給は社員の定期昇給時に徐々に減額していき、調整給を除く賃金額が前職の賃金額に追い付いたら支給を停止する

といった運用も可能です。ただし、その場合、実質的な賃金額が入社時から変化しないことになるので、入社時に社員に説明して同意を得ておく必要があります。

社員が定年後に嘱託などとして再雇用され賃金額が下がる場合、社員の生活を考慮して調整給を支給するケースもあります。この場合、原則65歳になると、老齢年金が支給されるので、そうなったら調整給の支給を停止することなどを検討します。

3）賃金体系の変更で賃金額が下がる場合

「年功給重視から職務給重視の制度に変わった」「等級制度を見直した」などのように、賃金体系に変更があった場合、それによって社員の賃金額も変動します。ただ、会社側のルール変更を理由に、いきなり社員の賃金額を変動させると生活などに影響します。この場合、

一定期間、賃金額が下がる社員については調整給をプラスする

といった運用が考えられます。

注意すべきは、調整給の支給期間です。影響範囲が全社員なので、いつまで調整給を支給するのか、慎重に考える必要があります。もともと実力重視の会社で成績などの評価がシビアなら、調整給の支給期間は1年など短くてよいかもしれませんが、そうでない場合は数年など長めの支給期間を設けます。自社の風土や社員の声などを検討して決めましょう。

もう1つ重要なのが、経営者のメッセージです。調整給に支給期間を設けるのは、

です。社員が制度の上にあぐらをかかないよう、支給期間を設ける意味と、どんな社員に成長してほしいかを、経営者が積極的に発信するようにしましょう。

以上（2026年10月更新）

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１　残業代が不要なのは「管理監督者」だけ

「管理職には残業代を支払う必要がない」。これは半分正解で、半分不正解です。労働基準法（以下「労基法」）上、残業代が不要な管理職と、そうでない管理職がいるからです。

1.残業代が不要：監督もしくは管理の地位にある「管理監督者」

労基法上、管理監督者には労働時間・休憩・休日の規定が適用されないので、そもそも残業という考え方がなく、残業代を支払わなくてもよいとされています（深夜労働の残業代を除く）。

「それなら、うちの管理職に残業代を支払う必要はない」と考える経営者の方もいそうですが、そう簡単ではありません。なぜなら、管理監督者と認められる要件が非常に厳しいからです。まずは図表1を見て、具体的な社員をイメージしながら◯×を付けてみてください。

いかがでしょうか。1つでも「×」が付く項目がある場合、管理監督者と認められなくなるリスクがあります（総合的に判断して経営者と一体的な立場にあると言えるかが厳しく問われます）。そして、管理監督者でないと判断された場合、その社員には残業代を支払わなければなりません。

働き方改革などで、社員の労働に対する権利意識は高まってきています。不要な労務トラブルを避けるためにも、改めて管理監督者の要件を確認してみましょう。

２　管理監督者と名ばかり管理職の違い

管理監督者には、労基法の次の規定が適用されません。

つまり、管理監督者は

就業時間（始業から終業まで）と休憩時間、労働日と休日などの区別がない状態で働き、時間外・休日労働といった考え方がない

ということです。

ただし、深夜労働の規定は適用されるので、22時から翌日5時までの間に残業した場合は深夜労働部分（25％以上）の残業代を支払う必要があります。勤続年数に応じた年次有給休暇の付与については、管理監督者も対象となります。

また、労働安全衛生法の「労働時間の把握義務」は管理監督者にも適用されるので、

あくまで時間外・休日労働などの規制から外れるだけで、労働時間管理自体は必須

である点に注意が必要です。

一方、肩書きはあるが管理職の権限や実態がなく、残業代が支払われないなど待遇が不十分という社員は、名ばかり管理職です。このような社員は、管理監督者とは認められないので、時間外・休日労働、深夜労働全ての残業代を支払わないといけません。また、いわゆる「時間外労働の上限規制」（原則として月45時間、年360時間など）も適用されます。

３　管理監督者に該当するか否かが決まる3つの要素

法令上、管理監督者とは、

労働条件の決定その他労務管理について、経営者と一体的な立場にある人

のことです。具体的には次の3つの要素を基に、管理職が経営者と一体的な立場にあるか（管理監督者性）を判断します。実態で判断するので、課長などの役付者であるかは関係ありません。

それぞれの要素について、重要なポイントを見ていきましょう。

1）職務内容と責任・権限

管理職が、経営者が主催する幹部会などへの参加、社員の採用、労働時間管理、人事考課など、経営上重要な職務に携わっている必要があります。ただし、経営者から指示を受けて職務を遂行するだけでは不十分で、次のように一定の責任・権限を与えなければなりません。

中小企業の場合、管理職の多くは現場の職務とマネジメントを兼務する「プレイングマネジャー」です。マネジメントの比重が小さいと、管理監督者として認められにくくなるので、その場合はマネジメントの比重を上げる必要があります。

2）勤務態様

時間帯や休日に関係なく経営上の判断や対応を求められるなど、イレギュラーな働き方をしている必要があります。ただし、イレギュラーな働き方をさせる以上、労働時間については管理職が自由に決められるようにしなければなりません。

具体的には、出退勤はもちろん、中抜けの自由も認め、遅刻、早退、中抜けなどによる減給がないようにします。ただし、管理監督者だからといって過重労働は認められません。健康管理や深夜労働の管理のためにも、出退勤時刻の把握は必須です。

3）待遇

賃金について、管理職と一般社員との間に相応の待遇格差を付ける必要があります。管理職の場合、基本給が高く、役職手当なども支払われるので、通常の賃金は、

管理職の基本給や手当＞一般社員の基本給や手当

となります。しかし、一般社員に残業代などが支払われると、

といった逆転現象が起きることがあります。

そのため、管理職の賃金については、各社員の労働時間や残業代などを考慮した上で、一般社員と比較して高い水準を確保できるよう配慮しなければなりません。

４　小売業や飲食業などはより厳しくチェックされる

ここまでが、管理監督者の要件に関する基本的な考え方です。

多店舗展開する小売業や飲食業の店長などの場合、特に注意が必要です。名ばかり管理職の問題が起きやすいため、管理監督者の要件を本当に満たしているか、より厳しくチェックされる傾向があります。

厚生労働省からも、これらの業種について、前述した3つの要素「1.職務内容と責任・権限」「2.勤務態様」「3.待遇」それぞれについて、「管理監督者性を否定する要素」を示す通達が出されています（平成20年9月9日基発第0909001号）。簡単に言うと、管理職として取り扱っていたとしても、これらの要素に該当する場合、管理監督者ではないと判断されてしまう恐れがあるということです。第3章で紹介した内容と一部重なる部分もありますが、確認していきましょう。

以上（2026年10月更新）

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１　正社員との待遇の相違等に関する明示が新たに必要に！

会社は社員（正社員、パート等）と労働契約を締結する際、労働条件を「労働条件通知書」などで明示しなければなりません。明示すべき労働条件は労働基準法などで決まっているのですが、2026年10月1日からは、明示すべき労働条件が、図表1の赤字部分の通り変わっています。

2026年10月1日以降、パート等と労働契約を締結する場合、

正社員との待遇の相違の内容・理由等について、会社に説明を求めることができる旨

を明示することが義務付けられています（違反は10万円以下の過料）。

これは「同一労働同一賃金」（簡単に言うと、正社員でもパート等でも「同じ働き方をしているなら、同じ待遇にしなければならない」という考え方）に基づく改正です。元々、会社には

パート等から求められたら、会社は正社員との待遇の相違の内容・理由等について説明しなければならない

というルールがあるのですが、そもそもパート等の側が「自分たちには説明を求める権利がある」ということを知らず、疑問をぶつけられないケースが少なくないことなどから、今回の改正により、労働条件通知書への明示が求められるようになりました。

待遇の相違等に関する説明を求めることができる旨については、例えば次のように明示します。

2026年10月の改正内容は上記の通りです。次章以降では、社員の入れ替わりが少なく、労働条件通知書を見直す機会がこれまであまりなかったという人向けに、2024年4月の改正内容を文例付きで紹介します。不安な場合は改めて確認しておきましょう。

２　就業場所、業務内容は「変更範囲」も明示

就業場所、業務内容については、かつては「契約締結時」の条件だけを明示すればよかったのですが、2024年4月1日からは「変更範囲」も明示しなければならなくなっています。

変更範囲といっても、想定される就業場所や業務内容を1つずつ記載する必要はなく、

といった書き方もできます。ただ、記載内容があまりに漠然としているといけません。特に就業場所や業務内容がある程度限定される「限定正社員」の場合は、

とよいでしょう。

なお、「労働条件通知書に記載漏れがあった」「他の社員の業務を代替してもらう必要が出てきた」「傷病や育児・介護などで予定通りに働けなくなった」といった事情で、労働条件通知書に記載していない条件での勤務を社員にさせたい場合、

社員に変更理由を説明して同意を得た上で、新しい労働条件通知書を交付

する必要があります。

就業場所、業務内容については、例えば次のように明示します。

なお、記載例では触れていませんが、社員にテレワークを命じる可能性がある場合は就業場所に「社員の自宅など」を加えておく、在籍出向をさせる可能性がある場合は、就業場所に「出向先の事業所」、業務内容に「出向先の命じる業務」を加えておくようにします。

３　契約更新の「更新上限」の明示

会社は有期パート等を雇用する場合、契約締結時に「契約更新の基準」を明示する義務があります。かつては「更新の有無」「更新の判断基準」「その他留意すべき事項」を明示すれば足りましたが、2024年4月1日からは、これに加えて

更新上限の有無とその内容（通算契約期間または更新回数について）

を明示しなければならなくなっています。

通算契約期間は「契約更新を繰り返した場合、通算で最大何年働けるか」、更新回数は「最大何回まで契約を更新できるか」という意味です。労働条件通知書には、これらの上限があるかないか、上限がある場合はその内容（◯年、◯回など）を記載する必要があります。

なお、更新上限の定めがない労働契約を締結していたが、次の契約から上限を「新設」する場合、あるいは更新上限を次の契約から「短縮」する場合、

その理由をパート等にあらかじめ（新設・短縮をする前のタイミングで）説明

しなければなりません。

契約更新の「更新上限」については、例えば次のように明示します。

「更新上限の有無」の記載欄には、通算契約期間または更新回数に上限があるかないか、上限がある場合は具体的な内容を記載します。更新回数は、会社と有期パート等との認識さえ一致していれば、「最初の契約から数えた回数」でも「残りの更新回数」でも構いません。

なお、通算契約期間の上限を定める場合、「無期転換」に注意しましょう。無期転換とは、

有期パート等の通算契約期間（同じ会社でのもの）が5年を超えた場合、その有期パート等が会社に申し込むことで、契約期間の定めのない「無期契約」に転換できるという制度

です。会社は無期転換の申込みがあると、それを承諾したものとみなされるため、拒否することはできません。そのため、そもそも有期パート等の長期雇用を想定していない場合、通算契約期間の上限は5年未満に設定しておいたほうが無難です。

また、記載内容ではありませんが、実際に有期パート等に労働条件通知書を交付する際は、

「必ず更新上限まで契約を更新するわけではない」旨を確実に伝える

ようにしましょう。契約を更新しない場合に有期パート等とトラブルになるのを防ぐためです。

４　無期転換の「申込機会」「転換後の労働条件」の明示

前述した通り、有期パート等は通算契約期間が5年を超えると、会社に無期転換の申込みをする権利（無期転換申込権）を得ます。2024年4月1日からは、無期転換申込権が発生する契約更新のタイミングごとに、有期パート等に無期転換の「申込機会」「転換後の労働条件」を明示しなければならなくなっています。

「無期転換申込権が発生する契約更新のタイミング」は、契約期間の長さによって異なります。図表5は1年ごとの契約更新の場合と、3年ごとの契約更新の場合を比較したものです。どちらも、グレー部分の有期契約が開始するタイミングから、無期転換の申込みが可能になります。

グレー部分の契約期間中に申込みをした場合、その有期契約が満了するタイミングで無期契約に転換します。

無期転換の「申込機会」「転換後の労働条件」については、例えば次のように明示します。

2024年4月1日以降は、新たに「無期転換に関する事項」の記載欄が必要になっていますので、自社の書式にこの欄があるか、確認しておきましょう（有期パート等が無期転換申込権を得ていなければ不要）。また、「更新上限の有無」を記載する際などに「契約更新の状況（現在○年目など）」も併せて記載しておくと丁寧です。

無期転換申込機会については、無期転換の申込みをした場合、いつから無期契約に変わるかを、具体的な日付（◯年◯月◯日）を明らかにして記載しましょう。

転換後の労働条件については、労働条件の変更があるかないかを明らかにした上で、転換後の労働条件の一覧や変更箇所を「別紙」で明示するとよいでしょう。「契約期間」以外の労働条件を変更しない場合、「無期転換後の労働条件は本契約と同じ」などと記載します。

以上（2026年11月更新）
（監修　弁護士　田島直明）

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１　武田信玄に学ぶ「部下を思いやり、その本質を見抜く」術

1）武田信玄のエピソード

武田信玄（たけだしんげん。本名は武田晴信（たけだはるのぶ））は、甲斐国（現山梨県）の武将です。

信玄が生まれた当時、甲斐国ではさまざまな勢力が争いを続けていましたが、信玄の父・武田信虎（たけだのぶとら）がこれらの勢力を破り、甲斐国を統一しました。しかし信虎は、家臣の言葉に耳を貸さずに専制的な政治を行ったり、戦費を集めるために領民に重い税を課したりしたため、家臣や領民の不満が高まっていきます。そこで1541年（天文10年）、信玄（当時は晴信）は家臣たちと相談した上で信虎を駿河国（現静岡県）へ追放し、武田家を継ぎました。

信虎の跡を継いだ信玄は、父とは対照的に、生涯を通じて家臣や領民を大切にしたといわれます。信玄の言葉として伝わるものに、「人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、あだは敵なり」があります。

「どんなに城や石垣、堀で守りを固めても、家臣や領民の心が離れてしまえば戦には勝てない。勝敗を決めるのは結局は人であり、人は用い方次第で城や石垣、堀のように頼もしい存在になる」という意味です。

信玄は日ごろから家臣を大切にし、正しく評価することに努めました。そして、行政や軍事がうまく回るように組織を整え、合議制によって家臣の意見を積極的に取り入れました。

また、信玄は一軍の将でありながら、家臣たちとくつろいだ雰囲気で座談をすることを好んだといいます。その場で信玄は、自身の経験から学んだ知恵を家臣に説いたり、逆に家臣の意見に耳を傾けたりしました。こうした場で信玄の生の声に触れることで、家臣たちは武田家への帰属意識をいっそう高めていったのです。

戦国時代、武田家の家臣は、その高い戦闘力と強い団結力から「武田軍団」として他国の武将たちから恐れられました。信玄の巧みな手腕が、武田家の家臣を強力にまとめ上げ、最強集団としての武田軍団をつくり上げたといえるでしょう。

2）部下のやる気を引き出す術、気持ちを引き付ける術

信玄は、家臣を見た目や口先ではなく、その人の本質で評価しました。例えば、何事にも遠慮がちな家臣は、合戦では「臆病者」と見られがちですが、信玄はこうした家臣を「思慮深い」と判断しました。「思慮深い者は何事にも慎重なので、万全の態勢を整えて事に臨むだろう」と考えたのです。

家臣たちは「信玄様の下にいれば、うわべではなく本質を見て判断してもらえる」と奮い立ち、組織はますます活気づきました。信玄には「人を使うのではなく、業（わざ：才能の意味）を使う」という趣旨の言葉も伝わっています。

部下の持つ長所を見抜いてそれを活用することで、部下の自発的なやる気を促し、組織のパフォーマンスを最大限に高めることができるのです。

２　織田信長に学ぶ「正当な評価によって部下のモチベーションを高める」術

1）織田信長のエピソード

織田信長（おだのぶなが）は、尾張国（現愛知県）の武将です。

織田家にはいくつかの流れがあり、信長が生まれた織田家は主流ではありませんでした。しかし、信長の父親である織田信秀（おだのぶひで）の代に大きく勢力を伸ばして織田家の主流となりました。

信秀の跡を継いだ信長は、尾張国を統一し、さらに強大な力を誇っていた駿河国・遠江国（ともに現静岡県）の今川義元（いまがわよしもと）を破り、東海道の勢力図を大きく塗り替えました。

信長が跡を継いでから織田家は急速に勢力を広げたため、優れた人材の確保が急務となりました。そこで信長は、家柄や過去の実績にこだわらず、優秀だと見込んだ人物をどんどん登用しました。家柄や実績が重んじられていた当時としては、画期的なやり方です。

その代表が豊臣秀吉（とよとみひでよし）です。信長は、人の心をつかむのに長けた秀吉の才能を見抜き、次々と重要な役目を任せました。

秀吉は、その才能を存分に発揮して織田家の勢力拡大に大きく貢献し、信長亡き後は天下統一を果たします。

貧しい身分の出身とされる秀吉が天下人にまで上り詰めた背景には、信長の大胆で柔軟な人材登用があったといえるでしょう。

2）部下のやる気を引き出す術、気持ちを引き付ける術

信長は、徹底した能力主義者であったといいます。このため、たとえ長年仕えてきた功臣であっても、能力がないと判断すれば、ためらわずにその任を解いたとされます。

例えば、若い頃から信長に仕え、数々の武勲を挙げてきた佐久間信盛（さくまのぶもり）は、石山本願寺攻めで目立った戦果を挙げられなかったことなどを問われ、1580年（天正8年）に追放されています。信長に「苛烈で家臣に厳しい」という印象があるのは、こうしたエピソードがあるからかもしれません。

一方で、家柄や過去の実績などにとらわれず、家臣の能力を正しく評価しようとする信長の姿勢は見習うべきところがあります。家臣は信長の期待に応えようと努力し、努力が正しく評価されることで、さらにモチベーションが高まり、より一層仕事に励むことになるからです。

上司による正当な評価こそが、部下の、ひいては組織全体のモチベーションを高めるといえるでしょう。

３　黒田官兵衛に学ぶ「部下の意見を尊重する」術

1）黒田官兵衛のエピソード

黒田官兵衛（くろだかんべえ。本名は黒田孝高（くろだよしたか））は、播磨国（現兵庫県）の武将です。

官兵衛の生家である黒田家は、播磨国の大名・小寺家の家老でした。しかし、後に織田信長が畿内に勢力を拡大してくると、官兵衛はその将来性を確信し、信長に仕えるようになります。そこで秀吉と出会った官兵衛は、秀吉の参謀的な存在となり活躍します。

やがて、本能寺の変によって信長が明智光秀（あけちみつひで）に討たれると、官兵衛は、秀吉に「信長のあだを討つことで織田政権の後継者となり、天下統一を果たす」ことを進言するなど、秀吉の天下取りを支えました。

官兵衛は知将として知られ、自らの知恵にも自信を持っていました。しかし、あるとき中国地方の武将・小早川隆景（こばやかわたかかげ）から、「頭が切れるあまり、独りよがりな決断をしてしまう恐れがある」と忠告されたという逸話があります。

これ以降、官兵衛は周囲の意見に耳を傾けるよう努めたといいます。周囲の意見に耳を傾け、多面的な視点から問題を捉えることができたからこそ、官兵衛は軍師として、多数の家臣を率いる武将として、後世に名を残す功績を収めることができたのでしょう。

2）部下のやる気を引き出す術、気持ちを引き付ける術

官兵衛は、家臣の意見を尊重しただけでなく、各家臣の性格を把握し、それらをうまく組み合わせることで家中をまとめました。それは、官兵衛が「組織においては、各人が協力し合うことで、より大きな力が発揮できる」ということを理解していたからです。

このため、家臣の交遊関係を調べ「誰と誰とは性格的に合う」「誰と誰とは性格的に合わない」といったことまで勘案し、性格の合う家臣同士を組み合わせて仕事に当たらせたといいます。

このように、官兵衛は家臣に細やかな配慮を欠かさず、それぞれの意見を尊重しました。自由に意見を交わせる場があったことで、家臣たちは身分や役職に関係なく活発に意見を出し合い、自分の頭で物事を考えるようになりました。

ただし、最終的な決断は官兵衛自身が下しました。「決断はトップの仕事である」と考え、家臣の意見は尊重しつつも、決断とその責任は自ら引き受ける覚悟を持っていたのです。

さまざまな意見を受け入れる柔軟性、そして決断の責任に対する上司の自覚が部下を大きく育てるのです。

４　上杉鷹山に学ぶ「自らが部下の手本となる」術

1）上杉鷹山のエピソード

上杉鷹山（うえすぎようざん。本名は上杉治憲（うえすぎはるのり））は、出羽国米沢（現山形県米沢市）の大名です。

上杉謙信（うえすぎけんしん）の活躍で有名な上杉家は、秀吉の時代には陸奥国会津（現福島県会津地方）を中心に120万石を治める大大名でした。しかし、徳川家康（とくがわいえやす）と敵対したことで1601年（慶長6年）に米沢30万石に移され、さらに1664年（寛文4年）には15万石にまで減らされます。それでも大藩だった頃とほぼ同じ数の家臣を抱え続けたため、藩は膨大な借金を背負っていました。

こうした中、九州の高鍋藩（現宮崎県）から養子として迎えられ、1767年（明和4年）に米沢藩主となった鷹山は、藩の財政を立て直すため、自身の食事を質素にし、年中行事の中止や贈答の禁止を行うなど倹約に努めました。また、自ら鍬（くわ）を取り、家臣にも田畑の開墾に当たらせました。鷹山は、自分が率先して取り組むことで、藩全体に改革の精神を広げようとしたのです。

しかし、保守的な重臣たちの反発や天明の飢饉による損害などもあって、改革は思うように進みませんでした。1785年（天明5年）、鷹山は35歳で家督を治広（はるひろ）に譲って隠居します。その後も米沢藩の財政は悪化の一途をたどり、家臣が農民から不正に多くの年貢を取り立てる、厳しい生活に耐えられなくなった農民が他国へ逃げ出す、といった問題が起きました。

こうした状況を憂えた鷹山は、隠居の身でありながら、藩主の後見役として再び改革に乗り出します。そして、かつて改革を急ぎすぎて挫折したことを反省し、まずは家臣に藩の財政状況を公開して、危機を実感してもらうことから始めました。

その後、武士だけでなく、農民や町人からも財政再建に関する意見を広く求め、集まった意見について検討を重ねた結果、産業の振興に力を入れるべく、藩全体で養蚕による生糸の生産に取り組むことを決定しました。さらに、藩内で以前から栽培されていた紅花で生糸を染めて織物を織り、藩外に販売することを考案しました。

これらの織物は「米沢織」と呼ばれる米沢藩の名産品となり、家臣の暮らしを支えるようになります。その後、米沢藩の財政は少しずつ回復に向かい、鷹山が亡くなる頃には、藩の借金をほとんど返し終えていたといいます。現実を直視して打開策を探り、自ら率先して実行する鷹山の姿勢が、家臣や領民を引き付けたといえるでしょう。

2）部下のやる気を引き出す術、気持ちを引き付ける術

厳しい状況に陥った藩の財政を立て直すに当たり、鷹山は、藩主の地位にありながら、自身が率先して質素な暮らしを心掛けました。家臣や領民に苦しい倹約を依頼するに当たり、まず自身が模範になろうとしたのです。

かつては120万石という大藩であった上杉家の家臣の中には、九州の小藩から養子に入った若い鷹山が進める改革を不満に思う者も少なくありませんでした。

こうした反発の中でも、鷹山は改革の必要性を粘り強く説き、先頭に立って厳しい改革に取り組みました。そうした姿を見て、当初は協力的でなかった家臣たちも次第に心を開き、家臣や領民が一丸となって再建に取り組むようになりました。鷹山の言葉として、「してみせて、いってきかせて、させてみる」が伝わっています。

何かに取り組む際には、まず自身が身をもって部下に示し、指導した後に実際に挑戦させてみるという、上司の真摯かつ愛情に満ちた姿勢が、部下の心に火をともすといえるでしょう。

５　二宮尊徳に学ぶ「小さな積み重ねを大切にする」術

1）二宮尊徳のエピソード

二宮尊徳（にのみやそんとく。通称は二宮金次郎（にのみやきんじろう））は、相模国（現神奈川県）出身の農政家です。

1787年（天明7年）、現在の小田原市に生まれた尊徳は、若い頃に没落した生家を立て直し、さらに小田原藩の家老・服部家の家計の立て直しにも成功しました。また、生活に苦しむ藩士のために、利子を付けずにお金を貸す「五常講（ごじょうこう）」という仕組みもつくっています。

こうした手腕を小田原藩主・大久保忠真（おおくぼただざね）に認められた尊徳は、1822年（文政5年）、大久保家の分家である宇津家の領地・下野国桜町領（現栃木県真岡市）の復興を命じられます。翌1823年（文政6年）、尊徳は自分の田畑や家財をすべて売り払い、一家で桜町に移り住みました。

桜町で尊徳は、自ら先頭に立って用水路や堰（せき）、橋の改修に取り組みます。しかし、復興は順調には進みませんでした。1827年（文政10年）には村役人の辞表が相次ぎ、新たに赴任してきた役人・豊田正作（とよだしょうさく）とのあつれきもあって、事業は行き詰まります。尊徳自身も辞表を出しましたが、聞き入れられませんでした。

復興の行き詰まりに悩んだ尊徳は1829年（文政12年）の正月、行き先を誰にも告げずに桜町を離れます。そして、成田山新勝寺（現千葉県成田市）にこもり、21日間の断食を行いました。尊徳がいなくなった桜町では、農民たちが慌てて行方を捜し、驚いた藩も事実関係を調べた上で、尊徳の事業を支援する方針を改めて確認しました。成田山で尊徳を見つけた農民たちの頼みを受けて尊徳が桜町に戻ると、もう事業に異を唱える者はいなかったといいます。

その後、事業は順調に進むようになり、1831年（天保2年）に第一期の復興事業が完了。尊徳は忠真から「以徳報徳（徳を以て徳に報いる）」とたたえられました。尊徳はその後も「報徳仕法」と呼ばれる独自の方法で、北関東の各地で農村の復興に取り組んでいます。

2）部下のやる気を引き出す術、気持ちを引き付ける術

尊徳は、復興の土台として「至誠（しせい）」「勤労」「分度（ぶんど）」「推譲（すいじょう）」という4つの教えを村人に広めました。誠実であること、よく働くこと、収入に見合った範囲で暮らすこと、そして余った分を将来や他人のために譲ること、という考え方です。

尊徳は、教えを口で説くだけでなく、自ら田畑や家財を手放して桜町に移り住み、工事の先頭に立ちました。村役人が次々と辞めていくほどの逆風の中でも復興を投げ出さず、行き詰まったときには成田山での断食を通じて自分自身と向き合い、覚悟を新たにしています。こうした尊徳の本気の姿勢が、少しずつ村人の心を動かしていったのでしょう。部下が思うように動いてくれないときも、相手を責める前に、まず自分のやり方や姿勢を振り返ってみることが大切です。

また、尊徳の言葉を弟子の福住正兄（ふくずみまさえ）が書き留めた『二宮翁夜話』には、次のような言葉があります。

「大事をなさんと欲せば、小さなる事を怠らず勤むべし。小積もりて大となればなり」

大きなことを成し遂げたいなら、小さなことを怠らずに積み重ねるべきだ。小さなことが積み重なって大きくなるのだから、という意味です。

部下を育てる際も、いきなり大きな成果を求めるのではなく、日々の小さな仕事を丁寧に積み重ねさせ、その成長をきちんと認めていくことが大切です。上司が誠実な姿勢で向き合い続けることが、部下のやる気と信頼を育てるといえるでしょう。

６　部下を1人の人間として尊重することの大切さ

戦国武将・偉人の家臣や周囲の人々に対する姿勢には、いくつかの型が見られます。しかし、そのいずれにも共通しているのは、「相手を1人の人間として尊重していること」でしょう。

上司は、リーダーであると同時に、部下と同じ組織の一員でもあります。同じチームのメンバーとして、部下に対して真摯に向き合い、部下を導く姿勢こそが部下を大きく育て、強い組織づくりにつながるのです。

以上（2026年10月更新）

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画像：ChatGPT

１　ギャンブル依存症の定義と日本国内における実態

昨今、メディア等でも大きく取り上げられ関心が高まっている「ギャンブル依存症」。ギャンブルにのめり込み、自らの意思では行動をコントロールできなくなってしまう精神疾患の1つで、国際機関や法律により次のように定義されています。

（図表1）【ギャンブル依存症の定義】

（出所：日本情報マート作成）

広義には、法律上の射幸行為だけでなく、金銭などを賭けて、より価値あるものを得ようとする行為全般が「ギャンブル」に当てはまります。

ギャンブル依存症と聞くと、一部の特殊な人だけの問題と思うかもしれませんが、実はそうではありません。「ギャンブル等依存症対策基本法」に基づき行われた調査（国立病院機構久里浜医療センター、2021年）によると、過去1年間の経験から「ギャンブル等依存が疑われる者」の割合は成人の2.2%と推計されています。

これは、単純計算で従業員50人規模の会社であれば、1人程度は依存が疑われる社員が存在してもおかしくない確率です。つまり、ギャンブル依存症は決して他人事ではないというわけです。

２　ギャンブル依存が疑われる社員へのアプローチ

社員のギャンブル問題にどう対応すべきか。大前提として、プライベートな時間に健全な範囲で行うギャンブルを会社が規制・禁止することはできません。私生活の自由が保障されているためです。

しかし、一定の境界線を越えた場合には会社としてしかるべき措置（介入や懲戒処分）が必要となります。以下、代表的な3つのケースを解説します。

（注）就業規則に明確な懲戒事由が定められていなければ、いかなる場合も懲戒処分はできません。厚生労働省の「モデル就業規則」などを参考に、自社の就業規則に不足がないか確認し、必要に応じて改定・届出を行ってください。

1）ケース1：社員が「違法賭博」を行っている場合

違法賭博（刑法上の単純賭博罪や常習賭博罪）は犯罪行為です。多くの企業では服務規律に「会社の名誉や信用を損なう行為の禁止」を定めており、違法賭博を行うこと自体が服務規律違反（懲戒事由）になり得ます。

状況別に適切な対応・注意点をまとめると次のようになります。

（図表2）【違法賭博への対応】

（出所：日本情報マート作成）

2）ケース2：社員が就業時間中または職場内でギャンブルを行っている場合

就業時間中は「職務専念義務」が存在します。勤務中に正当な理由なくパチンコ店などへ行く行為は、明らかな職務専念義務違反・勤務場所離脱（懲戒事由）です。

一方で、現実に即したルール整備と実効性のある防止策が必要です。

3）ケース3：社員がギャンブルに起因する借金問題を抱えている場合

社員が個人的な借金を抱えていても、職務遂行に影響がない限り、会社が介入することは原則できません。しかし、消費者金融からの会社への督促電話や、裁判所からの「給与差し押さえ命令」によって社員の借金問題が発覚することがあります。

そうした事態に備えて、次のような対応を検討・実行しましょう。

３　ギャンブル依存症を生まない・悪化させない職場づくり

1）依存症のメカニズムを理解する

依存症は「本人の意志の弱さ」や「性格」の問題ではなく、脳内の「報酬系」の機能異常による病気です。ギャンブルで勝った際に快楽物質「ドーパミン」が放出されます。それを繰り返すことで脳が刺激に慣れてしまい（耐性）、より強い刺激を求めるようになって行動をコントロールできなくなってしまうと考えられています。

2）職場でみられる予兆と早期アプローチ

最初は興味本位で始めたギャンブルが、次第に「やめられない、とまらない」状態になっていきます。職場で以下のような言動が見られる場合は注意が必要です。

度が過ぎている場合は、放置せずに管理者から口頭で注意指導を行います。再三の注意に従わず、職場環境を著しく害する場合は、懲戒処分（けん責等）の対象とすることも検討します。

４　自己診断ツール「LOST」と相談窓口

1）ギャンブル依存症の自己診断ツール「LOST」

「ギャンブル依存症問題を考える会」代表の田中紀子氏らが開発したセルフスクリーニングテストです。病的ギャンブラーとギャンブル愛好家を峻別する4つの頭文字から名付けられています。

直近1年間の行動で、上記4項目のうち2項目以上で「はい」に該当する場合、ギャンブル依存症の危険度が高いと判断されます。

■ギャンブル依存症問題を考える会■
https://www.scga.jp/

2）ギャンブル等依存症対策推進本部

首相官邸に設けられたギャンブル等依存症対策推進本部では、ギャンブル等依存症を克服した人やその家族などからの体験談を公開しています。また、「ギャンブル依存症問題を考える会」をはじめとする、相談先などを紹介しています。

■ギャンブル等依存症対策推進本部「ギャンブル等依存症を克服された方の体験談」■
https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/gamble/

3）依存症対策全国センター

国立病院機構久里浜医療センターは、アルコール健康障害、薬物依存症、ギャンブル等依存症、ゲーム依存症の全国拠点機関（依存症対策全国センター）に指定され、依存症の治療や回復支援に携わる専門家の育成、依存症相談事業の拡充、依存に関する情報発信の向上など各種事業を実施しています。

ギャンブル依存症を含む依存症に関する基礎的な知識を紹介しているほか、全国の依存症専門相談窓口と医療機関が検索できます。

■依存症対策全国センター■
https://www.ncasa-japan.jp/

以上（2026年9月更新）
（監修　Earth＆法律事務所　弁護士　岡部健一）

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