ProCon

１　社内参謀としての素質を見極める

経営者は、1人では対処しきれない経営課題に直面することがよくあります。そうした問題は複雑で、気軽に相談できる相手がいないケースも少なくありません。そうした経営者が求めるのは、

社内の人間関係や実務に精通いて、会社の状況をよく理解した上で、客観的なアドバイスができる「社内参謀」

です。

社内参謀を育てるには、まず参謀としての資質を持った社員を見つけることから始めましょう。人事考課で飛び抜けて優秀な社員がいれば、その人を候補にします。いなければ、これからご紹介するチェックリストを使ってテストしてみてください。

これからご紹介するのは、参謀的資質を見極めるためのオリジナル「社内参謀 チェックリスト39」です。社内参謀に必要な資質の有無を確認する39の設問で、得点は100点満点です。各設問の得点配分は右欄に記載していますが、実際に社員にチェックリストに答えてもらう際は、得点配分は見せないでください。

ボーダーラインは70点程度としましょう。70点以上の社員が複数いる場合は、社内の評判が良い、性格が明るいなどを基準に選抜します。

参謀候補を数人選んで絞り込んでいく方法もありますが、最初から1人に絞って経営者が集中して育てた方が効率的です。時間とエネルギーを分散させるより、「この人」と決めた候補にしっかり向き合うほうが、結果的に早く戦力になります。

２　社内参謀の教育

参謀候補が見つかったら、次は実践的な教育です。ここでは重要な4つの力について、具体的な育成方法をご紹介します。

1）聞く力と記憶する力を磨く

参謀候補は聞き手として「相手の話を真摯に聞く」ことが求められますが、大切なのは、聞いた話の要点を絞り込み、正確に記憶しておくことです。

次のようなシーンをイメージしてください。経営者同士の会議が1時間にも及びました。最初の10分は世間話でしたが、途中から互いに事業の概況について話を始めました。足元の経営状況、取引先の動向、競合他社の営業活動や新製品の開発動向などの話があった後、自社との取引内容についての改善提案まで話が進みました。

このような状況で、話の内容を全てメモしたり、記憶したりすることは不可能です。しかし、

要点を押さえて正確に記憶することは、訓練次第で可能

です。

経営者と参謀候補とで要点の認識がズレてしまっては困るので、最初のうちは話し終わった後に、経営者が要点を教えてあげましょう。「いろんな考えがあっていいのでは？」と思うかもしれませんが、それは違います。

同じ要点に対する考え方はいろいろあっていいけれど、前提となる要点そのものが違っていたら話がかみ合わない

からです。まずは「何が要点か」を正確につかむ訓練から始めましょう。

2）問題点に気付く力を磨く

問題点に気付く力は、

経営者の話や会議の議論の矛盾点を質問などで指摘する

ことで磨かれます。矛盾点を指摘するのは簡単ではなく、正確な情報収集力や分析力、論理性が必要です。不勉強な社員や論理的思考ができない社員には難しいでしょう。

参謀候補としての自覚がある社員なら、会話や議論での矛盾点の指摘は場数を踏むことで慣れてきます。ただし、単に回数を重ねるだけではダメです。

周囲に飛び交う情報に敏感に反応する訓練

をしなければなりません。そのためには、経営者が抜き打ちで質問するなど、常に高い緊張感を保たせることも有効です。

話し手の不足点や矛盾点を指摘することは、実務でも非常に大切です。話し手を議論で

「やり込める」のではなく、「納得してもらう」ための話し方を習得する機会

になります。

3）企画する力を磨く

「アッ！」と驚く企画の立案は簡単ではありません。ですが、内容や質を問わず、何らかの企画を立案する程度なら、「聞く力」「問題点に気付く力」を持つ社員であればこなせます。つまり、参謀候補は、何らかの企画を考えるまでに成長しているはずです。

現実的には、新鮮なアイデアがないと面白い企画は生まれにくいものです。しかし、さまざまな視点から物事を判断できると、次第に的を射た企画を立案できるようになります。

企画する力を磨くには、

参謀候補にさまざまな企画書を作らせてみること

です。企画書を作らせる狙いは、「自由に企画書を作成させて、自分の不足点や矛盾点について考える機会を多く与える」ことです。企画書の作成を繰り返すうちに、参謀候補の情報収集力や分析力が高まります。

創造力を磨くのもこの段階です。予備知識なしに創造力は生まれません。過去の事例を数多く検証し、それらの事例から不足点や矛盾点を発見し、それを修正することで新しいものができるのです。既成概念にとらわれない大胆な発想や斬新なアイデアは、こうした地道な努力を積み重ねることで生まれます。

4）根回しする力を磨く

根回しというと、政界の裏工作などを連想し、悪い印象を抱きがちです。しかし、ビジネスで1つの企画を実行するためには、関係者との交渉が必要になることがあります。

ビジネス上必要な根回しとは、関係者との交渉

に他なりません。これは組織を動かす上で重要な実務です。企画書は書けるが交渉力がない社員は、実行力に乏しいと考えてよいでしょう。

また、この段階では

完璧主義を捨てることも大切

です。計画を企画書通りに実行できればベストですが、現実にはなかなか難しいもの。関係者との交渉を重ねた結果、いくつか修正が入って妥協点が生じ、当初の企画内容と少し違うものになっても、

企画の骨子（コアな部分）が揺らいでいなければOK

としましょう。大切なのは企画を実行することです。

３　社内参謀を認め、感謝する

社内参謀の教育で紹介した4つの力を備えた社員は「社内参謀」に成長しています。社内参謀は経営に必要な情報がいつでも引き出せて、それを経営者の視点で分析できます。ある意味で、

社内参謀のものの見方は、経営者以上に多面的かつ論理的

です。企画を実務に落とし込む際は、当該企画の問題点に気付くはずですし、利害関係者の要望を組み入れた修正案を想定することもできます。

経営者は、社内参謀をパートナーとして認め、感謝しましょう。社内参謀は、自分が社内のどんなポジションにいるのか、経営者が自分のことをどのように評価しているのかを敏感に感じ取ります。会社は社内参謀にふさわしい役職を用意することになるでしょうが、

何よりも大切なのは、経営者が「ありがとう」「役に立ったよ」と声を掛けてあげること

です。

以上（2026年1月更新）

pj00329
画像：dimlight-Adobe Stock

１　2026年4月から、高齢社員の労災防止が努力義務化！

人材不足の日本では、高齢社員に頼らざるを得ない部分がますます大きくなっていますが、高齢社員は若年社員よりも労働災害（労災）に遭いやすいのが現実です。2024年に発生した労災によって4日以上の休業を余儀なくされた死傷者数は13万5718人、このうち60歳以上が4万654人と、全体の約30％を占めています。

2026年4月からは、労働安全衛生法において、

高齢社員に対する労災防止措置（高齢社員の特性に配慮した作業環境の改善、作業管理など）を講ずることが会社の努力義務

となりますが、この努力義務の存在を抜きにしても、人間は誰しも加齢とともに身体機能が低下していく以上、労災のリスクが高まります。ですから、高齢社員を多く抱える会社ほど対策は必須といえるでしょう。具体的な対策のポイントは、

です。以降でそれぞれについて、確認していきましょう。なお、厚生労働省「高年齢労働者の安全と健康確保のためのガイドライン」（エイジフレンドリーガイドライン）」では、高齢社員が安全に働ける職場環境づくりや労災防止のポイントなどがまとめられていますので、こちらも併せてご確認ください。

厚生労働省「高年齢労働者の安全と健康確保のためのガイドライン（エイジフレンドリーガイドライン）」
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_10178.html

２　身体機能の中で、特に低下しやすいものを押さえる

まずは、加齢とともに身体機能がどの程度低下するのかを押さえましょう。図表2は、20～24歳ないし最高期の身体機能を100とした場合の、55～59歳における各種機能の水準です。赤字の身体機能は、水準が50未満に低下しているもので、特に注意が必要です。

赤字の機能に注目した場合、業務において、次のような問題が生じることが考えられます。

３　高齢社員に「労災に遭いやすい」ことを気付かせる

高齢社員の中には「自分はまだ若い！」と思っていて、体の衰えを自覚していない人が少なくありません。そのため、高齢社員に対し「労災に遭いやすい」ことを気付かせることが大切です。具体的には次の通りです。

1）就業規則などに盛り込み、経営者の姿勢を示す

就業規則その他社内規程（安全衛生管理規程など）において、高齢社員の労災防止に関する事項を定めたり、安全委員会や衛生委員会の設置義務がある会社であれば、委員会の調査審議事項に盛り込んだりして、

経営者が本気で高齢社員の労災防止に取り組ようとしていることを社内に周知すること

が重要です。高齢社員が健康を意識するようになると、自分の健康状態について、会社に相談したくなるかもしれませんので、「相談窓口」などを設置するとさらに効果的です。

2）健康診断を実施する

高齢社員の健康状態は、毎年実施する定期健康診断である程度把握できます。パート社員等（週の所定労働時間が正社員の4分の3未満の社員）については、定期健康診断の実施義務はありませんが、高齢のパート社員等が多い場合は、実施対象者に含めるのが望ましいでしょう。定期健康診断では、

聴力、自覚症状や他覚症状（所見）の有無などが確認できますし、健診機関によっては「平衡機能検査」などのオプション検査も実施

します。高齢社員も、今の自分の健康状態が分かれば、無理をせず慎重に行動するようになるのではないでしょうか。

3）体力テストを実施する

高齢社員が自分の健康状態を正しく把握できるよう、体力テストを実施するのもよいでしょう。例えば、厚生労働省「職場のあんぜんサイト」では、転倒防止の観点から、筋力、敏捷性、静的バランスなどを簡単にセルフチェックできるテストとして、

が紹介されています。例えば、図表3は「2ステップテスト［歩行能力・下肢筋力］」の内容です。「評価値」が低いほど転倒のリスクが高まります。

厚生労働省「職場のあんぜんサイト（身体的能力のセルフチェック）
https://anzeninfo.mhlw.go.jp/information/tentou1501_14.html

４　身体機能に配慮し、高齢社員の働き方改革を図る

高齢社員に対して、気付きを促すといっても、本人の努力だけで労災をゼロにすることは困難です。健康診断の結果などから高齢社員の傾向をつかんで、会社側でも労働条件を工夫し、労災が起きにくい環境を整えることが大切です。具体的には次の通りです。

1）社内設備を変える

高齢社員が働きやすいよう、社内設備を改善しましょう。例えば、転倒防止対策として、転びやすい場所に手すりを設置する、暗くて作業がしにくい場所の照明を増やすといったことが考えられます。

2）役割分担を変える

人手不足の会社などでは、高齢社員も多くの業務を担当せざるを得ませんが、労災リスクの高い業務については、部分的に若手に任せることを検討してみましょう。例えば、運送業の会社で、高齢社員が梱包・運搬・開梱の全てを担当している場合、

高齢社員は、梱包と開梱だけに専念してもらい、運搬は若手社員に任せる

などして、転倒や腰痛などのリスクを低減します。役割変更が難しい場合は、高齢社員にアシストスーツの着用を義務付けるなどして、身体への負担軽減を図りましょう。

3）労働時間を変える

高齢社員の身体機能を考慮して、労働時間を工夫することも大切です。例えば、疲れが取れにくいという高齢社員の場合、

ことなどが考えられます。

以上（2026年1月更新）
（監修　のぞみ総合法律事務所　弁護士　曽田駿希）

pj60120
画像：kei907-Adobe Stock

１　「参謀2.0」を考える。なぜ、経営者には参謀が必要なのか？

いかに優れた経営者でも、1人でできることには限界があります。だからこそ、

自分とは違う視点で物事を捉えてくれる、時には「それは違うんじゃないですか？」と諫めてくれる「参謀」

の存在が欠かせないのです。

ここ数年で参謀の在り方も変わってきました。例えば、新規事業を立ち上げる際、コアとなる人物（参謀）を業務委託で外部から招聘（しょうへい）するケース、金融機関がDX参謀などとして、会社を強力にサポートするケースなどが出てきています。

というわけです。以降ではこの流れを踏まえて、経営者が参謀を獲得する上で押さえておきたい重要な視点を紹介します。

２　「内部×外部」で化学反応を起こす！

参謀は誰にでも務まるものではないので、選定や育成にはどうしても時間がかかります。とはいえ、経営者が使える時間は限られています。それに、経営者自身が参謀を育てると、どうしても考え方が似通ってしまい、「違う角度から見てくれる」という参謀の大事な役割が薄れてしまいます。

もし、御社が参謀の育成に困っているなら、参謀を「業務委託で外部から招聘する」のも一策です。実際、こうして参謀を獲得し、事業を成功に導いている経営者は数多くいます。

とはいえ、単に業務委託として使うだけだと、その参謀との契約が終わった後は何も残りません。ですから、

社内の参謀候補と外部から招聘した参謀とでチームをつくり、社内の参謀候補に新しい知見を吸収させること

が重要です。

これには別の意味もあります。外部から参謀が招聘されると、自社の参謀候補は面白くありません。しかし、一緒にチームを組ませれば、参謀候補は「経営者は自分に期待してくれているんだな」と自信を持てるわけです。

３　「ジョブ型」参謀はすでに存在する

経営者に「経営に必要な能力は？」と質問すれば、「人間力」「判断力」「リーダーシップ」などの答えが返ってくるでしょう。ですが、これではかなり抽象的です。具体的に掘り下げていくと、経営者の仕事は本当に幅広くて、実にさまざまな能力が必要なことが分かります。そして、経営者を支える参謀にも、同じように多様な力が求められます。

ただ、何もかもに精通した「オールマイティーな参謀」は、そうそういるものではありません。ですから、考え方を少し変えて

「ジョブ型参謀」のチームを意識してみましょう。「DXであればA参謀」「採用教育であればB参謀」といった具合

です。例えば、顧問税理士は、税務会計における社外参謀といえますが、DXには明るくないかもしれません。こういう場合は、別の分野で専門的な知見を持つ参謀を獲得し、組み合わせればよいのです。

また、参謀は必ずしも管理職クラス（部長や課長など）である必要はありません。通常の社員の中にも、経営者の目が届かないところで、コツコツと勉強を重ねている人がいます。気付けば、ある分野では社内の誰よりも詳しくなっている、なんてことも珍しくありません。そうした社員は、自分の得意とする分野において、ジョブ型参謀としての役割を立派に果たしてくれるでしょう。

４　参謀リーダーという考え方

参謀が複数いる場合、参謀を束ねる「参謀リーダー」がいると意見がまとまりやすくなります。この参謀リーダーは、DXや税務会計などに明るくなくても大丈夫です。むしろ必要なのは

コミュニケーション能力が高くて、いい意味で経営者をうまく使える器

です。次のような資質を持った人が、参謀リーダーに向いています。

1）イエスマンにも反対勢力にもならない

参謀リーダーは、経営者が喜びそうな意見をまとめる「イエスマン」ではありません。さまざまな情報に触れ、必要なら経営者に対し、「それ、ちょっと待った方がいいかもしれません」と異を唱えられる立場でなければなりません。

ただし、経営者を見下したり、反対勢力になったりすることは絶対にありません。敬意を持ちながらも、言うべきことは言える、そんな絶妙なバランス感覚が求められます。

2）現場（社員）の声を吸い上げる

経営者は現場の声を聞こうとしますが、社員の方は正直なところ、経営者に率直な意見を言うのをためらいがちです。特に悪い情報ほど、なかなか経営者の耳には届きません。

参謀リーダーは、経営者の目となり耳となって、普段は把握しにくい社内の本音や雰囲気をキャッチし、適切なタイミングで伝える必要があります。特に、経営方針に不満を持っている社員や、辞めそうな社員の動きには要注意です。

3）経営者の代弁者となる

経営者は社員に向けて、いろんなメッセージを発信します。理念を語ったり、新しい施策の内容や狙いを説明したり……。

ですが正直、多くの社員にとって、「社長が何を言いたいのか」を正確に理解するのは難しいものです。そこで、参謀リーダーが経営者の通訳役になって、メッセージの真意を分かりやすく伝えることが大切です。これで組織の一体感が高まり、施策の浸透度もグッと上がります

4）経営者をうまく使う

経営者でなければ対処できない課題があります。例えば、大事な交渉が行き詰まったときに、経営者が直接出ていくことで流れが変わることがあります。

参謀リーダーには、いつも経営者を頼るのではなく、「ここぞ！」という場面で、いい意味で経営者をうまく使って、物事を有利に進める器用さが求められます。経営者の時間と影響力を最大限に活かす「プロデューサー」のような役割です。

以上（2026年1月更新）

pj00307
画像：Trickster*-Adobe Stock

１　入社者へのフォローが実り落ち着いてきた頃に、新たな問題が……

今シリーズの狙いは、経営者、人事担当者、現場の皆さんのお悩みである「社員を採ってもすぐに辞めてしまう上に、そもそも採れない」という課題を解決することです。『人が辞めない会社、10のヒント』と題して、毎回1つずつご紹介していきます。

『人が辞めない会社』に変わるための課題、その原因と解決策は会社によってさまざまです。

今回ご提示するヒントが皆さんの抱える原因に明らかに当てはまらない場合は、読み飛ばしてくださって結構です。ですが、ヒントの1～9までが該当しなくても、10が当てはまるかもしれません。

全社共通の原因もあれば、部署ごとの固有の原因も存在することでしょう。原因が1つだけというケースは少ないので、何回分か読んでいただければ「これはうちにも当てはまるな」というものを見つけていただけるのではと思います。

『人が辞めない会社』に変わるために、前回第6回からは入社後のヒントについてお話ししています。第6回では、入社者にとっては誰しも「事前のイメージとのギャップはあるもの」と想定して対応するべきであると申し上げました。

入社初日を終えた時点からしばらくは、職場の上司だけでなく、人事や事前に設定したメンター（相談相手）も関わりながら定期的かつ丁寧なフォローを続けることが重要であると。

特に新卒採用の場合、正社員として働くことは初めてで、戦力になるまでには時間がかかります。中途採用の人も、前職との違いにしばらくは戸惑うかもしれません。それでもしっかりとしたフォローがあれば、よほど入社前の勘違いでもない限り、本人のギャップは解消されていくことでしょう。

入社者それぞれが仕事に慣れてくると、日々の小さな成功と挫折を繰り返しながら会社や所属する組織にもなじんできます。配属先の上司や、採用し配属に関わった人事としては、フォローしてきた努力が実り「これでもう大丈夫だろう」と思いたいところです。

ところがこの頃から、入社者には新たなモヤモヤが芽生え始めています。何でしょうか？

２　“仕事の意義＝やりがい”の実感は、仕事に前向きな社員にこそ必須

とりわけ

仕事に対して前向きな「生活に必要なお金を稼ぐ手段」以上の価値を求めて入社した社員にとって、仕事に慣れてくるにつれて新たなモヤモヤが芽生え始めます。

それは「自分の仕事は何かの役に立っているのだろうか」という“仕事の意義＝やりがい”の実感です。

会社として目指している企業理念やこだわっている存在意義（パーパスなど）については、入社前から説明してきたかもしれません。それらに強く共感して入社した社員ほど、仕事に慣れてくると、担当業務を通して“仕事の意義”を実感したいと思うようになってきます。

幸い顧客と接点のある部署に配属された場合は、すぐにお客様から「ありがとう」の言葉をいただくなどして、“仕事の意義”を実感できる場合もあるでしょう。

片や配属された部署や担当業務によっては、企業理念や存在意義（パーパスなど）につながる“仕事の意義”を実感しにくいことも多いはずです。

実感が得にくい仕事の場合、「日々取り組んでいる自分の仕事は何かの役に立っているのだろうか」という疑問が湧いてたまっていきます。自分が共感して入社したこの会社、仕事に求めていたものは何だったのだろうと。

やがては「こんなはずじゃなかった」と入社時点で選ばなかったほうの会社や第3の選択肢など、隣の芝生が青く見えるようになってくるのです。これはとても危険な状態です。

３　“仕事の意義”を感じられる、小さな成功体験の機会を用意する

仕事に対して最初から前向きな社員ばかりでもないでしょう。「仕事は生活に必要なお金を稼ぐ手段に過ぎない。さっさと終えてプライベートを充実させたい」と割り切って考える若手社員もいます。

ですが、彼らは気が付いていないのかもしれません。働く世代にとって「人生の約半分は仕事の時間」なのです。アルバイトで1日数時間働くのとは違います。働いている時間は、多少の残業や通勤時間なども考慮すると1日8時間以上。睡眠やトイレ、お風呂の時間を除くと、起きている時間の半分かそれ以上なのです。

よほどの好待遇であれば、単調で、時に体力的・精神的につらい日々も「お金のためと割り切って」我慢できるかもしれません。が、その前提となる好待遇は仕事への人並み以上の努力なくして得られません。

では好待遇はあきらめ、そこそこの給料を受け入れてプライベートの時間のために我慢して働くとしましょう。毎日8時間、起きている時間の半分以上となると我慢するには長すぎます。しかもそれが何十年と続くのです。

効率（コスパ、タイパ）良く稼ごうと思っていた人ほど、我慢できなくなります。来る日も来る日も8時間我慢しても給料が変わらないのであれば、お金以外の“何か”を求めたくなるはずです。

そんなとき、会社や上司が本人が担当している“仕事の意義＝やりがい”を提示できたらどうでしょう。例えば本人が担当している仕事の質次第で、お客様が「ありがとう」と声をかけてくださることを伝えるのです。

声をかけられた本人はうれしいでしょう。褒められてうれしくない人はいません。その日一日くらいは何だか得した気分になれるのではないでしょうか。

お客様からの高い評価が続けば、会社からも評価されて待遇アップの可能性が高まるでしょう。より近道の効率（コスパ、タイパ）を求めていたはずが、少し遠回りに見えても“仕事の意義”に気付き追求することで、結果的に効率が良くなるのです。

仕事を通した小さな手応え、成功体験に出会わせてあげるだけで本人のやる気を引き出せる上に、待遇も上がる可能性があることを伝えられます。

そのためには“仕事の意義＝やりがい”を提示してあげることが近道です。

４　部下に、担当する“仕事の意義”を伝えられていますか？

新卒、中途に限らず新人が「こんなはずじゃなかった」と感じて退職を考える理由の最たるものは「仕事のイメージ」のギャップだそうです。「自分はこんな仕事をしたくてこの会社を選んだわけじゃなかった」と感じてしまうのです。

あなたは部下に対して、その人が担当する仕事内容や手順を説明するだけでなく、“仕事の意義”についてしっかりと伝えられていますか。

「教会のレンガ積みの話」を聞いたことがある人は多いでしょう。

旅人が道を歩いているとレンガを積んでいる人たちがいる。彼らに何をしているのかと聞くと、ある人は「ただレンガを積んでいるだけですよ」と答え、ある人は「レンガを積んでこの町の新しい教会を建てるのです」と答え、ある人は「町の人々の心を支える場所を創っています」と答える。

三者三様であるものの、2人目、3人目の人には仕事に対する誇りややりがいがあり、2人目の人は、仕事＝やりがいを、3人目の人は、仕事＝生きがいと思えるまでのものを感じているはずです。

客観的に見ればただレンガを積んでいるだけの仕事でも、その先にある仕事の意義をどう感じているかは、人によって全然違うという例え話です。

レンガを積むという仕事をどう捉えるか。「ただレンガを積む仕事」→「町の教会を建てる仕事」→「町の人々の心を支える場所を創る仕事」と視点を変えていくことを、「抽象の階段（または、はしご）」を登ると呼びます。

抽象の階段（はしご）を登って視点を高くして見直してみるだけで、仕事自体は変わらなくても、仕事の持つ意義は全く違って見えるのです。

一人の仕事だけで教会が建つわけではありません。ならば一人くらい手を抜いてサボってもいいのでしょうか、それで良い教会は建つでしょうか。一人ひとりの良い仕事が積み重なって初めて、町の人々に末永く愛される良い教会が生まれます。

あなたの仕事や、あなたの部下が担当する“仕事の意義”とは何でしょう。それを一人ひとりに伝えられていますか。また小さなことからでもいいので、個々の“仕事の意義”を実感できる機会を用意できていますか。

５　宅配会社の仕事は、「ただ荷物を届けているだけ」ではなかった

「教会のレンガ積みの話」は分かりやすいのですが、新人の場合、いきなり「目の前の自分の担当業務の意義は？」と聞かれても、すぐにイメージが湧かないかもしれません。あなたならどうしますか。

私は以前、ある大手宅配会社の部長クラスの方を対象に、自社の仕事の意義を考える研修を行ったことがあります。同社でも他の宅配会社と同じように、若手社員の何年かは自ら配送を担当するのが決まりです。

毎日大小の荷物を大量に抱えて、朝から晩まで一つひとつ丁寧に届ける。時間通り届くのが当たり前という感覚の人も珍しくなく、少し遅れると怒鳴られ、再配達を繰り返してようやく届けても「ありがとう」や「お疲れ様」の一言もない。誰しもが「やってられるか」という気持ちになるでしょう。

新卒1年目にしては給料が良かったとしても、そんな毎日が続くとどんどん心が削られます。いつなんどき退職を思い立っても不思議ではないでしょう。

現場を離れて管理職になったらなったで、毎日クレームやストレスにさらされている部下たちが辞めないよう、明日も前向きに取り組めるようにマネジメントしなければいけません。皆さんの職場と比べても、早期退職がより心配される職場ではないでしょうか。

私は部長の皆さんに質問しました。「そんな中で、皆さんはどうしてこれまで辞めずに働いて来られたのですか？」と。すると、一人ひとり、これまでの仕事人生を振り返って、答えを見つけようとしました。

ある人は、ずっと取引がなく、何度営業しても相手にしてもらえなかった会社の社長からある日突然電話があったそうです。「この荷物を今晩中に〇〇まで届けてもらえないだろうか」と。トラックの配送では間に合わないが、新幹線なら最終便で間に合うかもしれない。

彼は「分かりました。何とかしてみます」と返し、チームの仲間に翌朝の業務を分担してもらうことにして、荷物を受け取り新幹線に飛び乗りました。荷物はその日のうちに無事に届けることができ、現地から報告の電話を入れたところ、社長は電話口で何度もお礼の言葉をくださったそうです。

それ以来、仕事の依頼をくださるようになって、大切な取引先の一つになったそう。「荷物を届けるというのは、人と人との信頼なんだ」と改めて感じたことが、今まで仕事を続けて来られた理由かもしれませんとその部長は言いました。

別の部長は当時担当していた営業所の近くで、阪神淡路大震災を体験したそうです。道路も交通機関も寸断されて、担当エリアである淡路島に荷物を運べない。どうしたものかと所内で話し合っていると、誰かが「空路で四国に運んで、反対側から淡路島に運んだらどうだろう」と思いつきました。

さっそく営業所をあげて本社に働きかけて動き出し、他の宅配会社よりもいち早く島内に荷物を届けることができました。中には日々必要な医薬品もあって、震災で手元の薬が尽きていた人から涙を流して感謝されたそうです。

「あの日届けた際にいただいた感謝の言葉が、今でも自分の支えになっているんですよ」とその部長は言いました。会社が説明してきた“仕事の意義”、「ただ荷物を届けているのではない、心を届けているのだ」の言葉は、頭では分かっていたつもりでしたが、心の底から実感した瞬間だったそうです。

部長の皆さんは、それぞれが同じように特別なお客様との体験談を持っていました。順にエピソードを聞くたびに、他の部長も私も感動してしまいました。宅配は「ただ荷物を届けているだけ」の仕事ではなかったのです。

６　“仕事の意義”を1対1だけでなく、チームで共有する

“仕事の意義”を感じるには、個人の体験談やお客様の声が響きます。1対1だけでなく、チームで共有しましょう。

最高のサービスを提供することで知られる東京ディズニーリゾートやザ・リッツ・カールトンホテルでは、毎日のチームミーティングで、大切にするべき理念や行動原則を確認するだけでなく、現場の一人ひとりが体験したお客様とのエピソードを共有しているそうです。

クレームや失敗した対応の報告もあるでしょうが、それらは次にどうすればよいか、みんなで話し合って対策を考えます。同時にうれしかった体験も共有しているのです。ある人は「こんなお礼の言葉をいただいた」、ある人は「感謝のお手紙をいただいた」と。

前日につらい体験をしたメンバーも、私だけではないのだと少し気持ちが軽くなるでしょうし、次こそ頑張ろうと思えるでしょう。辞めたい気持ちがよぎったとしても、「自分もお礼の言葉をいただくまでは頑張ってみよう」「感謝のお手紙をいただけるまでは頑張ろう」と思い直せるのではないでしょうか。

そうして気持ちを立て直し、翌日からも前向きに仕事に取り組んでいくことで、遠くない日にお客様からうれしい反応をいただけるようになるはずです。次第に少々のことでは辞めたい気持ちにならなくなってきます。

気が付けば部署に新人が入ってきても、自ら“仕事の意義”を伝えられる人材に育っていることでしょう。こうした好循環が『人が辞めない会社』の実現につながるのです。

新しく仲間になった新卒や中途の社員には、なかなか仕事の意義が捉えにくいもの。彼らが担当する業務の意義について伝えるのは、先輩や上司, あるいは採用に関わった担当者の仕事です。

とはいえ、すでに長く働いている社員の皆さんでさえ、仕事の意義について改めて考えたことがないかもしれません。ならば、この機会にぜひ新たな仲間と共に、一緒に考え共有してみてください。

入社後のフォローを続けながらも仕事に慣れてきた頃には、社員一人ひとりの担当業務ごとの“仕事の意義＝やりがい”を伝え、実感させてあげてください。本人が“仕事の意義”を実感できてそれを仲間と共有できれば、人は簡単には辞めません。

第7回を最後までお読みいただきありがとうございました。次回も[仕事]についてのヒントをご紹介します。

毎回ご紹介するヒントを参考にしながら、自社を退職する一人ひとりの「辞める理由」と、働いている一人ひとりの「辞めない理由」を丁寧に拾ってみましょう。見えてきた自社ならではの“課題”を解消し“強み”を活かせれば、『人が辞めない会社』へと変われるはずです。

＜ご質問を承ります＞

ご質問や疑問点などあれば以下までメールください。※個別のお問合せもこちらまで

Mailto:brightinfo@brightside.co.jp
https://www.brightside.co.jp/

※武田が以前上梓した書籍『新スペシャリストになろう！』および『なぜ社長の話はわかりにくいのか』（いずれもPHP研究所）が、ディスカヴァー・トゥエンティワンより電子書籍として復刻出版されました。前者はキャリア選択でお悩みの方に、後者はリーダーやトップをめざしている方にお薦めです。

『新スペシャリストになろう！』
https://amzn.asia/d/e8GZwTB

『なぜ社長の話はわかりにくいのか』
https://amzn.asia/d/8YUKdlx

以上（2026年1月作成）
（著作　ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田斉紀）
https://www.brightside.co.jp/

pj90280
画像：VectorMine-Adobe Stock