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本書では、膨大なデータの解析から導き出された、生産性も従業員の幸福度も高い組織をつくるためのカギとなる、人的ネットワークの「形」と、その組織や社会への影響について詳細に解説している。
著者の研究チームは、オリジナルの赤外線通信機能とセンサを備えたウエアラブルデバイスで測定した、１兆個を超えるデータの解析により、人間の幸せ・不幸せを決定づける重要な要素「ファクターＸ」を発見。その論文は2020年、権威ある英国の科学論文誌である「Nature/Scientific Reports」に発表された。ファクターＸとは、「Ｖ字」と「三角形」の違いである。

書籍ダイジェストは、こちらからお読みいただけます。

１　社長と幹部社員は異なる世界線にいる

【幹部社員】の活躍なくして企業の成長はあり得ません。そのため社長は、幹部社員と対話を通じてその成長を図ります。しかし、幹部社員と「企業の将来」など抽象度が高い話をしたときは特に「どうも噛み合わない」と、モヤモヤすることはありませんか？

残念ながら、社長の話は「社長の考えと同じレベル」で幹部社員に伝わっていないことが多いです。例えば、社長が「何としても会社を成長させたい！」と話せば、幹部社員も「いいですね！」と賛同します。一見、噛み合っていそうですが、それぞれの内心は、

といったように違っています。この状態で会話を続ければ、社長が「あれ、伝わっていないかも？」とモヤモヤするのは当然です。社長と幹部社員は同じテーブルに座りつつも、異なる世界線にいるようなものですから。

２　中小企業の幹部社員とは何者か？

こうした違いが生じる背景には、幹部社員が歩んできたキャリアも関係しています。多くの場合、中小企業の幹部社員は、

自社の事業に精通し、人材を育成しながらその事業を拡大できる社員であり、役職としては「部長」以上（場合によっては上位の課長も含まれる）

です。勤続年数も長く、「企業内・既存事業の範囲内・部下に対して」という枠の中では十分に力を発揮できます。しかし、その枠を一歩でも飛び出すと、たちまち仕事のイメージができなくなってしまいます。枠から飛び出して修行しなかった幹部社員が悪い。そう言うのは簡単ですが、今いる場所の居心地がよく、変化を好まないのは人間の性です。それに、その状況を放置してきた社長にも責任があります。

ビジネスを取り巻く環境は、生成AIの登場や人材不足など、かつてないほど変化しています。ここを乗り越えていくには、やはり幹部社員の力が必要です。ですから社長は、改めて幹部社員の育成に力を注がなければならず、その際は

「幹部社員が社長の視座や考え方に近づける」ように対話をすること

が重要になってきます。

この記事では、社長が幹部社員を育成するために適した対話の「型」を紹介します。なお、「型」を使った社長の語りかけの例は次のコンテンツで紹介しています。

社長から幹部に伝えたい！ 名言を使ったメッセージ
「幹部と話が噛み合わない」と悩む経営者の方へ。ケネディやニーチェら先人の名言を「対話の型」に落とし込み、幹部の視座を劇的に引き上げるメッセージの例をご紹介します。

３　幹部社員の視座を高める対話の「型」

基本的な対話の進め方は次の通りです（相手、状況によって異なります）。

1）抽象的な「夢（あるべき姿）」を掲げ、具体化していく

まず幹部社員の思考をストレッチしましょう。

真面目な幹部社員ほど、自身が担当する業務に一生懸命です。有難いことですが、一方で視野が狭くなり、業務効率化といったレベルでしかビジネスを考えられなくなってしまいます。

こうした幹部社員の思考をストレッチするために、幹部社員が

担当業務から飛び出して、自由な発想でビジネスの「夢（あるべき姿）」を描ける

ように対話をします。ただ、いきなりの「Aさん（幹部社員）が描くビジネスの夢（あるべき姿）は何ですか？」を聞いても、幹部社員はポカンとして黙り込んでしまうか、「何か答えないとまずい」と考えて取り繕った発言をするかになってしまうので、意味がありません。

そこで、社長のほうが幹部社員の思考に寄り添って質問をしてみます。例えば、

といったように質問をして、少しずつ抽象度を上げたり、それを具体的にしたりといったことを繰り返すのです。

2）解釈次第で景色が変わることを理解してもらう

「夢（あるべき姿）」を実現するには、幹部社員は居心地のよい現在地から一歩踏み出さなければなりません。その手助けとして、社長は幹部社員が重い一歩を踏み出せるよう、背中を押してあげましょう。

幹部社員の背中を押す際は、

「夢（あるべき姿）」が実現された世界の具体的なイメージを持ち、そこに向かう気持ちを高めてもらう

ことが大切です。例えば、

といった質問をします。

居心地のよい現在地から一歩踏み出すには、「夢（あるべき姿）」が実現された世界のほうが現在地よりも魅力的であることを具体的にイメージできる必要があります。そのために「夢（あるべき姿）」が実現された世界について質問を重ね、具体的にしていくのです。

同時に、幹部社員が一歩踏み出すことができない理由（障壁）を明確にし、それを解決していきます。幹部社員にとっては難しい課題でも、社長ならその場で解決できること（人員の配置や予算など）も多いです。「できない理由はないのだから、やるより他はないでしょ！」と逃げ道を塞ぐのではなく、あくまでも、

一緒に課題を解決しながら進めていこう

という姿勢で対話をしましょう。

3）自分や仲間を信じるマインドを持ってもらう

最後に、幹部社員が

「自分なら（この会社なら）、夢（あるべき姿）を実現できる！」と自信を持ける

ようにします。社長が「Aさんならできる！ 大丈夫！！」と声をかけることも大切ですが、こうした言葉は、一晩たつと「社長はあのように言ってくれたけれど、やはり自信がない」と萎んでしまいがちです。

重要なのは、具体的な行動が伴う形で幹部社員の自信を高めていくことです。そのために社長は、

といったように質問します。確信度合いは、無理に100点にする必要はなく、あくまでも今、最も効果的な取り組みを考え、行動するタイミングを決め、実際に行動することが大切です。こうして動き始めると、

「行動の積み重ね」が自信につながるだけではなく、ここまで自分は頑張ってきた。諦めてしまうのはもったいない

という感情が働き、取り組みが継続されやすくなります。

４　幹部社員と話すタイミングを図る

幹部社員と話すタイミングも重要です。社長は幹部社員にしっかりと考えてもらいたい場合、金曜日や大型連休（ゴールデンウィークや年末年始休暇など）の前に伝えることがあります。これは「休み中にしっかりと考えてください」という意図があってのことです。

確かに社長に近いマインドを持っている上位の幹部社員でならば、休み前に伝えるのが良いでしょう。こうした幹部社員は、日ごろなかなか時間が取れないので、休み中のまとまった時間で集中して考えようとします。

ただ、このような幹部社員は少ないものです。そうではない幹部社員に休み前に話をすると、

休みの日まで仕事のことを考えなければいけないのか……今どきっぽくないな

と不満を持ちます。であれば、休み明けで心身ともにリフレッシュしたタイミングのほうが社長のメッセージが届きやすく、前向きに捉えてもらいやすくなります。これは心理学でいう「気分一致効果」というもので、そのときの気分と一致した情報を受け入れやすいというものです。つまり、

リフレッシュして気分が前向きになっていれば、会社の将来や自身が置かれている環境についても前向きに捉えやすくなる

ということです。

以上（2026年5月作成）

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画像：日本情報マート

社長が、特に「企業の未来」のような型にはまらない話を幹部社員とする場合、「どうも噛み合わない」とモヤモヤします。その理由は、社長の話は抽象度の幅が広く、瞬時にいろいろなレベルを行き来できるのに対し、幹部社員は基本的に抽象度の低い具体的な話に終始するからです。この問題を解決できる対話の「型」は、

であり、詳しくは次のコンテンツで紹介しています。

幹部の成長は企業の成長！ 幹部を育てる社長の対話メソッド
「幹部と話が噛み合わない」とモヤモヤしていませんか？実は社長と幹部では見ている世界線が異なります。幹部の視座を高め、自律的な成長を促すための対話の「型」と、心に響く最適なタイミングを伝授します。

この記事では、実際に「型」を使った社長からの投げかけの例を紹介します。幹部社員との対話の参考にしてください。

１　「我々は月に行くことを選択する」

【狙い】

Aさん（幹部社員）の思考をストレッチしながら、ビジネスにおけるAさんの「夢（あるべき姿）」を明らかにする。

【社長からの語りかけの例】

Aさん、日頃から会社のために尽力してくれて本当にありがとう。Aさんの働きがなければ、今の会社の成長はなかったと断言できますし、心から感謝しています。

今日は、Aさんにとっても会社にとって、非常に重要な話があって、この時間を設けました。Aさんが担当している事業は、現時点では安定しています。しかし一方で、生成AIの進化や人材の枯渇といった大きな環境変化により、これから先の事業環境は決して楽観視できるものではありません。むしろ、不確実性の高い時代に入っています。

こうした状況を乗り越えていくためには、既存事業をこれまでの延長線で捉えるのではなく、新しい発想で見直していく必要があります。そして同時に、新規事業の開発にも踏み出していかなければなりません。

Aさんはこれまで、自身の担当事業について「もっとこうしたい」という理想を持ち、改善を積み重ねてきたはずです。その積み重ねがあるからこそ、お客様からの評価も高く、チームの雰囲気も良いのだと思います。

ビジネスにおいて「理想」を持つことは極めて重要です。理想があるからこそ、やるべきことが明確になり、困難に直面しても前に進む力が湧いてきます。だからこそ私は、Aさんと一緒に、今の事業の枠にとらわれず、会社の未来に向けた理想の姿を描いていきたいと考えています。

これまであえて深く聞いてこなかったのですが、Aさんがこの会社で本当に成し遂げたい「夢（あるべき姿）」は何でしょうか。ぜひ、率直に聞かせてください。私がこの問いを投げかけるとき、いつも思い浮かべる言葉があります。

これは、1962年に米国大統領ジョン・F・ケネディがライス大学で行った演説の一節です。当時、米国は宇宙開発でソ連（当時）に遅れを取っており、その状況を打破するためにこの言葉を掲げました。

結果として、この壮大な目標は約7年後、アポロ11号によって実現されました。ただし、この演説当時においては、その実現性に懐疑的な声も多く、決して確実な未来ではなかったはずです。それでも「月に行く」という明確で大きな目標を掲げ、一つひとつ課題を分解し、解決し続けたからこそ実現できたのです。

ビジネスも同じです。最初は「月に行く」くらい大胆なテーマで構いません。Aさんの描く「夢（あるべき姿）」を、まずは大きく掲げてほしいのです。そして、それを具体化しながら、一緒に会社の未来をつくっていきましょう。

２　「事実というものは存在しない。存在するのは解釈だけである」

【狙い】

「夢（あるべき姿）」を実現するには、居心地のよい現在地から一歩飛び出す必要がある。変化を拒むか、受け入れるか。解釈によって世界が変わることを知ってもらう。

【社長からの語りかけの例】

Aさんの「夢（あるべき姿）」、とてもいいですね。その夢が実現した世界を、少し具体的に想像してみてください。そこには誰がいて、どんな表情をしていて、どんな会話が交わされているでしょうか。きっと、メンバーは前向きに仕事に取り組み、笑顔があふれているはずです。会社も確実に成長していますよね。

では、その「夢」が実現したいという気持ちをどれだけ強く持てているだろうか。100点満点で表すと、何点くらいになる？

私は無理に「100点」と言ってほしいわけではありません。むしろ大事なのは、その点数を下げている要因、つまりストッパーになっているものを明らかにすることです。それを一つひとつ解消していくことが、夢の実現につながります。

ここで1つ、重要な考え方を共有したいと思います。ドイツの哲学者であるフリードリッヒ・ニーチェの言葉です。

これは、ビジネスにおいて非常に示唆に富んだ言葉です。例えば、「今の環境は安定していて居心地がいい」と捉える人もいれば、「同じことの繰り返しで成長が止まっている」と捉える人もいます。どちらが正しいという話ではなく、すべては【解釈】なのです。

Aさんが感じている不安や課題も、見方を変えれば意味が変わります。これまで「できていないこと」「足りないこと」と捉えていた部分は、別の見方をすれば、「これから成長するための具体的なテーマが見えている状態」とも言えます。つまり、未来へのチケットのようなものなのです。

変化を避けるか、それとも受け入れて前に進むか。その分かれ道は、事実ではなく【解釈】によって決まります。

３　「この道より、我を生かす道はなし。この道を歩く」

【狙い】

一歩を踏み出すときは、「自分ならできる！」という勇気と自信を持ちたい。幹部社員の背中を最後に一押しして、自信を持って具体的な行動につなげてもらう。

【社長からの語りかけの例】

Aさんの「夢」と、それを実現したいという強い思いはしっかり伝わってきました。その夢が実現すれば、Aさん自身の成長にも、会社の成長にも確実につながります。だからこそ、自信を持って取り組んでほしい。

改めて聞きますが、その夢が実現できる確信度を100点満点で表すと、今は何点でしょうか。そして、その点数を引き上げるために、最も効果的な行動は何でしょうか。その行動を、これから一緒に取り組んでいきましょう。実際に動きながら、確信度を高めていけばいいのです。

もちろん、不安や迷いが出ることもあるでしょう。そんなときに思い出してほしい言葉があります。

これは、武者小路実篤の言葉です。かつては「石の上にも三年」や「量質転化」といった言葉に励まされながら、苦しい下積みの時代を乗り越えてきました。それができたのは、「今歩んでいる道こそが自分を成長させる」と信じていたからです。

私がAさんに期待しているのは、既存の枠にとらわれず、外から新しい視点を持ち込み、ときには私と衝突することも恐れずに進んでいくことです。そして、「PDCA」を回すのではなく、「pDDDDDca」というくらいのスピード感で、圧倒的な行動量を積み重ねてほしいのです。

それをやり遂げる胆力がAさんにはあると信じています。

さあ、一緒に新しい会社の未来を切り拓いていきましょう！

【参考文献】

（＊）「Address at Rice University on the Nation’s Space Effort」（ジョン・F・ケネディ、1962年9月12日）

（＊＊）「権力への意志（上・下）」（フリードリッヒ・ニーチェ著、原佑訳、ちくま学芸文庫、1993年12月）

（＊＊＊）「武者小路実篤――理想に向かい歩み続けた人生に学ぶ」（伊藤陽子、致知出版社、2024年10月）

以上（2026年5月作成）

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１　伝わるスピーチの絶対的な条件とは？

「人に伝えて、動いてもらう」ことは社長の重要な仕事です。その手段の1つがスピーチなので、社長はスピーチの腕を磨こうとします。交流会や講演会などで上手なスピーチを聞くと、「すごい！ 自分もあのように話したい」とエッセンスを学びますし、下手なスピーチを聞いたときも、自分のスピーチと比較して顧みます。

しかし、こうした努力をしていてもスピーチは簡単ではなく、

自分の話が社員に全く伝わらない

と感じてしまうことが多いです。筆者もその一人で、スピーチのテクニック本を読んでは実践しますが、やはり手応えがありません。ただ、そうした経験を重ねていくと、

伝わるスピーチの条件

がぼんやりと見えてくることもあります。この記事では、筆者の泥臭い経験から分かってきた「伝わるスピーチの条件」をご説明していきます。少しでも皆さまのヒントになれば幸いです。

２　スピーチの自己評価は当てにならない

筆者はセミナーやプレゼンテーション（プレゼン）のような「説明系」スピーチは得意ですが、組織を鼓舞し、人を動かすような「伝導系」スピーチには苦手意識があります。

以前、中期経営計画を社員に熱く説明したときのことです。説明の自己評価は上出来で、組織が向かうべき方向をしっかりと共有できたと思いました。しかし、社員の反応は薄く、1つも質問が出ませんでした。そのことを社長仲間に話すと、「それだけ【説明】が上手だったということじゃない？」と半ば冗談交じりに言われ、落ち込んだものです。

ところが、後日、伝わるべき社員にはしっかり伝わっていたことが分かりました。明らかにやる気を出している社員がいるのです。声をかけてみると、「社長が説明してくれた中期経営計画を達成するために、営業活動を進めています」と話してくれました。

別の経験もあります。グループの親会社に予算の承認を得るためのプレゼンをしたときのことでした。説明はたどたどしく、言葉がうまく出てこないところもあり、我ながら「ひどい内容だ」と落胆していました。

大失敗と思っていたのですが、反対にその会の参加者の中で私のことが良い意味で噂になっていました。「経営者としての覚悟がひしひしと伝わってきた」というもので、私の株が上がったようなのです。

これら2つの経験から分かったのは、

スピーチが伝わったかどうかの自己評価は、意外と当てにならない

ということです。自己評価が外れてしまうのは、

自身が考える「上手なスピーチの基準に当てはめて採点しているから」

に他なりません。スピーチをするのは自分ですから、自分が思う「上手なスピーチ」をしなければ相手に伝わらないと考えるのは当然です。しかし、スピーチは聞き手ありきですから、そこも意識しなければなりません。次章で別の事例を挙げながらさらに深掘りしていきます。

３　相手に聞く「器」があるか

唐突ですが、幼稚園児など小さな子どもが運動会で開会の挨拶をするシーンを想像してみてください。子どもは、「先生、お父さん、お母さん、ありがとう！」「けがをしないように頑張ります！」といったシンプルなメッセージを伝えてきます。途中でつかえたり、内容を忘れて先生に助けてもらったりすることもあります。

「上手なスピーチ（挨拶）」の一般的な基準で評価すれば、こうした子どもの挨拶の点数は低いです。それなのに、聞いている保護者が涙ぐむほど心の琴線に触れています。知らない子どもの挨拶でさえ心を打たれます。このような状態になるのは、

聞き手側の「聞く準備」がしっかりと整っているから

です。

宗教の話をしたいわけではなく1つの例として挙げるのですが、仏教には「対機説法（たいきせっぽう）」という考え方があります。これは、

相手の理解力・経験・心の状態・置かれている状況に合わせて、伝える内容や伝え方を変える

というものです。「仏教の教えはそれを求めている人にしか伝わらない」とも言われ、そのことは対機説法と関連していて、

言葉そのもの（「音」としての言葉）は誰にでも届くが、その意味が「自分ごと」として心に染み入るのは、本人に内容を受け取る準備や必要性があるときだけ

ということになります。

先ほどの小さな子どもの例で言えば、保護者は、

ということになります。聞き手である保護者に、小さな子どもの挨拶を受け取る準備と必要性は十分にあるということです。

冒頭で紹介した中期経営計画の例についても同様です。

といった状況です。

次章では、「受け取る準備」についてもう少し詳しくご説明します。

４　相手に「器」をつくるのも話し手の仕事

筆者には、お師匠さまと呼べる方が3人います。もとの上司、人としての生きざまを示してくれる社外上司、私に社長たる者の在り方を教えてくれた社長仲間です。これらお師匠さまの言葉は、いつ何時でも、私の心に響きます。表現を変えると、

私には常に、お師匠さまの言葉を受け取る準備と必要性が十分にある

ということです。とはいえ、この3人は最初からお師匠さまだったわけではありません。それなりに長いお付き合いの中で、「この人はすごい。いつも私に真摯に向き合ってくれて、道を示してくれる」と何度も感じたからこそ、お師匠さまになったのです。

社員とこうした関係を作ることができれば、伝わるスピーチがしやすくなります。社員にお師匠さまとまで尊敬される必要はないでしょうが、仕事はもちろん人間性においても「社長はすごい！」と感じてもらえたら理想的です。

先ほど、私は「説明系」スピーチは得意ですが、「伝導系」スピーチが苦手であるとお伝えしました。このことを2人の社員に打ち明けたことがありますが、反応は全く違いました。1人は「そうですか？ しっかり伝わっていますよ」と笑顔を見せてくれました。もう1人は「そうですね。確かにそうかも」と納得していました。私はどちらの社員にも「伝導系」スピーチをしてきましたが、前者の社員のほうが良い関係を作れていたのかもしれません。もちろん、私を慮ってのこともあると思いますが。

伝わる社員には伝わるし、伝わらない社員には伝わりません。ですから、「伝わりやすい関係を社員と築くこと」が大切なのです。

５　一瞬で嫌われることもある

注意したいのは、聞き手に受け取る準備や必要性があっても、それが一瞬で失われることがあるということです。

以前、社員を連れてある講演会に参加したときのことです。登壇者は、いわゆる昭和的なノリで話し始めました。冒頭のつかみも、今の時代では「不適切」と受け取られかねない内容でした。ただ、話を聞き続けていると話し手には情熱があり、響くものもあります。しかし、同行した社員は、冒頭数秒の不適切なつかみで「この人は違う」「嫌いだ」と感じてしまい、その後の話を一切受け入れられなくなっていました。

ここで学ぶべきことは、せっかく相手に受け取る準備や必要性があっても、話し手のちょっとしたミスで一瞬にして嫌われ、心を閉ざされてしまうこともあるという事実です。今回のミスは「不適切なつかみ」でしたが、その他にも「話し方、声、ジェスチャー、服装」など、相手が聞く気を失ってしまうことはたくさんあります。一般的な内容でありますが、スピーチで注意したほうがよいことを巻末に一覧表でまとめているのでご確認ください。

最後に、最も大切なことをお伝えします。それは、

受け取る準備と必要性が大きければ大きいほど、伝わり方は強くなるし、伝わらないときの落胆度合いも大きくなる

ということです。

筆者は、このことで大切な社員を失った経験があります。相手は人生をかけて、私に今後の会社の方針を尋ねてきました。その社員は幹部で、受け取る準備と必要性は十分過ぎるものでした。私も真摯に向き合わなければと思い、会社の成長性と戦略について数字を交えて説明しました。しかし、その幹部社員には全く響かず、結局、離職してしまいました。

今にして思えば、その幹部社員は「自分の存在意義」を確認したかったのだと思います。当時、その幹部社員はナンバー2でしたが、ナンバー3が台頭してきたこともあり、寂しさと、やりにくさを感じていたはずです。そのひっかかりさえ解消できれば、その幹部社員はたとえ会社の状態がどれだけ厳しくなっても私を支えてくれたことでしょう。私はその幹部社員に、「あなたは会社にとってなくてはならない存在である」ことをもっとダイレクトに伝えるべきだったです。

相手に伝えるときの基本として、

相手が求めていることを話して期待を裏切らない

ということも忘れてはならないのです。

６　伝わるスピーチをするためのチェック事項

最後に、一般的なスピーチのチェックポイントを紹介するので、参考にしてください。

これらはスピーチにおいて大切な基本です。これらを踏まえることは言うまでもないですが、その前段として、

日頃から社員と真摯に向き合い、「社長の話を聞きたい」と思ってもらえること

が重要です。こうした関係性さえ築けていれば、相手に十分に伝わります。つまり、スピーチの成否は「実は話し始める前から決まっている」ともいえるのです。

以上（2026年5月作成）

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１　迷惑なお客を「出禁」にしていい？

接客の仕事に従事していれば、誰しも一度は「迷惑なお客」に出会ったことがあるでしょう。ある程度は我慢するとしても限度はあり、なかには

「出禁」（迷惑行為をしたお客に対して、今後の入店を断る対応）にしたい相手

もいるかもしれません。

「出禁ってそもそも法的にどういう扱いなの？」と疑問に思う人もいると思いますが、結論から言うと、実は出禁のルールは、法律で明確に定められているわけではありません。民法には「契約自由の原則」というものがあって、

「どの程度の迷惑を被ったら出禁にするのか」は、基本的にはお店側の裁量で決めてしまって問題ない

とされているのです。もちろん、性別や国籍などを理由とする不当な差別は問題になりますし、医療やインフラ関係など公共性が極めて高い分野では、正当な理由なく応対を拒否することが法律で禁じられていますが、そうした例外を除くと、出禁にする（しない）は、基本的にお店の自由なのです。

とはいえ、お店側に裁量が認められるとしても、「そうは言っても、お客はお客だし……」「逆恨みされたら面倒だなあ」と、気がとがめる部分もあるはずです。となると、やはり気になってくるのは、

実際に出禁を行ったお店のリアルな声

でしょう。

今回は、実際にお客を出禁にしたことのある飲食店や美容院に、

という項目で、聞き取り調査を行いました。「出禁」の事例としてご紹介しますので、参考にしてください。また、第3章では最近の出禁措置ツールとしてどんなものが存在するのかについても、併せてご紹介します。

２　無断キャンセル、ツケの滞納……「出禁」のリアル事例

ここでは、3つの聞き取り調査の結果を紹介します。出禁にした理由も方法も、店にとってさまざまですので、ぜひ参考にしてみてください。

1）飲食店A（電話か来店での予約のみ、接待利用中心のレストラン）

1.出禁にした理由は？

「当店では、会社さまの接待交際費の上限を考えて、コース＋ドリンクの料金を設定しているのですが、あるお客さまが、酒類をたくさん飲み、予算をオーバーしました。そのお客さまは、会計の際に『これじゃあ、接待交際費に収まらない。次も来てあげるから、今日は1万5000円以内に負けてくれ』と言い、何度断っても引き下がりませんでした。言い合いが白熱してきたので、その場は他のお客さまへの影響も考え、接待交際費の範囲内で領収書を切りましたが、同じことを繰り返されては困るので、出禁にさせていただきました」

2.どうやって出禁にした？

「会計の際に名刺をいただき、『このお客さまから電話がかかってきたら断るように』と従業員に共有しました。その後も、同じお客さまから予約の打診が続きました。断るたびに怒ってきたため、最終的には角が立たないよう、『会社さんごとお断りしています』と告げました」

3.出禁にした影響は？

「『会社さんごとお断りしています』と告げて以降、そのお客さまは店に現れていません。言い合いなどに時間を取られることがなくなり、他のお客さまも安心して過ごせるようになったので、そこは良かったです。ただ、『会社ごとお断りしている』と告げたことついては、相手が大きな会社ということもあって、今後同じ会社のお客さまの予約が減るかもしれないと、少し気にしています。」

2）飲食店B（予約なしの常連客が多いオーセンティックバー）

1.出禁にした理由は？

「当店では、常連のお客さまに限り、ツケ（その場で支払いせず、後々まとめて支払うこと）を認めています。しかし、あるお客さまの中に、ツケを繰り返すも、一向に料金を支払ってくれない方がいらっしゃいました。その方は出禁にさせていただきました」

2.どうやって出禁にした？

「そのお客さまが来店した際、『（ツケを支払っていないので）お帰りください』と告げ、退店していただきました」

3.出禁にした影響は？

「その後、ツケの回収には成功しました。その常連さまとは疎遠になり、連絡も取らなくなりました。たまに安否が気になりますね」

3）美容院A（ネット・電話予約または来店時に予約可能、個人経営で小規模）

1.出禁にした理由は？

「⾧時間かかる施術メニューで予約をしていたにもかかわらず、当日に無断で予約をキャンセルするお客さまがいました。無断キャンセルでない場合も、『今月はお金がないのでキャンセルしてください』とドタキャンされることが多く、困っていました」

2.どうやって出禁にした？

「当日に無断キャンセルをされた際、キャンセル料をいただきました。すると、その後は予約の連絡が来なくなりました。今後、仮に同じお客さまから予約の電話があったとしても、お断りする方針でいます」

3.出禁にした影響は？

「スタッフのストレスが軽減され、無断キャンセルなどによる機会損失（時間やコストが無駄になる）がなくなりました」

4）番外編：美容院B（ネット・電話予約または来店時に予約可能、個人経営で小規模）

最後に、出禁にはしていないものの、困っているという美容院の事例を紹介します。

1.何に困っている？

「⾧年の常連さんが認知症になってしまい、予約したのを忘れてしまい当日に来店しなかったり、逆に予約をしていないのにふらっと現れて『髪を切って欲しい』と言ったりして、困っています」

2.どうして出禁にしない？

「常連さんなので、できれば出禁にはしたくないです。来店された際に席と時間の空きがあれば対応するくらいしかできませんが、『今後の予約の受付については対応を考えなければいけないな』とは思っています」

３　今どきは「出禁」もDX化

ここまで紹介した事例からも分かるように、出禁の判断や実行は、現場スタッフにとって少なからず精神的な負担を伴いますが、最近ではテクノロジーを活用したDX（デジタルトランスフォーメーション）の手法で、よりスマートに出禁の管理を行えるようになっています。

特に飲食店などは、昔ながらの予約台帳や店主の裁量で顧客の管理を行っていることも多いですが、出禁の管理をDX化することで属人的な判断によるトラブルを防ぎ、現場の負担も減らすことができます。システム導入を検討してみるのも一手でしょう。

例えば、次のような対応が考えられます。

1.AIカメラや顔認証システムによる不審者・迷惑客の自動検知

過去にトラブルを起こした人物をデータベースに登録しておくことで、当該人物が入店した際にスタッフの端末へ通知が飛びます。

2.顧客管理システムでのブラックリスト共有

系列店舗やツールの利用店舗全体でトラブル情報をリアルタイム共有し、予約段階でブロックします。

3.オンライン予約時の「利用規約」への同意

迷惑行為時の出禁措置を明文化し、チェックを入れることで法的な合意形成を行います。

4.迷惑行為のクラウド録画

音声付きの鮮明な映像をクラウドに保存し、警察や弁護士への証拠提出を迅速化します。

以上（2026年5月作成）

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